По нашему опыту, крупный бизнес в Казахстане в последние годы все чаще задумывается о необходимости настройки процессов до фазы 3, либо уже находится там. Некоторые передовые компании уже имеют элементы следующих стадий зрелости. Посмотрим, что из себя представляют эти фазы, на примере компании-дистрибутора.
Фаза 1 – компания недавно создана, занимается импортом и нашла для себя выгодную нишу в регионе. Процессов планирования нет, планы меняются на ходу под конкретные договоренности с контрагентами. Поскольку бизнес на этапе становления и операций ведется не так много, прямого негативного влияния на прибыль нет, но нет и уверенности в завтрашнем дне, многие проблемы возникают внезапно и решаются в последний момент.
Какие вопросы стоят перед организацией на данном этапе:
- Как обеспечить объем продаж, достаточный для финансирования закупок под будущий спрос и в целом для функционирования бизнеса?
- Как обеспечить исполнение заказа клиента со сроком доставки через месяц-два, притом, что плана как такового нет и нет понимания, что будет в этот период с точки зрения складов или транспортировки?
Фаза 2 – компания и команда разрастаются. Появляются филиалы в нескольких городах Казахстана, объемы продаж растут, а их структура усложняется. Появляется вариативность в закупках и сбыте, компания открывает небольшой завод по сборке продукции из импортированных деталей. Без плана тут не обойтись – поэтому у каждого подразделения (закупки, производство, продажи, логистика) появляется свой Excel с планами этих функции.
Какие вопросы стоят перед организацией на данном этапе:
- Факт продаж отклонился от плана на 10%, однако на более детальном пономенклатурном уровне план перевозок и хранения изменился на 30%, принеся дополнительные затраты на поиск перевозчиков и складов в последний момент. Как избежать подобных затрат в будущем?
- Планы отделов часто не совпадают, что приводит к расхождениям в их реализации, и опять же – дополнительным затратам на изменения в пожарном режиме. Как выработать "единую правду" - надежный общий план для всех функций? Как выровнять уровни детализации плана продаж и логистики и увязать планы на разных горизонтах друг с другом?
- Существует много источников данных – информация от категорийных менеджеров, логистов, ограничения со стороны завода по сборке продукции и пр. Как снизить влияние человеческого фактора и минимизировать ручной ввод / перенос данных, приводящий к постоянным ошибкам?
Фаза 3 – компания внедрила ERP систему, а также ИТ-платформу для поддержки процессов планирования (Anaplan, SAP, др.). Автоматизация открывает много возможностей и потому продолжается. В штатном расписании появилось подразделение, которое отвечает за оркестрацию планирования и мониторинга УЦП. Фокус с "наведения порядка" смещается на поиск оптимальности в и обоснованности в принятии решений. На этом этапе роль планеров трансформируется от "сборщиков" данных в таблицы Excel в сторону data–аналитиков, владеющих математическим инструментарием.
Какие вопросы стоят перед организацией на данном этапе:
- Почему оптимизатор выдал именно такой интегрированный бизнес-план на 3 месяца? Какие ограничения сработали? Обеспечивается ли равномерность работы и загрузка сборочного завода?
- Продавцы в течение последнего года показывали стабильную пессимистичность в оценке цен в регионе, но по факту цены были выше и план перевыполнялся. Не является ли это искажением, которое должно быть учтено при планировании цен?
- Возможно ли быстро рассчитать и сравнить сценарии, предполагающие разные схемы продаж, маршрутов, сборки, чтобы увидеть их влияние на бизнес?
Фаза 4 – компания идет дальше и внедряет интегрированное планирование (IBP – Integrated Business Planning): появляется связь операционных и тактических планов со стратегическими и финансовыми целями, обмен данными между ИТ-системами плана и факта налажен, исследуются возможности для продвинутых инструментов планирования и прогнозирования (в т.ч. на основе машинного обучения), растет фокус на аналитических возможностях в рамках процесса.
Какие вопросы стоят перед организацией на данном этапе:
- Обеспечение проверки того, что скользящий план на 18 месяцев соответствует стратегическим целям по продажам на рынке
- Настройка BI-дашбордов, где показатели эффективности подразделений и компании в целом визуализированы, а также отслеживается факторный анализ по отклонениям
- Реализация в ИТ-платформе планирования автоматических подсказчиков для категорийных менеджеров – на какую дату назначить поставку, чтобы не потерять продажу
- Внедрение промо-оптимизатора – расчет наиболее выгодного плана промо-продаж с точки зрения оптимальных объемов и календаря.
Фаза 5 – планы компании интегрированы со стратегическими партнерами, используется продвинутый ИТ-функционал, например, измерение спроса (Demand Sensing) или инструменты с внедренным искусственным интеллектом (Artificial Intelligence). Сценарное планирование с одновременной финансовой оценкой сценариев – неотъемлемая часть процесса, а метрики отслеживаются в режиме онлайн, отклонения видны и доступны для коррекции на ранних этапах.
Какие вопросы стоят перед организацией на данном этапе:
- Быстрое моделирование сценариев по всем субъектам цепи поставок (закупки, склад, товар в пути, продажи по странам и регионам, прочее) и анализом отклонений на каждом этапе, подсказки по плану действий в зависимости от сценария
- Оптимизация инвестиционных решений на 3+ лет в зависимости от стратегических планов ключевых поставщиков
- Сбор информации с точек продаж в режиме онлайн для мгновенного изменения планов по поставкам в магазины / распределительные центры, учитывающего все ограничения и полностью прозрачного для команды
Конечно, даже на международном рынке не каждая компания доходит до высшей фазы зрелости в управлении цепями поставок, однако именно в конце пути происходит максимальная отдача от технологий. К этому моменту команды больше доверяют объективным данным, чем "экспертному мнению", и умеют с ними обращаться, извлекая из них всю возможную аналитику, что делает управленческие решения гораздо более обоснованными.
Сегодня, в контексте быстрых перемен в экономике – и в мире, и в регионе, и в стране – третья фаза зрелости бизнес-процессов определяет эффективность управления в крупных и динамично развивающихся средних компаний. Это необходимый уровень, позволяющий осознанно планировать операции и анализировать их. VUCA-мир диктует свои приоритеты – необходимо настраивать процессы и возможности в ИТ, развивать команды, организовывать управление данными. Без этих составляющих полноценно ответить на вызовы времени не удастся.
Не случайно мировые лидеры делают серьезные инвестиции в управление цепью поставок и интегрированное бизнес-планирование, внедряют современные ИТ-инструменты и метрики, позволяющие им держать руку на пульсе своих операций, гибко и быстро реагировать на изменения, адаптироваться к новым условиям. В 2022 году наиболее продвинутыми в этой области по оценке Gartner – одной из ведущих аналитических компаний мира – стали такие организации как Cisco Systems, Schneider Electric, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, PepsiCo и другие. Их опыт интересен и бизнесу Казахстана для изучения и использования проверенных подходы в своей практике для повышения эффективности и усиления позиций в регионе.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора
