/img/tv1.svg
RU KZ
Hang Seng 23 372,43 KASE 2 155,58
РТС 955,34 FTSE 100 5 510,33
DOW J 21 641,19 Алюминий 1 552,50

#Казнефть. Часть 3: Петролеус Де КазМунайГазос

Какие задачи стоят перед нашей национальной компанией «КазМунайГаз», что сдерживает ее развитие, куда она движется?

28 Ноября 2019 08:30 5328

#Казнефть. Часть 3: Петролеус Де КазМунайГазос

Автор: Олжас Байдильдинов

В предыдущих частях был представлен анализ «Почему Казахстан не Дубай» и фундаментальные факторы роста цен на бензин в РК.

Сейчас хотелось бы представить некоторое видение проблем, стоящих перед КМГ. Некоторое время я работал и в аналитических структурах группы, и в нефтесервисных компаниях, потому с большой любовью отношусь к нашему национальному достоянию и с уважением к руководству компании, хотя и не знаком лично.

Однако следует отметить, что НК сталкивается с большим количеством проблемных вопросов, от решения которых будет зависеть развитие не только самой нефтяной компании, но и всей нашей экономики (в будущем).

Наверное, КМГ будет посвящено несколько материалов, включая анализ финансового состояния, развития дочерних и зависимых компаний (ДЗО), предстоящего IPO, а сейчас цель – обозначить ключевые вопросы в рамках цикла материалов о казахстанской нефтегазовой промышленности. Предупреждаю сразу – информации в стиле популярных телеграм-каналов «по сообщениям некоторых источников» или информационных атак здесь не будет. Только анализ ситуации и выводы без какого-либо инсайда. Что ж, начнем.

1. Чему учит история

Что такое PDVSA? Это Государственная нефтегазовая компания Венесуэлы – Petroleos De Venezuela Sociedad Anonima. Компания была основана в 1975 г., а после прихода к власти Уго Чавеса и национализации нефтяной отрасли она достигла пика своего развития (после 2000-х годов, когда компании «исполнилось» 26-27 лет). Но затем дела пошли плохо. Международные суды с западными нефтяными гигантами из-за национализации, санкции, падение добычи нефти по естественным причинам, а также в результате нехватки инвестиций и новых технологий. Подкосило госкомпанию и падение цен на нефть. Сейчас компания находится на самом «дне» – объявлен дефолт по международным кредитам, производство углеводородов ежегодно падает, и это притом, что Венесуэла сегодня номер один в мире по доказанным запасам нефти – ее больше, чем в Саудовской Аравии!

Некогда служивший хребтом национальной экономики, гигант сам стал нуждаться в помощи. Нефтяные надежды рухнули, а госкомпания переживала в том числе и внутренние потрясения: кадровые чистки, увольнение почти половины сотрудников, назначение главой компании армейского генерала (лояльного президенту) и уголовные дела в отношении бывших топ-менеджеров за кражи и хищения.

Единственная подобная компания в мировой истории? Отнюдь. Классическая модель развития и падения любой национальной компании. Увидеть подобный сценарий у нас, конечно, не хотелось бы.

Но вопрос даже не в том, что непрекращающееся падение экспорта нефти из Венесуэлы стало результатом довольно жестко проводимой политики усиления госкомпании в нефтяной отрасли, а в том, что любая компания через некоторое время сталкивается с естественным падением добычи нефти (а у КМГ на основных добывающих активах это происходит уже давно), и тогда вопросы правильности выбранной стратегии станут уже неактуальными – ибо время уже прошло. Как говорится, поздно пить боржоми (к слову, у КМГ были активы и в Грузии).

Сейчас доля КМГ в казахстанской добыче нефти составляет лишь 26%, природного и попутного газа – 15%. И на вопрос: «Можно ли увеличить долю путем явной или скрытой национализации» – ответ неочевиден, но что-то делать нужно. Для сравнения, в нефтедобывающих странах Персидского залива государственные компании контролируют по 70-90% всей национальной нефтедобычи.

Сейчас Венесуэла добывает менее 1 млн баррелей нефти в сутки – это трехкратное падение по сравнению с максимальным уровнем начала 2000-х годов в 3,2 млн б/с! В некоторые периоды госкомпания фактически руководилась не топ-менеджерами, а Министерством энергетики страны (примеров такой модели управления отраслью, в принципе, много).

К своему 45-летию компания находится в состоянии дефолта. «Молодой» 18-летний «КазМунайГаз», конечно, в гораздо более лучшей форме, но «Петролеус Де Венесуэла» – это страшный сон любой государственной нефтяной компании, и, будем надеяться, история нас научит.

2. КМГ неэффективен?

Видели недавно в месенджерах графики с чистой прибылью нефтяных компаний в разрезе на одного сотрудника? КМГ в этом рейтинге был на последнем месте – $21,8 тыс на одного сотрудника в год. Чуть больше было у российской госкомпании «Роснефть» – 25,8 тыс, «ЛУКОЙЛ» – 86,9, американские гиганты ExxonMobil и Chevron – 294 и 329 тыс, а лидером «списка» была саудовская госкомпания Saudi Aramco с фантастической цифрой в 1,5 млн долларов год.

Конечно, это не означает, что каждый работник Саудовской госкомпании в 72 раза эффективнее работника нашей госкомпании. В целом проводить такие бенчмарки нужно с учетом модели развития, состояния разрабатываемых месторождений, налоговой нагрузки и т. д., но почему-то было показано именно так. Я даже не знаю, в контексте чего и где был этот график, просто много кто «перекидывал» его или постил в соцсетях.

Странно, что в нацкомпании оставляют такое формирование общественного мнения без адекватного внимания. Особенно в преддверии IPO. Ну да ладно, не в этом суть.

Суть в том, что КМГ по многим показателям оказывается менее эффективен и по сравнению с мировыми компаниями (а одна из стратегических целей для КМГ – войти в 30 мировых нефтегазовых компаний), и по сравнению с другими национальными компаниями, и по сравнению с компаниями, обладающими сопоставимыми размерами бизнеса. Почему?

Потому что нацкомпания несет тяжелое бремя поддержи нашей с вами экономики. На одном только субсидировании внутреннего рынка ГСМ недополученная прибыль Группы составляет около $1 млрд в год. Этому я посвящал аналитическую программу ещё в 2016 году. Сравнивал цифры и цены по продажам на внутреннем рынке, нетбэку по экспортным направлениям и получалась такая сумма. А в целом, наш внутренний рынок ежегодно «субсидируется» нефтяными компаниями примерно на $2 млрд, на тот момент половина этой «почетной» миссии обеспечивалась «КазМунайГазом». Сейчас несколько больше.

Поэтому при постановке вопроса: «Почему неэффективен КМГ?» – следует задать и второй вопрос (адресованный нам самим): «А готовы ли мы платить за то, что КМГ станет эффективной компанией?».

Справедливости ради стоит отметить, что это характерная особенность многих, если не всех, наших нацкомпаний. Просто так сложилось… И для граждан это неплохо, просто преподносят эти факты под другим соусом.

Да, действительно, КМГ при сравнениях зачастую будет проигрывать, но нацкомпании достались уже выработанные месторождения, кроме того, на НК лежит большой груз социальной ответственности в виде поддержки занятости, строительства социальных объектов и тд. Главный вопрос, которому будет посвящен отдельный материал: куда начнет двигаться нацкомпания после IPO? Повышение эффективности будет означать и постепенный отказ от льготных поставок нефти/ГСМ на внутренний рынок, дальнейшее сокращение персонала, так как на примере РД КМГ мы все увидели: не очень-то получается совмещать статус госкомпании и публичного листингованного эмитента. Цели у акционеров абсолютно разные.

3. KMG EP-Catering – зеркало нашей современности?

В конце октября Антикоррупционной службой было начато расследование в отношении генерального директора и начальника отдела закупок ТОО KMG EP-Catering по делу получения взятки в размере 3 млн тенге от индивидуального предпринимателя за «положительное решение вопроса по приобретению и поставке продуктов питания и дальнейшее покровительство». Компания является 100%-ной дочкой АО «НК «КазМунайГаз».

Ну, вы сами понимаете, какая общественная реакция бывает на такого рода новости. Но это весьма показательный факт с точки зрения внутренних проблем нацкомпании.

Во-первых, зачем вообще нужна «дочка», занимающаяся кейтерингом (обеспечение питанием) и клинингом? На сайте компании указано, что она была создана в 2001 году, штат более 1000 человек. Актуального ГПЗ (годовой план закупок) на 2017- 2019 гг. я не обнаружил, есть только за 2016 год – общая сумма закупок 3,4 млрд тенге. Вероятнее всего, в 2019 году закупки компании составляли около 3,7-3,9 млрд тенге (компании группы НК ориентированы в основном на КМГ и не особо сильно растут в доходах).

Принципиальный вопрос: а сколько вообще ДЗО у КМГ? Знаете, я изучил три годовых отчета и официальный сайт НК и эту цифру не нашел. Сколько было, сколько стало, сколько должно стать? В целом, вопрос «перегруженности» дочерними компаниями стоит давно и в долгосрочной стратегии НК есть цель сокращения уровней управления и избавления от непрофильных активов, но данных о количестве ДЗО почему-то нет.

Во-вторых, что позволяет решить «дочка» в непрофильной сфере? Возможность закупок из одного источника (ОИ). По государственным компаниям ОИ, в целом, является большой проблемой, и в рамках внутрихолдинговой кооперации (в рамках АО «ФНБ «Самрук-Казына») по различным исследованиям и заявлениям официальных лиц закупки могут на 20-30% превышать среднюю стоимость «по рынку».

По-хорошему, нашему фонду национального благосостояния следовало бы исключить пункт об ОИ в рамках закупок холдинга. Сразу было бы понятно, где цены завышены, да и многочисленные участники рынка оптимистично восприняли бы такую инициативу. Чем не снижение доли государства в экономике и помощь частному бизнесу?

В-третьих, следует все же признать, что модель закупок несовершенна по самой своей природе. Наименьшая цена зачастую означает такое же качество. Если КМГ закупало бы эти услуги по питанию у «частников», вероятнее всего, это сказалось бы на качестве питания. А Вы попробуйте плохо накормить несколько тысяч голодных вахтовиков – там и до очередной забастовки недалеко. То есть у этого ТОО есть и вполне объективная причина существования (с учетом недостатков системы закупок), однако получение взяток говорит о том, что всё же на качестве экономили.

В обществе давно существует запрос на хорошую проверку деятельности национальных компаний и холдингов, поскольку различных руководителей и работников государственных органов «ловят» порой за какие-то небольшие суммы, тогда как в госкомпаниях крутятся гораздо бОльшие объемы. Как в той старой шутке:

– Мне кажется, что я не выиграю у вас тендер.

– Спорим на 15%, что выиграешь?!

4. 18 мне уже – куда расти?

Нацкомпания была основана в 2002 году, то есть в феврале следующего года КМГ исполняется 18 лет. Если сравнить показатели начального периода деятельности и «сейчас» – разница огромная и позитивная. Если посмотреть на краткосрочные показатели, то всё неоднозначно: за последние 3 года запасы АВС1 снизились с 667 млн тонн до 626 млн тонн на конец 2018 года (возможно, отчасти в результате переоценки и снижения мировых цен), запасы газоконденсата и природного газа – также снижаются.

Добыча нефти за 3 года выросла на 4,9% с 22,6 млн тонн до 23,6 млн, то есть в среднегодовом выражении прирост составлял 1%, но в основном был обеспечен долями в совместных проектах. Обеспеченность запасами КМГ составляет 34 года (то есть через 34 года при текущем уровне добычи запасы закончатся).

Картина с производственными показателями не совсем радужная. К этому можно добавить и факт отсутствия обнаружения новых крупных месторождений на суше или на море. Компании нужно расти.

Если брать углеводородное сырье (УВС) в совокупности, то с 2016 года запасы нефти, газоконденсата и газа снизились с 8,3 млрд баррелей нефтяного эквивалента до 7,8 млрд баррелей н. э. (-5%).

За 18 лет не появилось нефтегазохимического комплекса, сейчас его только строят, хотя поручение Первого Президента Н. Назарбаева было дано еще в 2009 году. В конце 2009 года Нурсултан Назарбаев подчеркивал: «…в этой программе (индустриализации) предусматривается строительство нового нефтехимического комплекса в Атырауской области, и он должен выпускать огромный спектр продукции, не только продукты нефти и газа, но и пропилен, и этилен. Сейчас вопрос прорабатывается правительством с инвесторами. Я надеюсь, что мы его будем строить».

За это время крупные нефтехимические комплексы появились в Азербайджане, Узбекистане, сопоставимые с КМГ татарская «Татнефть» и башкирская «Башнефть» производят на своих комплексах огромное количество продукции от смазочных масел до автомобильных шин.

Сейчас стоимость завода оценивается примерно в 8 млрд долларов. Будет СП с китайскими партнерами. Мог бы «КазМунайГаз» сам построить такой современный завод? Вероятнее всего, да. Если бы средства не распылялись на различные проекты, в том числе и непрофильные.

Недавно вышла новость о том, что одна иностранная компания отказалась от разведки и разработки шельфовых месторождений в РК. Очевидно, что НК не сможет самостоятельно (в том числе и по финансовым обстоятельствам) их разрабатывать. И возникает вопрос – а куда вообще должна расти компания? В каком направлении? На суше – за счет разведки новых и доразведки старых месторождений? На шельфе Каспия? Уходить в глубокую переработку и нефтегазохимию? Хороший вопрос.

Отмечу, что на ближайшие пять лет в рамках 10-летней стратегии одним из приоритетов определено выравнивание ситуации с долговой нагрузкой. То есть свободных денежных средств на новые проекты не предвидится.

Напомню, что в августе 2015 года наш Национальный банк купил у «ФНБ «Самрук-Казына 10% + 1 акцию КМГ, член правления ФНБ Берик Бейсенгалиев тогда говорил «… решение о сделке было принято для выправления финансовой устойчивости «КазМунайГаза». Общий эффект (а там был и «обмен» облигациями) указывался в размере 4,7 млрд долларов. Тогда это воспринималось как экстренная помощь КМГ, и было весьма неожиданным. Кто бы мог подумать, что нефтяному гиганту, который помогал всей национальной экономике, потребуется финпомощь? Совокупный долг «КазМунайГаза» тогда оценивался в 18 млрд долларов.

Проблемы нацкомпании и ее долгов на самом деле лежат не только в нефтегазовой плоскости. НК выполняла много социальных проектов, распыляя средства и накапливая долги, а различные составы правительства не особо «кормили дойную корову». Ситуация должна измениться.

Знаете, недавно эксперты подсчитали сумму, которую государство влило в спасение казахстанских банков за последние 10 лет – это свыше 20 млрд долларов. Представьте, если бы эти средства направили на развитие нефтегазовой компании? Это готовый нефтегазохимический комплекс, это новые месторождения на суше и море, это снижение долговой нагрузки и фундамент будущего роста налоговых поступлений.

Говорят, у победы много отцов, а поражение всегда сирота. Очевидно, что к совершеннолетию КМГ подходит не в лучшей форме, и «виноват» в этом не только сам «КазМунайГаз».

Снижение запасов УВС, долговая нагрузка, отсутствие новых добывающих проектов, низкая доля НК в республиканской добыче, отсутствие собственных проектов на шельфе Каспийского моря, которое когда-то называли вторым Мексиканским заливом – это не только и не столько результат принятых решений в самой нацкомпании.

Неделю назад председатель ФНБ Ахметжан Есимов отметил, что нужно принимать решения, как в Российской Федерации, предоставляя налоговые преференции по старым истощенным месторождениям. И инициативы в целом были поддержаны еще на совещании в Атырау с участием Президента Касым-Жомарта Токаева.

Налоговые послабления, к слову, это не про «КазМунайГаз». НК является одним из крупнейших налогоплательщиков страны, и в разрезе на один баррель добываемой нефти выплачивает налогов гораздо больше иностранных компаний.

Думаю, что пришло осознание необходимости поддержки «КазМунайГаза». Если не будет поддержки, а только социальная и налоговая нагрузка – пример такой компании описан в самом начале.

5. Игра престолов

Кадровые перестановки в наших национальных компаниях, и нефтегазовая не исключение, называют Игрой престолов. Кто кого куда назначил, кого скоро снимут, у кого какие с кем отношения и т. д. Любимая тема в столовых, ресторанах после трудовой недели и просто обычных разговорах за чаем. Ну так ведь?

Отчасти это объясняется непрозрачной системой принятия решений, включая и самих глав нацкомпаний. Что является причиной отставки или назначений? Какие идеи или направления будет развивать новый глава? Обычно это тайна за семью печатями. Если бы каждый глава наших нацкомпаний приходил с четкой программой действий и предложений – у сотрудников и общества в целом было бы понимание, какие направления будут развиваться, на что будет упор. Прозрачность кадровых назначений в нацкомпаниях – большой вопрос. А с учетом роста сознательности граждан таких вопросов со временем будет больше.

С другой стороны, мы можем посмотреть на действующую структуру и с точки зрения самих председателей. Вот представьте, что вас назначили главой какой-то нацкомпании или холдинга. Да-да, именно вас. Что вы сделаете? Для развития (каким оно видится вам) нужно будет менять людей или их «взгляды». А вы знаете, что вам, как первому руководителю, не очень-то и удастся за время своего председательства «добраться» до всех дочерних и внучатых компаний? Вот такая ситуация, хотя она тоже полезна для системы сдержек и противовесов.

На мой взгляд, это все мешает проведению реформ, внедрению новых решений и в целом негативно сказывается на компаниях и дочках. Поменялся где-то руководитель – все будут ждать, как это отразится на дочерних компаниях. Коллектив может начать работать более осторожно, ориентируясь на другие «центры силы», затем следует кризис недоверия и нежелание нести ответственность – ведь руководитель дочки может вскоре поменяться – тогда зачем рисковать, что-то подписывать, что-то решать? Это перерастает в перманентные кризисы управления.

У нас есть великолепный пример, основанный в том числе и на мировом опыте – после выборов Президента кабинет министров и акимы автоматически уходят в отставку. У главы (страны) есть полноценная возможность формирования единой команды.

Почему бы это не внедрять в нацкомпании? Прописать особые условия в трудовых договорах, постановлениях правления и СД – назначили нового главу национальной компании – весь топ-менеджмент, включая и совместно контролируемые компании, переходит в статус ВРИО – временно исполняющих обязанности. Новый глава должен обладать полномочиями формировать свою команду для конкретных, осязаемых и прозрачных целей. Это снимет многие вопросы и послужит развитию нацкомпании.

За 17 лет в КМГ восемь раз менялись первые руководители, то есть в среднем каждый глава оставался на посту чуть больше двух лет: Л. Киинов (2002-2003), У. Карабалин (2003-2008), С. Буркитбаев (май 2008-август 2008), К. Кабылдин (2008-2011), Б. Акчулаков (октябрь-декабрь 2011-го из-за событий в Жанаозене), Л. Киинов (2011-2013), С. Мынбаев (2013-2018), только двое из них – Узакбай Карабалин и Сауат Мынбаев «продержались» по пять лет. В ноябре прошлого года председателем был назначен Алик Айдарбаев.

Следует отметить, что эта «игра престолов» началась уже в первые месяцы – известный в РК телеграм-канал начал сливать разные письма и материалы против новых назначенцев, обвиняя их в коррупции. Жаль, что НК оставляет такие материалы без достойного ответа, как говорится, осадок-то остается.

Очевидно, что Алик Серикович и как опытный нефтяник, и как политик пользуется существенной поддержкой – в мае прошла встреча с Касым-Жомартом Кемелевичем, а в середине ноября состоялось заседание Совета по управлению фондом национального благосостояния под председательством Первого Президента, на котором были заслушаны отчеты А. Есимова, С. Мынбаева, А. Айдарбаева и Г. Пирматова.

Выражение такой поддержки весьма важно для любого главы нацкомпании и холдинга, а со временем, на мой взгляд, от политического веса главы КМГ будет зависеть и развитие компании (ведь налоговые и другие меры поддержки «выбить» будет непросто).

6. АПЛ КазМунайГаз, или Сколько получают в нацкомпании

Знаете сколько в нацкомпании мораториев? Мораторий на прием новых сотрудников – нельзя раздувать штат, мораторий на увольнение действующих – социальная стабильность, мораторий на повышение заработных плат и так далее. Не хватает только моратория на введение новых мораториев.

Возвращаясь к примеру ТОО KMG EP-Catering – я не знаю, какая заработная плата у генерального директора, но могу предположить, что по «сетке» в качестве сервисной дочки его заработная плата была 800-900 тыс тенге, может, 1 млн. Много это или мало? Если предположить, что у человека жена и трое детей (например), то это немного. Если учесть, что он руководит производственным штатом свыше 1000 человек и несет ответственность за годовой объем закупок почти 4 млрд тенге – вообще копейки. В прямом смысле этого слова. Несоразмерный уровень оплаты труда и ответственности.

Несколько девальваций и различные моратории существенно обесценили уровень заработных плат в КМГ. Раньше был такой мем «10 признаков сотрудника КМГ», и там был пункт «мечтает уйти работать в ТШО». И это по большому счету правда, ведь уровень оплаты в иностранных компаниях гораздо выше.

Руководитель добывающей дочки КМГ получает примерно 1,2-1,5 млн тенге (до вычета налогов), примерно такую же заработную плату будет получать вполне рядовой инженер в иностранных компаниях (в РК или за границей). Представьте, каким опытом нужно обладать, чтобы возглавлять нефтяную компанию? И вот в РК он по сути получает около 3 тыс долларов. Это даже не в разы, а в десяток раз меньше, чем аналогичные должности в иностранных компаниях, работающих за рубежом. А компания при этом может зарабатывать сотни миллионов долларов в год.

Это, естественно, будет приводить к различным коррупционным проявлениям, оттоку кадров (или непривлекательности для новых), а нефтянка предъявляет очень высокие требования к навыкам и опыту инженеров и технического персонала. Как «КазМунайГаз» может расти и развиваться при таких ограничениях? На мой взгляд, нужен пересмотр этой системы оплаты труда.

В нынешней системе КМГ похож на АПЛ – атомную подводную лодку. Есть трудовой коллектив – вот с ним и плывем. На АПЛ под водой, которая уходит в боевое дежурство, тоже своего рода «мораторий» на прием новых «сотрудников», если это конечно не ихтиандр.

В целом, в плане снижения численности сотрудников у КМГ действительно есть успехи: за три года удалось добиться снижения численности со 100 тыс до 83 тыс (при этом, как отмечал выше, добыча выросла): 24 тыс человек в сегменте разведка и добыча, 15 тыс переработка и маркетинг, 21 тыс в сегменте транспортировка, 22 тыс нефтесервис и пр.

7. Утонувшая экспансия

Годы роста нефтяных цен привели «КазМунайГаз» к новым проектам за рубежом: это и «КазТрансГаз-Тбилиси» (влили туда около $130 млн, не знаю, сколько в итоге удалось вернуть), и разведочный актив в Северном Море White Bear (РД КМГ купил часть акций проекта и вместе с British Gas и Maersk Oil пробурил разведочную скважину, которая оказалось «сухой»), и планы выхода в составе консорциума на иракское месторождение, и покупка перерабатывающих активов и розничной сети АЗС в Восточной Европе, какую-то гостиницу строили (или купили) в Грузии и т. д.

Была некоторая эйфория из-за высоких цен на нефть. Сейчас КМГ стремится выйти из зарубежных проектов. Какая все-таки была цель? Возможно, сейчас с учетом пройденных лет и инвестиций понятно, что нужно было сосредоточиться внутри страны. Или нет? Хотелось бы видеть КМГ в зарубежных проектах, казахстанский логотип за границей – это ли не мечта любого гражданина и цель уже подзабытой программы 30 корпоративных лидеров?

Но, очевидно, что это упирается не столько в вопрос компетенций кадров или технических возможностей, а в финансы. Значит, выхода за рубеж пока ждать не следует.

Помните, знаменитый вопрос и ответ Владимира Владимировича про подлодку? Перефразируя, можно сказать: «А что с зарубежной экспансией?». «Она утонула в холодных водах Северного моря».

8. Что делать с закупками?

За три года объем закупок ТРУ (товары, работы, услуги) НК КМГ превысил 6,8 трлн тенге. Много инициатив было внедрено (к примеру, категорийные закупки), много осталось нереализовано (например, расчет совокупной стоимости владения). Есть цифры по экономии различных сумм, но нет подсчетов – а во сколько сама компания или ДЗО оценивают негативный эффект от действующей системы закупок?

Выше уже разбирали пример с кэйтерингом, самое дешевое – далеко не самое лучшее, и в конечном счете худшее качество означает, что компания переплатит за замену, ремонт, простои и тд. Кроме того, в целом по ДЗО много усилий и рабочего времени тратится на проведение тендеров, изучение документаций, оспаривание различных ситуаций, и всё это влияет на производство.

Иностранные компании – Карачаганак Петролеум Оперейтинг, Тенгизшевройл, NCOC – работают и закупают по другим принципам. Цена для них не является главным критерием, и как правило, эта система оказывается более эффективной в долгосрочном плане.

Я вообще считаю ненужным жесткий контроль расходов. ФНБ стремится к лучшему мировому опыту, а он (лучший мировой опыт) говорит о чем? О том, что не нужно контролировать расходы, главные показатели – чистая прибыль и рост стоимости актива.

Полагаю, руководители ДЗО должны выполнять стратегические цели по росту доходов, снижению затрат (но не в исчислении только одного года), росту чистого дохода. Это главный критерий, особенно в высокотехнологичной нефтегазовой отрасли. Если наш легкоатлет будет покупать кроссовки по правилам закупок, то ему придется покупать самые дешевые и он не сможет победить в международных соревнованиях.

Наши нацкомпании часто обвиняют в «затачивании» тендеров под определённого поставщика – да это встречается, ну а как еще обеспечивать непрерывность производства, если в каждый тендер лезут все, кому не лень (в том числе и наслушавшиеся всяких тендерных «гуру»).

В действующих правилах закупок много недостатков и их можно назвать препятствующими развитию КМГ. С этим нужно что-то делать. У руководителей должна быть некоторая свобода действий, а по системе нацкомпаний и холдингов тратится слишком много рабочего времени на все эти процедуры. К слову, и у поставщиков/подрядчиков также растут штаты закупщиков.

Не знаю, есть ли такой внутренний анализ у НК, но предположу, что за последние годы в целом выросли ТМЗ (потому что необходимо иметь запасы, иначе с тендерами можно что-то не успеть), выросла концентрация закупок (т.к. выгоднее и стабильнее иметь контракт с кем-то на широкий спектр закупок ТРУ, чем с десятком разных), и растет показатель рабочего времени, затрачиваемого внутри компаний, на выполнение всех процедур.

Справедливости ради стоит отметить, что правила закупок ФНБ позволили снизить влияние различных региональных элит на КМГ и создали понятные правила игры.

9. Тотем

В завершении этой части публикации немного лирики. С каким тотемным зверем можно ассоциировать «КазМунайГаз»? Наверное, подошел бы снежный барс. Он не может бежать быстро как гепард (нефтяные компании, добывающие легкую нефть), он не может сравниться с силой льва или тигра (западные нефтяные корпорации, за которыми стоит политическое лобби), он объективно слабее других высших хищников, но он силен в выживании.

Никто не сравнится с барсом в его родной стихии – непригодной для жизни многих зверей. Только барс может охотиться и поддерживать популяцию в неприступных снежных горах, которые можно сравнить с нашими выработанными или трудноизвлекаемыми месторождениями.

Если трезво взглянуть на ситуацию, КМГ еще не готов разрабатывать морские месторождения – может нужно отдать их разработку и сервисное обслуживание специализированным компаниям (главное сохранить полное или ключевое владение), мы не откроем и каких-то крупных сухопутных месторождений в РК, что же остается? Выработанные и трудноизвлекамые запасы. Легкая нефть в мире уже закончилась, «КазМунайГаз» с самого начала работал именно с такими месторождениями, и это должно стать его козырем.

Вы инвестор и наблюдаете за IPO КМГ? Это не показатели запасов нефти и газа. Это не добыча углеводородов и доли в крупных проектах. Это технологии и опыт, которые будут востребованы в мире через 5-10 лет.

P.S. На вершины гор опускается холодная ночь (Казахстан после 2030-х годов столкнется со снижением добычи нефти)... Уже слышны завывания снежной метели (добыча нефти падает в Кызылординской и Актюбинской областях, вскоре начнется в Мангистауской) … Барс прижимается к снегу, напрягает все мускулы и готовится к прыжку… От этого прыжка зависит многое…

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Подписка на новости: