/img/tv1.svg
RU KZ
Бургер «made in KZ»

Бургер «made in KZ»

Каков он современный мир бургеров?  Обзор отечественного фаст-фуд рынка от abctv.kz.

17:40 03 Ноябрь 2016 18535

Бургер «made in KZ»

Автор:

Светлана Умыргалеева

Какой уикенд обходится без похода в кино и «пира» на фуд-корте с дежурной пиццей, суши или бургером? Это традиция. А соображения пользы и экономии бюджета можно оставить и для будней. Огромная индустрия позаботилась о том, чтобы мы могли удовлетворить свой голод, аппетит и желание праздника, вкладывая вполне определенный смысл в слово «фастфуд». За последние годы на этом рынке изменилось многое, начиная с главных игроков, заканчивая ассортиментом.

Вкус первых бургеров

Сколько денег утекло из карманов казахстанцев с тех пор, как на постсоветском пространстве появились первые заведения фаст-фуд-направления. Вкус к экзотическим по тем временам кушаньям привил казахстанцам легендарный «Шегис», который открыла в Алматы корейская компания «Тильбоне» во главе с Мин Бон Сик. В конце 90-х ресторан имел статус самого популярного заведения, куда приходили отведать очень недешевые гамбургеры - 120-150 тенге при средней зарплате тогда в 10 тысяч тенге, чизбургеры, сэндвичи на тостерном хлебе, хот-доги, куриные ножки в панировке. В то время мало кто задумывался о пользе или вреде такой еды, она была в новинку, а, значит, вкусна и желанна. К слову, очевидцы, работавшие в «Шегисе» рассказывали, что в заведении строго соблюдались все санитарно-гигиенические нормы, возможно, в силу того, что рестораном владели педантичные корейцы.

В 1999 году в южной столице открылось первое казахстанское кафе быстрого питания Mc Burger. Подражание заокеанскому McDonald's выражалось не только в названии, но и в стиле оформления, за что кафе назвали в СМИ «маленьким уголком Америки». Булочки, котлеты и другие ингредиенты – все было исконно отечественным, кроме поваров, которых специально пригласили из Турции, чтобы обеспечивать максимальное сходство местной продукции с импортными бургерами. Кафе быстро нашло поклонников и приобрело такую популярность, что в скором времени было открыто еще 6 точек. Сегодня от сети осталось всего одно кафе, что неудивительно, учитывая масштабы современной конкуренции.

Еще одна славная страница в истории казахстанского фаст-фуда связана с появлением на рынке «Ростикс» в 2001 году, позже преобразовавшегося в «Ростикс-KFC». Меню сети отличалось мультинациональным разнообразием, включая пельмени, куриный шашлык, чебуреки, пирожки и, наконец, фирменный бургеры KFC Original Recipe, Twister и Zinger. После окончательной продажи ресторанов «Ростикс» KFC, на рынке Казахстана появляется первый мировой бренд фаст-фуда, точка которого открылась 25 октября в ТРК MEGA Astana под совместным с «Ростиксом» брендом, а затем и в алматинском MEGA-центре. Позже та же компания Americana Group завезла в Казахстан франшизу Pizza Hut, а в 2011-появилась первая точка сети Hardee’s. Дальше – больше. Точки фаст-фуда стали плодиться, как грибы после дождя, этому способствовало открытие многочисленных ТРЦ в Казахстане, а с ними и кинотеатров, поход в которые для казахстанцев почти всегда сопряжен с посещением кафе быстрого питания.

Фаст-фуд завоевал любовь молодежи

Согласно результатам исследований агентства Nielson, основными посетителями ресторанов быстрого питания остаются молодые люди в возрасте 15-35 лет. В среднем они посещают рестораны до 3-х раз в неделю, что для большинства из них такой вид досуга превратился в привычный способ времяпрепровождения с друзьями. Для сравнения, взрослое население страны посещает аналогичные рестораны реже, до 1-2 раза в неделю, и в большинстве случаев вместе с семьей – для них это больше всего вызвано желанием их детей или членов семьи принять пищу вне дома или «отдохнуть» от домашней кухни.

В Алматы около 20% жителей от 18 до 35 лет посещают фаст-фуд рестораны хотя бы 1 раз в неделю, а 25-30% - несколько раз в неделю. Если говорить о показателях по стране, то 43% казахстанцев также посещают рестораны несколько раз в месяц, при этом частота посещения снизилась с нескольких раз в месяц до одного раза в месяц. Доля тех, кто посещал рестораны фаст-фуд один раз в неделю и чаще, сохранилась.  

Чаще всего казахстанцы посещают рестораны быстрого питания в обеденное время. 35% респондентов посещают рестораны быстрого питания во время обеда, по сравнению с прошлым годом эта цифра выросла с 15% до 35%. Также казахстанцы забегают перекусить вечером - 15% в 2016 году - против 30% в 2015 году. При этом завтракать в ресторанах быстрого питания предпочитает всего лишь 1% опрошенных.

 «Цена-качество» диктует выбор

Результаты исследования также показали, что международные сети быстрого питания – наиболее посещаемые. Причем цены на меню в них отличаются не существенно – разница составляет всего 100-200 тенге. Средний чек равен примерно 1 800 тенге. На чем же основывается выбор ресторана быстрого питания потребителями, если цена не сильно отличается среди конкурентов? По данным исследования агентства Nielson, основным критерием выбора ресторана является соотношение «цена-качество» - гости хотят за разумную цену получить вкусные блюда из качественных ингредиентов. Здесь также немаловажен размер блюда, вторым критерием является ассортимент - широкий ассортимент вкусной еды, наличие детского меню, специальных промо предложений, блюд для компаний – важный фактор в пользу того или иного ресторана. Кроме этого, наличие в меню блюд, соответствующих концепции здорового питания, делают заведение более привлекательным. Качество cервиса – третий фактор, на который опираются гости при выборе ресторана. Сюда можно отнести отсутствие очередей, быстрое приготовление блюд и быстрое обслуживание, приветливый и внимательный персонал.

Что предлагает казахстанцам сеть международных бургерных?

Burger King. Первый ресторан открылся в 2012 году в ТРК «MEGA Alma-Ata». За 4 года сеть разрослась до 27 ресторанов. По данным службы маркетинга, ежедневно рестораны этой сети посещает более 15 000 человек. В прошлом году в заведениях сети побывало более 6 млн человек, а в первое полугодие 2016 года более 3,5 млн гостей. Средний чек обходится посетителю в 1000-1500 тенге. В 2015 году оборот без учетов налогов составил более 22 млн долларов.

Ингридиенты для приготовления бургеров импортируются из таких стран, как Польша, Голландия, Россия. Президент и председатель совета директоров Burger King в Казахстане Ануар Утемуратов объясняет это тем, что в Казахстане еще нет поставщиков, чья продукция отвечала бы всем необходимым требованиям. Для того, чтобы продукция оставалась свежей используется метод шоковой заморозки. Однако, в настоящее время Burger King ведет работу с местными поставщиками по их сертификации и настройке производства. Как утверждают в компании, котлеты на 100% состоят из говядины и изготавливаются по специальной технологии производства завода «Marr Russia». Поставщиком булочек является компания Latmannen Unibake, а свежие томаты и хрустящий лист салата для сэндвичей и салатов поставляет Metro Cash&Carry.

McDonald’s. Первый ресторан в Казахстане. Был открыт весной 2016 года. В ближайшие 2-3 года господин Боранбаев, который выкупил франшизу известного мирового бренда, планирует открыть еще 15 заведений, под которые уже выкуплено 8 земельных участков. 

Поставщиками для казахстанских ресторанов McDonald’s выступят компании, обеспечивающие ингредиентами и российскую одноименную сеть: «Белая Дача» – производитель овощей и салатов, Marr Russia - производитель мясных полуфабрикатов, East Balt Bakery – производитель хлебобулочных и кондитерских изделий и HAVI Logistics – логистический оператор.  Приход такого крупного бренда, как McDonald’s, безусловно, увеличил конкуренцию на рынке.

Альтернативный бургер

От традиционного альтернативный бургер отличается массой критериев, начиная с ингредиентов, заканчивая качеством используемых для его изготовления продуктов. Сегодня этот рынок настолько перенасыщен, что при желании можно отведать не только диетический бургер, но и его вегетарианский аналог. В последнее время стало модно экспериментировать с фаст-фуд-продуктом, делая на него главную ставку в меню.

Астана и Алматы могут похвастать солидным арсеналом заведений с такой направленностью. Как говориться, кто на что горазд. К примеру, в так называемом Фермерском кооперативе «И.В.Мичурин» в бургеры кладут не котлету, а рубленное мясо ягненка, приготовленное в хоспере, то есть печи, на открытом огне, добавляя свежую зелень, помидоры, а в качестве заправки используют домашний майонез. Стоит такая вкуснятина недешево, но гурманы готовы платить за качество.

Компания Gourmet Burger Station не просто сделала ставку на «правильный бургер», но и с первых шагов задала солидные масштабы бизнеса, сразу создав сеть в Астане из трех ресторанов в крупных торговых центрах столицы. В планах компании – открытие ресторана в Алматы. Идея создания сети ресторанов с монопродуктом - бургером была позаимствована у таких мировых брендов как Gourmet Burger Kitchen и Umami Burger Santa Monica.

Правильность бургеров заключается в том, что изготавливаются они из местных продуктов. Компания располагает собственной производственной цепочкой – пекарней и мясным цехом. Фарш для котлет производится внутри компании из чистого филе. Котлеты и другие ингредиенты бургеров новой сети не подвергаются заморозке, и используются исключительно в свежем виде, как утверждают создатели сети.

Для тех, кто следит за фигурой в этом ресторане есть любопытная альтернатива - бургеры без булочек или «салат-бургер», в которых нет хлеба. Есть и такая позиция как «фитнес-бургер» с ржаным хлебом, куриной грудкой, приготовленной на гриле, листьями салата, красным луком и соусом из обезжиренного йогурта. К слову, все соусы в меню тоже собственного производства. Существует также фантазия под названием «бургер-суп», «Наурыз-бургер» с кониной, и даже бургер для вегетарианцев.

Не скупиться местная молодежь, расплачиваясь и за фермерский бургер в RestoBare 6/45, отменный вкус которого гарантируется использованием фарша из местной говядины, сыра чедер, томатов, латука и яйца. А в Crab’s Burger, который буквально недавно открыли в Алматы, можно отведать даже, так называемые, «черные» бургеры с добавлением чернил каракатицы, и фирменные бургеры с мясом лобстера, а также кониной, и вполне традиционные с добавлением домашних соусов и салатом «коуслоу».

Получается, что в ходе своей эволюции фаст-фуд продукт превратился в полноценное ресторанное блюдо. Именно так его позиционируют в новом заведении сети ресторанов - AB Restaurants - бургерной «Бродвей Бургер». Шеф-повар ресторана с новым моноконцептом Дмитрий Вепрынцев разработал рецептуру булочек, сам изготавливает фарш для котлет и делает соусы. Лаконичное меню ресторана, включающее всего три вида бургеров, два вида картошки, салат и коктейли, - в русле концепции, диктующей отказ от громоздких меню и чрезмерного дизайна помещения.

Светлана Умыргалеева 

Мухтар Тойбазаров: Только легенды ходят о казахском гостеприимстве

24 Декабрь 2016 11:33 11032

Известный в Усть-Каменогорске ресторатор, владелец ресторанного двора «Восток-Запад» рассказал abctv.kz, как его заведение приобрело популярность среди туристов, о перспективах и казахском гостеприимстве. 

- Мухтар Серикович, поздравляю вас с наградой к 25 лет независимости.

- Спасибо. На самом деле мы достаточно долго работаем в этой сфере. Привыкли видеть, что, как правило, к подобным юбилейным мероприятиям награждают промышленные предприятия, сельхозформирования. И не очень часто отмечаются заслуги служб сервиса, объектов туризма и ресторации. Это дополнительный стимул для нас. Уверены, что все плоды нашей работы еще впереди.

- Ваше заведение стало популярным среди иностранных гостей, первые интуристы, которые приезжали в этом году по групповой визе, тоже побывали у вас…

- Да, так уж получается, что за 18 лет существования большинство гостей города мимо нашего заведения не проходят. У нас бывали очень многие люди: голливудские звезды, олимпийские чемпионы, голландские и китайские  туристы. Всех туристов наши туроператоры считают необходимым провести через нас. Мы, осознавая это, стремимся работать сервисно, разнообразно. Учитываем специфику приехавших гостей, их вкусы.

- Как удается оперативно подстроить свою кухню под любого потребителя? Наравне с обычными блюдами готовить и традиционные блюда других народов? Как справляетесь?

- У нас пять-шесть поваров, каждый из которых станет украшением любого заведения и на него будут все равняться. Это команда поваров, которую мы формировали с самого основания ресторанного комплекса. В заведении работают ребята, которые пришли к нам с колледжей и работают на протяжении практически всего существования заведения.  Я вас уверяю, в городе больше нет такого заведения, где повара бы работали 13-15-17 лет и получали бесценный опыт. Каждый год мы проводим обучение, возим лучших профессионалов алматинской «Ассоциации Шеф Поваров Казахстана». Выезжаем на международные выставки в Россию, в Алматы и Астану. И в курсе всех последних веянии гастрономической моды.

- А если не секрет, сколько зарабатывают ваши шеф-повара?

- Секрет (улыбается). Много желающих узнать, сколько зарабатывают у нас повара.  Мы никогда не отвечаем на этот вопрос. Потому что к каждому у нас индивидуальный подход. Это точечный бизнес. Здесь невозможно брать людей на работу под какое-то штатное расписание.

- Есть ли какие- то особенные предпочтения туристов, с которыми сложно справиться? И как вам удается угождать всем?

- Когда ты не подготовлен, конечно, это сложно. Наш секрет в точечном подходе. Нужно хорошо ориентироваться в разных группах туристов. То есть, нужно понимать, что к примеру европейцы никогда мясо с жиром не едят. И откровенно говоря, бешбармак они пробуют из чувства деликатности, но это не их меню. Они едят минимум постного мяса, много овощей и много соусов. У китайцев совершенно своя специфика. Если шесть дней иностранный гость будет кушать куырдак и бешбармак, он с ума сойдет и просто сбежит от вас. Нужно абсолютно четко понимать, есть континентальная, есть европейская кухня, есть китайская, итальянская и так далее. Казахская кухня при всей нашей любви к ней достаточно тяжелая.

Мы пытаемся работать, ориентируясь на разного потребителя. В ресторанный комплекс входят пять совершенно непохожих кафе и ресторанов: лаунж-клуб KeyDiBar, кафе восточной кухни «Барбарис», летняя веранда Summer club, летняя терраса BarbaLeto и караоке HIT. Пять независимых заведений с абсолютно разными форматами кухни, начиная от самой демократичной, это восточная, казахская, узбекская, уйгурская кухни до европейской.  Самое последнее веяние гастрономической моды это KeyDiBar, где посетителей ждет паназиатская, итальянская и другая экзотическая кухня. Наши заведения сосредоточены на разную социальную аудиторию. На разный карман. Мы четко знаем, что есть люди, которые за 15-20 тысяч тенге спокойно заказывают блюдо и есть люди, которым нужно сделать его за 1,5-2,5 тысячи тенге. Поэтому мы стараемся диверсифицировано работать, делая разное ценовое предложение.

- За годы существования вы наблюдаете тенденцию роста количества туристов, следовательно, и ваших посетителей?

- К сожалению, мы находимся в тупиковой зоне ВКО. При всем природном разнообразии, который мы имеем. С маршрутной точки зрения. То есть, к нам транзитно невозможно попасть, к нам нужно специально ехать, поэтому достаточно тяжело идет развитие туризма. Но я думаю, проблема в общей неосведомленности людей.  Нужно каждому говорить «а ты знаешь, что у нас в Катон-Карагае есть национальный заповедник. А ты знаешь, у нас в Риддере есть 6-7 туристических маршрутов, выбрав которые можно увидеть красоты нашего Восточного Казахстана». Надо больше в этом направлении работать, повышать информированность людей. И это наша общая задача. И это должно стать предметом заботы каждого восточноказахстанца.

И только за счет въездного туризма мы можем жить и процветать. Знаете, какие удивительные цифры я вам приведу сейчас. Я много езжу по миру. Вот недавно побывал в Грузии. Там живет около 3,5 млн человек. А количество туристов, которые посещают страну переваливает за 4 млн человек ежегодно. Соотношение туристов в Узбекистане, в Монголии и в Киргизии в разы больше чем в Казахстане. На наше 15-16-милионное население приходится 20-40 тысяч «чистых» туристов, которые приехали не в гости, не в командировку. В Узбекистане, к примеру, я только вернулся оттуда, таких в десятки-сотни раз больше.   

- А в чем секрет?

-  Мы должны понимать, что своей улыбчивостью, расположенностью к людям можем поменять ситуацию в сфере привлечения туристов.

- То есть, нам не хватает гостеприимства?

- Конечно. Только легенды ходят о казахском гостеприимстве, которые мы проявляем к конкретным, отдельным уважаемым людям.  «Төрге отырғызу керек» деп. А нужно ко всем проявлять это гостеприимство и достойный сервис. Нужно со всеми людьми так здороваться и улыбаться. К примеру, в Грузии не встретишь агрессивных людей. К сожалению, у нас это по-другому выглядит.

У нас, например, очень легко обучить сервисности, улыбчивости официанта из Ташкента или из Шымкента, чем из Усть-Каменогорска. Наши люди гораздо менее расположены к сервису, они холоднее, не любят ухаживать за другими людьми. Это особенность нашего региона и здесь сложнее все это внедрить. Думаете, хозяева ресторанов не знают, что у них недостаточно улыбчивых официантов? Они прекрасно это знают. Но они работают с теми людьми, которые у нас есть. В отличие от Европы наша ментальность такова: пусть человек живет со средним достатком, но он считает унизительным отправить своего ребенка на работу официантом.

У казахов такая ментальность: «намысымыз бар гой». И это замкнутый круг. И как вы хотите, ориентируя  детей на не почетность работы  официантом получать хороший сервис?

- И как вы выходите из этого положения?

- Воспитываем сами…

Жанар Асылханова, Усть-Каменогорск

«Дрессированные официанты вызывают раздражение»

23 Декабрь 2016 00:48 18109

О проблемах и тенденциях казахстанской ресторанной индустрии abctv.kz рассказала Жанна Прашкевич. 

Большой энтузиаст и практик ресторанного дела, вложившая немало сил в исследование «Феномен и методология гостеприимства», считает, что у казахов есть врожденный «ген гостеприимства», который в данный момент пребывает в режиме «сна». Об этом и о том, что же на самом деле происходит в «закулисье» ресторанов она без раздумий поделилась с нами.

От страха до прозрения
- Жанна, вы работали редактором в одном из издательств, а потом вдруг решили посвятить себя ресторанной индустрии. Как так получилось?

- Вы знаете, после кризиса я решила поменять сферу, подыскать себе интересную развивающую работу. С успехом организовала концерт для друзей - музыкантов в кофейне Coffeedelia, и с 2009 года по предложению владельца Павла Чагая начала сотрудничать с этим заведением, устраивая там открытые лекции, встречи, поэтические чтения, уроки оригами, школы гитары, фото-вечеринки и другие мероприятия. По факту я тогда не занималась ресторанным бизнесом, но получала безумный кайф, делая мероприятия, вела социальные сети, сделала сама свой первый сайт для заведения. Затем по приглашению Аскара Байтасова занялась проектом городского кафе Cafeteria в должности арт-директора. Это дало мне бесценный опыт стартапа заведения, причем оно стало культовым местом, открытием года, New York Times включило его в культурный хаб Центральной Азии.

- То есть вы, не имея образования маркетолога, работали в такой должности?

- В ресторанном бизнесе все усваиваешь и оттачиваешь только на практике. У меня были как постоянные клиенты заведения, так и консалтинговая практика. К тому времени я уже была достаточно известным digital-маркетологом. Мне потребовалось некоторое время для того, чтобы осознать, что маркетинг бизнес гостеприимства – это мое дело, которым я буду занята каждый свой день. И до сегодняшнего дня я изучаю суть того, чем я занимаюсь.

Меня беспокоят несколько противоречий и парадоксов. Я не раз наблюдала, как хороший промо маркетинг приводил не к успеху предприятия, а к проблемам - в заведение приходили 100 новых гостей и больше уже туда не возвращались. Один гость в годовом расчете способен принести заведению больше миллиона тенге, а один недовольный гость, который поделился своим опытом с пятью-шестью знакомыми, лишил заведение не только своего миллиона, но и еще пяти-шести миллионов тенге. Какой смысл в таком маркетинге? Это не маркетинг, а вредительство.

Следующий парадокс касался сервиса. Исторически доказано и зафиксировано, что казахи очень гостеприимны, но при этом у нас невысокий уровень сервиса. В 2013 году я вложила часть своего времени и средств в исследование феномена казахского гостеприимства. На исследование ушло около семи месяцев. Мы проработали много этнографического, антропологического материала, копнули этно-лингвистики, и у нас получилось выявить 10 базовых тезисов. Они не претендуют на некую научную ценность, но очень сильно помогают в работе с официантами. Например, мы рассказываем о корнях и восприятии слов  «hospitality», «гость», «конак», и чего ожидают от гостеприимства представители разных культур.

Также мы рассматриваем разные виды приема гостей: принятие человека или его ассимиляция, обслуживание – это скорость или процесс. В гостеприимстве, к примеру, есть такое понятие, как «акт дарения», и он очень важен. Во многих традиционных обществах обмен дарами заменял экономику. А как это проецируется в ежедневной практике комплиментации, компенсации и планировании специальных предложений, можем ли мы применять безответный бескорыстный дар?

Исследование не вызвало дискуссии. У меня не было возможности громко его презентовать, было лишь несколько колонок на Vlast.kz, а также я опубликовала его на моем сайте. Как это ни странно, на работу откликнулись российские исследователи. Некоторые рестораторы понимают, что занимаются чем-то большим, чем просто кормят гостей в приятной обстановке, и они хотят разобраться, что на самом деле происходит с гостями и его сотрудниками в процессе обслуживания.

- Эта теоретическая часть как-то преобразовалась в практику?

- Вы знаете, на основе этого материала я разработала курс из 12 практических занятий. Совместно с Алматинской Высшей школой управления  (Академией Аспандау) мы запустили этот курс в ресторане RIXOS Almaty. RIXOS на тот момент и без того ежегодно инвестировал средства и время в обучение своих сотрудников, и тем не менее они увидели в моем исследовании смысл. Понимаете, людей можно научить работать с подносами и циклу обслуживания, но искренне улыбаться и смотреть гостю в глаза с достоинством и без подобострастия может решить для себя только сам человек.

Здесь я осознала третий парадокс, знакомый всем, кто трудится в этом сервисе: чем больше мы носимся вокруг гостя, тем больше он остается недоволен. Доходит и вовсе до странных вещей: «официант не так стоял, не так смотрел, не так мимо прошел». И из-за этого рестораторы и сотрудники дела гостеприимства за несколько лет превращаются из антропоцентриков – людей, которые должны делать «все для гостя» - в социофобов, которые боятся встречаться со своими гостями и от гостей в целом ожидают подлости и упреков. Это страшно. Вы представляете, в каком стрессе находятся официанты?!

-  Ваш курс получил продолжение?  

- Почти. Сейчас в полную меру мои исследования реализуются в RIXOS Almaty с официантами и супервайзерами. Они поверили не в мой маркетинг, а в возможность развивать философию гостеприимства. Я надеюсь, что к февралю 2017 года будут заметны качественные изменения.

- А что конкретно вы изменили в RIXOS?

- Цикл обслуживания – это 10-12 основных шагов: подготовка посадочной зоны, наведение порядка, подготовка посуды и приборов, теплое приветствие гостя, предложение меню, продажа и уточнение заказа, вынос блюд и так далее. Это то, что именно я делаю и в каком порядке. Это внешняя основа, я называю это объектным циклом.  Существует и внутренняя сторона цикла, субъектная. Это то, что я считаю нужным делать, почему эти действия важны конкретно для меня. Как лента Мебиуса, внутренняя сторона становится внешней и наоборот. Мы сейчас как раз отрабатываем эту внутреннюю сторону. Внешне работа человека не меняется, стандарт остается тем же стандартом, но он наполняется смыслом, осанка человека выравнивается, голос становится уверенней, улыбка – искренней, жесты открытыми. И это не дрессировка, это результат осознанного отношения к тому, что ты делаешь.

За каждым жестом, взглядом и действием официанта уже стоит не позиция жертвы - руководство от меня многого хочет, гости наглеют, мне слишком мало платят. Таких официантов гости съедают вместе со своим обедом. Сотрудник ставит себя в позицию распорядителя или, если есть возможность, совладельца процесса.

Как говорила Ирина Хакамада, «самая лучшая защита – это тотальная открытость и готовность ко всему». И мы отрабатываем открытость, проактивность и готовность преодолеть свои убеждения и установки. Очень много вскрывается психологических зажимов, комплексов. И мы отрабатываем все эти моменты с помощью инструментов коучинга, фасилитации, организационной и субъектной методологии.

- Чем это отличается от стандартной подготовки сотрудников для ресторанного дела?

- Это подход в противовес, так называемой, «дрессировке»: скажи эту фразу, вот так продай, а улыбнись так. На самом деле это вызывает у многих гостей раздражение, потому что нет ничего худшего, чем официант, который пытается отработать с тобой по стандарту. Как часто вы делаете заказ: «Мне большой классический капучино без сиропа», а официант у вас «по стандарту» автоматически переспрашивает: «Большой или маленький? С корицей или без? Может сироп?».

Мы не биороботы, автоматизация человека ни к чему хорошему не приводит, и эффективна только первые 6-8 месяцев, в которые новый человек старается сориентироваться на новом месте работы и хочет показать себя с лучшей стороны. Затем постепенно у сотрудника замыливается глаз, он настолько уже знает все эти стандарты, что перестает их соблюдать. Человек перенаправляет свое внимание с действий на людей, и, возможно, начинает замечать не самые лучшие их проявления и слабости. Поэтому многие ребята превращаются в таких «прожженных волков», у которых за улыбочкой легко читается гамма чувств – от страха до презрения. Иногда гости даже опасаются трогать их, «чтобы в тарелку не плюнул».

- Где возможно пройти ваш курс?

- У нас сложилось очень тесное сотрудничество с Алматинской высшей школой управления (Академией Аспандау), которой руководит Канат Нуров. Ранее я представила ему на критику свое исследование и получила несколько советов. Совместно с АВШУ мы ведем эту программу в корпоративном формате. Программа вызывает интерес у рестораторов, которые уже не знают, как именно «заставить» своих официантов улыбаться гостям.

Я также проведу несколько бесплатных мастер-классов для коллег из «Альянса рестораторов Казахстана» перед Универсиадой-2017. Если будет возможность, то в 2017 году мы запустим открытые курсы.

Кто сказал, что официантам мало платят?
- Получается, что проблема сервиса ключевая для ресторанного бизнеса?

- Да, это большая проблема для рестораторов. Все объективные поводы для раздражения гостя, вроде - напиток остыл, недосолено и прочее, мы называем «головами дракона». И, как известно из мифов, если отрубить голову чудовищу, то вместо нее вырастает три новые. То есть, чем больше мы трясемся над гостем и желаем ему угодить, тем больше претензий и недовольства он нам высказывает. Чем больше мы идем к гостю навстречу, тем больше он наглеет. Чем «затренированнее» наши официанты, тем меньше искренности в их работе с гостем. Чем больше мы пытаемся ухаживать за гостем и проявлять внимания, тем больше это его раздражает.

Есть такие выражения, четко передающие суть работы в гостеприимстве: «Железная рука в бархатной перчатке» и «мягко стелет, да жестко спать». В этих фразах речь идет о благородстве и уважении к себе, которое испытывает хозяин, принимающий гостя. В курсе такая позиция называется «Распорядителем». Такой официант распоряжается гостем, решает, куда он сядет, что именно он закажет, что он будет пить. В присутствии такого человека гость, наконец-то, может расслабиться по-настоящему.

Речь идет о позиции распорядителя, о том уровне WOW-сервиса, когда официант может с вами поспорить и сказать: «Светлана, я вам рекомендую к этому стейку вот это вино. И если вам не понравится, это будет за мой счет». Этому не научить, это внутри - тотальная уверенность в себе. Горизонтальная линия и выравнивание в психологическом поле. «Я здесь работаю», «Я все могу», «Я здесь распоряжаюсь».

- Кто еще практикует подобный подход в работе с персоналом?

- Я уверена, что нечто подобное практикуется в образовательных центрах, которые могут себе позволить крупные управляющие компании и сетевые заведения. Одиночные же рестораны, которых большинство, чаще всего зацикливаются на внешних действиях персонала.

Моя большая мечта – это атмосфера взаимовыручки и глубинного смысла в фильме «Отель Гранд Будапешт». В нем сотрудники дела гостеприимства выручают друг друга в самых сложных ситуациях, сохраняя собственное достоинство и любовь к людям. Вспомните также противоположную сцену из фильма «Бойцовский клуб», где члены клуба мстили гостям под видом официантов и поваров – это говорит об обратной стороне гостеприимства. Самый страшный бунт способны организовать именно повара и официанты, потому как они имеют непосредственный доступ к нашему здоровью.

- А как вы оцениваете уровень развития ресторанной индустрии в целом?

- Уровень, безусловно, вырос. В первую очередь благодаря конкуренции. Улучшается кухня и сервис. И, несмотря на то, что культурная периферия изменилась – мы давно не живем в юртах и по-другому одеваемся, гостеприимство осталось в нашем сердце и доме. Это оставляет у меня надежду, что, если меня поддержат мои коллеги, то у Казахстана есть потенциал быть гостеприимными не из-за внешних факторов и амбиций, а потому что это будет идти у нас изнутри. Просто нужно разбудить в нас этот «ген гостеприимства». Он жив, просто активизируется дома или в нашей «ментальной юрте», когда мы подпускаем человека ближе. Если наши братские народы смогли внести гостеприимство в бизнес-среду, у нас тоже есть шанс! У казахов принять гостя – это святая обязанность. Если ты оставил гостя недовольным, позор ложится не на тебя персонально, а на весь твой род. Эти факты лично у меня оставляют надежду, что не все потеряно. И что можно изменить ситуацию, инвестируя в людей силы, время и средства.

- Какие еще есть проблемы существуют в ресторанном бизнесе?

- В своей практике я убедилась, что многие проблемы – не проблемы вовсе, а, как в популярном анекдоте, расходы. Настоящие проблемы – это следствие образа мышления владельца ресторана. Если он неаккуратен в деталях, это обязательно проявится в заведении. Если человек вообще не смыслит в ресторанном деле, и вместо того, чтобы разобраться в деталях или довериться профессионалам, поставил родственников на ключевые позиции, не стоит удивляться, что в ресторане работают некомпетентные люди.

Еще одной проблемой считаю сильную увлеченность внешними аспектами дела, а не внутренними. Можно вложить полмиллиона долларов, постараться максимально быстро их отбить за счет гостей, а можно сделать так, чтобы твое заведение существовало не год - два, а десять, оставить передать своим детям не паразитический бизнес, который высасывает из города ресурс, трафик, деньги, финансовый поток, а экологичный по своей сути проект, который умеет, как брать, так и отдавать людям и городу.

Одна из внутренних проблем нашего рынка – это то, что наши сотрудники редко выходят из позиции жертвы. «Нам слишком мало платят», «Гости хамеют», «Все хотят нас надурить» - подобные мысли регулярно посещают каждого сотрудника ресторанов, и эта пластинка крутится не переставая. Не удивительно, что такие люди часто привлекают гостей, которые становятся их персональными тиранами и агрессорами, и подтверждают верность их картины мира. Драматический треугольник Карпмана «жертва» - «тиран» - «спасатель» замыкается и становится ежедневным сценарием и игрой, которую можно наблюдать за столиками всех заведений ежедневно.

Свою цель я также вижу в поднятии престижа работы в сфере гостеприимства. Есть масса совершенно несправедливых стереотипов о работе официантов. Первый – что мало платят, второй, что не сделаешь карьеру, третий – это вообще не профессия. В эту профессию чаще всего идут не от хорошей жизни, а я хочу, чтобы сюда шли с полной осознанностью.

«Мало платят?!». За 15 дней получать 200-300 тысяч вместе с процентами – это мало? Примерно столько получают лучшие официанты в заведениях. В каком предприятии корпоративного мира можно подняться от исполнителя до управляющего директора за два года? Для ресторана это нормальный срок – первые полгода показываешь себя как официант, потом тебя возможно поставят менеджером смены, до управляющего директора – еще год-два. А управляющие директора могут претендовать на процент от чистой выручки.

- Вы хотите сказать, что, делая карьеру в ресторанном бизнесе, можно дорасти до ресторатора?

- Конечно! Причем во вполне вменяемые сроки – 5 – 10 лет. В каком банке ты дорастешь до председателя правления за это время? Также я убеждена, что это одна из самых благородных профессий, которая дает потенциал для личного развития и профессионального роста. Ресторан – это предприятие, в котором есть и производство, и хранение, и логистика, и сложнейшая бухгалтерия, и очень специфичное проектирование, строительство, оборудование, учет, маркетинг и аналитика. Зная ресторанный бизнес, ты потом сможешь работать в любой из этих сфер.

Здравый ум и холодный расчет
- Жанна, ну а какие основные тенденции развития отечественного ресторанного бизнеса вы можете выделить?

- Первое – появление классных локальных концептов. Возможно, они построены не на оригинальных, а на заимствованных идеях, но радует, что рестораторы стремятся к развитию и экспериментам. К примеру, интересные заведения нового формата Elephant и Basilic, я уже молчу о своих клиентах Rumi Group.

Следующая тенденция – развитие дополнительных сервисов, как доставка, кейтеринг и более обдуманных инвестиций в маркетинг. Кроме того, меня очень радует, что сейчас идет тотальная демократизация нашего рынка. Рестораны уже способны выполнить свое прямое назначение – утолить непосредственный голод человека в приемлемое время и за вменяемые средства. При этом некоторые предприятия способны удовлетворить социальный голод гостя, голод по переживаниям и даже смысловой голод – в этих местах можно напитаться новыми идеями и «заразиться» определенным подходом к жизни.

Тем не менее, внешнее отходит на второй план, остается суть - еда, блюда, напитки и цена за них. Гости уже не склонны переплачивать за то, чтобы подчеркивать свой статус с помощью дорогого и пафосного заведения.

- Как сегодня выживают рестораны класса люкс, потерявшие гостей, но при этом вынужденные держать высокие цены на обслуживание?

- Премиум-класса заведения испытывают сложности не первый год, и такая тенденция сохранится. Чтобы открыть премиум-заведение, нужно иметь высокий вкус, образованность, визуальную грамотность, понимание этого рынка. Вспомните, когда Parmigiano вышел на рынок, он очень сильно подпортил жизнь тем, кто считал свои заведения ресторанами премиум- и lux-класса.

Безусловно, сказывается и падение спроса. Хотя на самом деле вне зависимости от экономической ситуации у потребителей люкс-продукта всегда есть деньги. Просто, учитывая, что такой клиент сегодня может позволить себе такой уровень в Казахстане, а завтра в Монако, конкуренция идет уже на другом уровне. Многие гости премиум-заведений перешли в заведения среднего сегмента, предоставляющий подобного уровня интерьер и обслуживание, а средний перешел в демократичные концепции, посетители демократичных заведений открыли для себя столовые нового формата. Люди не хотят терять в комфорте и в обслуживании из-за того, что они стали чуть-чуть меньше зарабатывать. Поэтому они идут в заведения, которые предлагают то же самое, но по более приемлемой цене.

- Насколько адекватна сегодня ценовая политика ресторанов и других заведений общепита? Отмечаете ли вы тенденцию роста цен в связи с инфляцией? Ваши прогнозы относительно дальнейшего развития ценовой политики?

- Сегодня многие рестораторы стараются работать на локальном продукте, более внимательно относятся к ценообразованию и вообще к архитектуре стоимостей в меню. Мотивационные программы стали более гибкими. За счет этого умные рестораторы имеют возможность не поднимать цены, а наоборот снижать, и не за счет качества продукта, а благодаря пересмотру логики ценообразования. Но, конечно, девальвация очень сильно повлияла на сельское хозяйство. Вызов в том и состоит, что ресторанный бизнес – это целиком и полностью бизнес цифр и автоматизации процессов. Управляешь цифрами – управляешь бизнесом. С каждым годом ресторанное дело становится ближе к IT-сфере, чем к непосредственному производству еды.

В этом и есть вызов нашей работы – соединить холодные цифры, автоматизацию, живое человеческое содержание и поведение. На стыке дисциплин и рождается искра, благодаря которой появляются новые решения.

- Восполняют ли дефицит информации и знаний в сфере ресторанной индустрии форумы, подобные HOREX?

- Форум и выставка HOREX проходит в Алматы раз в год, то есть не часто. Нам не хватает крупного отраслевого события. У нас есть «Альянс рестораторов», в рамках которого мы решаем практичные задачи: поставщики, сотрудники, закупки и тому подобное. Мы также имеем возможность участвовать в принятии решений на уровне города, но этого недостаточно.

- Ваши прогнозы относительно развития ресторанной индустрии в Казахстане? И какой вы видите свою роль в этом процессе?

- У ресторанного бизнеса все будет хорошо. Люди всегда хотят кушать, несмотря ни на какие потрясения и экономические обстоятельства. Умные рестораторы  всегда будут на волне. Наш рынок только выиграет, если рестораторы будут держаться друг друга. Конечно, можно сказать, что все мы конкуренты, но у нас очень много проблем, которые легче решать сообща. Альянс доказывает, что это возможно, что мы умеем работать вместе, помогать друг другу. Делиться секретами в конце концов оказывается выгоднее, чем скрывать свои якобы уникальные разработки.

Касательно своей позиции, я бы хотела продолжать свою маркетинговую и консалтинговую практику, делать исследования в области гостеприимства территорий, феномена и методологии гостеприимства, а также информационной доступности. Я достаточно открытый человек, своими разработками я делюсь на своем сайте и в социальных сетях. Надеюсь, что эти материалы пригодятся коллегам.

Светлана Умыргалеева