"Сейчас самое худшее время, чтобы быть средним ИТ-директором". Эти слова, произнесенные руководителем на недавней конференции, четко отражают интенсивное давление на ИТ-директоров. В течение многих лет руководители подчеркивали необходимость того, чтобы ИТ-директора перешли от простого управления ИТ к использованию технологий для создания ценности для бизнеса. Этот приоритет теперь является обязательным требованием. Новые технологии оказались в центре тенденций – от предпочтений потребителей, ориентированных в первую очередь на мобильные устройства при совершении покупок, до перспектив искусственного интеллекта в принятии важных решений, которые изменили конкурентный ландшафт и подорвали бизнес-модели. По этой причине компании должны быть технологически продвинутыми: технологии должны вести бизнес.
Несмотря на эту актуальную необходимость, согласно исследованию ИТ-стратегии, проведенному McKinsey, 79% организаций, стремящихся к цифровизации, все еще находятся на ранних стадиях технологической трансформации. Этот процесс замедляется фактом узаконивания – от масштабов изменений до ошеломляющей сложности устаревших систем. Однако мы считаем, что одна из самых больших проблем заключается в том, что многие ИТ-директора не осознают, насколько их роль должна выходить за рамки ответственности за расходы и производительность, чтобы превратить ИТ в основной двигатель ценности для бизнеса.
Три вектора целостной трансформации
Прежде чем понять обязанности нового ИТ-директора, важно понять природу самих технологических преобразований. В большинстве случаев, как мы наблюдали, технологические преобразования реализуются как набор разрозненных инициатив в ИТ. Это приводит к тому, что перспективные разработки останавливаются или не достигают результатов. Мы обнаружили, что технологическое преобразование должно быть целостным, чтобы приносить бизнесу полную ценность. Например, для создания мощного клиентского опыта требуется архитектура данных, позволяющая отслеживать и понимать поведение клиентов. Проектирование модульных платформ нуждается в пересмотренных подходах к найму персонала, чтобы получить высококлассных аналитиков и инженеров данных.
Эта реальность требует, чтобы ИТ-директор сначала понял масштаб самой трансформации. По нашему опыту, об этом полезно мыслить по трем направлениям:
- Переосмысление роли технологий в организации. Этот вектор включает в себя установление роли технологий как делового и инновационного партнера для разработки технологической бизнес-стратегии (например, продуктов и бизнес-моделей с поддержкой технологий), интеграции управления технологиями в рамках организационных структур и предоставления превосходного пользовательского опыта.
- Переосмысление производства новых информационных технологий. ИТ-департамент должен изменить свои функции в режиме Agile: улучшать ИТ-услуги с помощью возможностей следующего поколения, таких как сквозная автоматизация, платформы как услуги, а также облачные сервисы; создавать небольшие проектные команды из лучших аналитиков и инженеров данных; а также развивать гибкие партнерства в сфере технологий.
- Основы, ориентированные на будущее. Чтобы идти в ногу с быстрым технологическим прогрессом, организациям необходимо внедрить гибкую архитектуру, поддерживаемую модульными платформами, обеспечить повсеместное распространение данных и защитить системы с помощью расширенной кибербезопасности.
Пять признаков трансформации ИТ-директора
Чтобы ИТ стали движущей силой в создании ценности, трансформирующемуся ИТ-директору также необходим новый набор навыков и возможностей, которые помогают реализовывать его более широкую роль. Работая над технологическими преобразованиями с сотнями ИТ-директоров, мы определили пять признаков ИТ-директоров, которые, по нашему мнению, являются маркерами успеха.
1. Бизнес-лидер
Чтобы помочь технологиям создавать ценность для бизнеса, трансформирующий ИТ-директор должен понимать бизнес-стратегию. Результаты нашего исследования ИТ-стратегии показывают, что компании с топовыми ИТ-организациями гораздо чаще, чем другие, вовлекают ИТ-директоров в формирование бизнес-стратегии и повестки дня, а высокая производительность по основным ИТ-задачам позволяет быстрее продвигаться к цифровым целям компании. ИТ-директора, которые могут совершить такой скачок, обычно предпринимают следующие действия.
Изучение бизнеса изнутри и снаружи
Масштаб ИТ-трансформации означает, что ИТ-директора должны быть готовы взаимодействовать с бизнесом различными способами. Мы обнаружили, например, что лучшие ИТ-директора выходят далеко за рамки встреч с первыми руководителями компаний или участия в стратегических сессиях. Они проводят время с руководителями и менеджерами функциональных и бизнес-подразделений, чтобы получить глубокое понимание реалий бизнеса на местах, и делают все возможное, чтобы развить тонкое и детальное понимание проблем клиентов. ИТ-директора делают это путем постоянного просмотра отчетов об удовлетворенности клиентов, регулярного отслеживания обращений в службу поддержки и участвуя в пользовательских форумах, чтобы получить прямую обратную связь.
Когда одна крупная финансовая организация приступила к созданию своих цифровых продуктов, бизнес-группы и технологические группы совместно проводили панельные сессии для прослушивания и обратной связи с пользователями на раннем этапе, а зачастую и на протяжении всего процесса разработки. Как технологические, так и бизнес-лидеры сделали приоритетным участие в этих дискуссиях, чтобы они могли эффективно направлять свои команды по разработке продуктов, которые наилучшим образом удовлетворяли бы потребности конечных клиентов. Или другой ИТ-директор компании, оказывающей B2B услуги в области технологий, регулярно встречается с клиентами, чтобы получить из первых рук обратную связь как о продуктах, так и об опыте взаимодействия клиентов с компанией. Он использует эти перспективы для обоснования своих технологических решений.
Принятие на себя ответственности за инициативы, приносящие доход
ИТ-директора могут развить деловую хватку, взяв на себя ответственность за инициативы, которые оказывают влияние на бизнес, такие как создание бизнеса электронной коммерции, или работая с руководителем бизнес-подразделения для запуска цифрового продукта, а затем измеряя успех по ключевым показателям эффективности (КПЭ) бизнеса, а не по технологическим КПЭ. Такие усилия позволяют ИТ-директорам выстроить глубокое понимание бизнес-последствий технологии, таких как отказ клиентов из-за медленного времени загрузки на сайте или другого негативного пользовательского опыта.
Например, в рамках цифровой трансформации директор по информационным технологиям крупного финансового учреждения взял на себя обязательство по разработке цифровых продуктов, чтобы помочь бизнесу расширить свое присутствие на новом рынке. В то время как ИТ-директор уже понимал, как создавать системы поддержки финансовых продуктов, он и его команда имели ограниченный опыт в создании новых цифровых продуктов для продажи непосредственно потребителям. Поэтому команда создала программу, построенную на быстрых циклах тестирования и обучения, чтобы определить, что важно для клиентов, и удовлетворить эти потребности. Подчинение технологических решений потребностям клиентов имело решающее значение для того, чтобы позволить ИТ-директору и его команде разработать цифровое предложение, которое преуспело там, где это имело значение: у потребителей.
Вступление в Совет Директоров
Для углубления бизнес-знаний часто требуется, чтобы ИТ-директора расширили свои сети за пределы организации. Один из лучших способов сделать это – войти в совет директоров другой компании. Треть советов директоров компаний из списка Fortune 500 сегодня состоит из бывших ИТ-директоров или главных технических директоров, и это число продолжает расти.
2. Агент изменений
Полная технологическая трансформация – это не переход в облако или внедрение новых ИТ-решений. Она также включает в себя внедрение технологии в каждое обсуждение стратегии и процессов в рамках всей организации. Управление трансформацией по трем векторам, которые мы наметили ранее (переосмысление роли технологии, переосмысление производства новых информационных технологий и основы, ориентированные на будущее), начинается с настроя ИТ-директора, который одновременно признает необходимость трансформационных изменений и берет на себя обязательство этого многолетнего путешествия.
Партнер бизнес-лидеров
Создание поддержки для трансформации среди бизнес-лидеров по всей организации требует установления подлинных партнерских отношений с ними, основанных на общих целях, взаимной ответственности и подотчетности. Согласно опросу McKinsey по бизнес-технологиям, фактически компании, в которых ИТ играет партнерскую роль в цифровых инициативах, продвигаются вперед как в реализации, так и в достижении бизнес-эффекта.
Чтобы начать путь трансформации, ИТ-директор транспортно-логистической компании сделала своей первоочередной задачей встретиться с каждым бизнес-лидером, чтобы понять их цели и проблемы и определить ожидания относительно того, как им лучше всего работать вместе, уточнив, например, что бизнес-сторона может ожидать от ИТ-департамента в роли консультанта по сравнению с ИТ в качестве поставщика услуг или партнера. Эта попытка понять, что важно для каждого лидера, установила доверие, и из каждой такой дискуссии становилось ясно, что бизнесу нужно подлинное партнерство с технологией и он понимает, что это значит. Далее ИТ-директор выстраивала свои отношения с бизнесом, отдавая приоритет инициативам в области технологической трансформации, направленным на удовлетворение потребностей бизнеса, и тесно сотрудничая с бизнес-лидерами для достижения прогресса. Это активное сотрудничество обеспечило принятие разработанных ИТ-отделом продуктов и услуг.
Формулирование "почему"
Для получения поддержки трансформации необходимо, чтобы заинтересованные стороны понимали, что настоящие изменения произойдут только в результате решения всех трех векторов трансформации стратегическим, взаимосвязанным образом. Это означает не только объяснение того, что этот трехсторонний подход лучше подходит для ИТ, но и разъяснение того, как он он будет управлять бизнес-целями и как его можно реализовать. Например, когда речь заходит о переходе на облачные технологии, руководители, как правило, понимают их в первую очередь как возможность экономии средств. Но помогая руководителям понять весь спектр преимуществ облачных сервисов — повышение скорости выхода на рынок, повышение производительности разработчиков, повышение отказоустойчивости и аварийного восстановления — ИТ-директора могут помочь им увидеть, как облако может открыть новые модели генерации дохода, а также услуги, привязанные к бизнес-приоритетам.
Разработка комплексного плана, который выделяет риски и зависимости за его пределами
Крупные ИТ-инициативы всегда требовали детального планирования, но бизнес-ориентированные ИТ-директора гарантируют, что планы преобразований учитывают зависимости вне ИТ, такие как маркетинговые кампании или юридические последствия. Они рассматривают планирование как динамический процесс, а не как нечто статичное, что позволяет командам по реализации преобразования лучше преодолевать препятствия и распределять людей и ресурсы, когда и где они необходимы. Чтобы активно управлять этим процессом, такие ИТ-директора также создают "оперативный центр", специальную команду, которая гарантирует, что инициативы по преобразованию принесут пользу, активно отслеживая прогресс и помогая преодолеть первопричины проблем.
Именно такой подход был принят в ходе цифровой и технологической трансформации крупного мирового ритейлера. Директор по информационным технологиям создал команду по трансформации, которая с самого начала работала совместно с лидерами за пределами ИТ-функций, включая маркетинг, операционный блок, продажи и электронную коммерцию. Вместе они разработали детальные рабочие планы. Это детальное раннее планирование показало, какие системы необходимо модернизировать и когда. Группа оперативного центра активно отслеживала прогресс и быстро передавала проблемы для их скорейшего разрешения. Результаты были очевидны: пятикратный скачок в цифровых продажах и реализация проектов в четыре раза быстрее, чем проекты аналогичного масштаба ранее.
3. Открыватель талантов
Почти половина респондентов, участвовавших в исследовании McKinsey по ИТ-стратегии , называют пробелы в навыках традиционных команд главным препятствием для успешной цифровой трансформации. Поэтому ИТ-директора должны сосредоточиться не только на наборе лучших людей, но и на их удержании. Свою эффективность доказали два решения.
Переосмысление, как привлекать "звезд" в области новых технологий
Компании могут извлечь огромную выгоду из аутсорсинга. В нефтегазовой отрасли, например, аутсорсинг разработки приложений вырос на 50 процентов в период с 2014 по 2018 год. Но это необходимо изменить, особенно в отношении наиболее важных возможностей. ИТ-директора, которые хотят переосмыслить роль технологий, нуждаются в технических звездах, особенно в лучших аналитиках и инженерах данных. Нанимая лучших специалистов, мы видим, как компании снижают свои технологические издержки на целых 30%, сохраняя или повышая свою производительность. ИТ-директора должны двигаться быстро. Всего за 18 месяцев один ИТ-директор в транспортно-логистической компании радикально изменил их портфолио талантов. Все непосредственные подчиненные и примерно 50% технических сотрудников были новичками, а 80% перешли на другие должности.
Руководитель отдела технологий и аналитики в крупной розничной организации создал "оперативный центр талантов" для найма специалистов по обработке данных и инженеров. В рамках этих усилий группа оперативного центра обновила процессы найма и адаптации персонала, используя различные источники талантов, такие как HackerRank и General Assembly, а также обновив отбор кандидатов и интервью с соответствующими оценками технических и других навыков, таких как кодирование и сотрудничество. Кроме того, они проводили еженедельные проверки, чтобы отслеживать воронку талантов и по мере необходимости корректировать процесс.
Развитие талантов внутри компании
Если Вы не можете удержать хороших сотрудников, все это не имеет значения. Поэтому ведущие ИТ-директора разрабатывают различные пути карьерного роста, чтобы лучшие таланты могли продвигаться в своих областях, например, позволяя первоклассному инженеру-программисту продвигаться вперед, продолжая заниматься программированием, а не заставляя ее управлять другими, чтобы добиться успеха.
Переподготовка существующей технической рабочей силы также должна быть важным элементом этой платформы. ИТ-директор крупной ритейл компании сделал повышение квалификации в области цифровых технологий и аналитики одним из ключевых стратегических приоритетов компании, запустив общеорганизационную программу в тандеме с обучающей командой HR. Программа инвестировала средства в портал онлайн-обучения для создания персонализированного опыта онлайн-обучения, основанного на целях и потребностях сотрудника в обучении. Они были дополнены другими программами, включая индивидуальное обучение, погружение в топ-менеджмент и развитие внутренней экспертной сети, к которой люди могли бы подключиться по конкретным темам.
4. Революционная культура
Эффективная стратегия талантов требует культуры, поддерживающей таланты.
Построение настоящего диджитал сообщества
Оплата, конечно, имеет значение, но ведущие сотрудники хотят идти туда, где их ценят. Одним из способов создания такой среды является предоставление аналитикам и инженерам данных большей автономии за счет сокращения числа менеджеров и зачастую бюрократических процессов, таких как трудоемкие отчеты и многократные раунды утверждения.
Создание способов объединения групп со схожим набором навыков может стать мощным способом обмена передовым опытом и развития чувства общности. ИТ-директор софтверной компании организовывал различные мероприятия по созданию сообществ и обмену знаниями – хакатоны, "дни разработчиков", технические мит-апы, короткие презентации или семинары, – где менеджеры по продуктам, разработчики, инженеры по обработке и архитекторы данных могли еженедельно встречаться, чтобы поделиться подробностями своих проектов и обсудить идеи или проблемы. Сам ИТ-директор присутствовал и активно участвовал.
Модель и поддержка истинного сотрудничества
Содействие сотрудничеству между технологическими командами и между бизнесом и технологиями является одной из важнейших предпосылок успешной трансформации. Согласно исследованию McKinsey по ИТ-стратегии, ИТ-организации из верхнего квартиля с большей вероятностью будут иметь интегрированную или полностью цифровую операционную модель.
На практике ИТ-директора могут разрешить сотрудничество, если они готовы отказаться от некоторого контроля. Один ИТ-директор в одной из фирм, оказывающих финансовые услуги, понял, что для того, чтобы его сотрудники могли повысить свое влияние, они должны быть более тесно связаны с бизнес-командами. Поэтому он объединил их в кросс-функциональные команды, объединенные вокруг конкретных продуктов, опираясь на неформальные сети гильдий и отделений, чтобы обеспечить руководство и легкий контроль. Наиболее эффективные ИТ-директора гарантируют, что этот уровень сотрудничества является нормой и в самой ИТ-компании. Это особенно важно в области кибербезопасности. ИТ могут радикально сократить время цикла и поддерживать эффективную безопасность, включив безопасность на ранних стадиях разработки и тесно сотрудничая с командой кибербезопасности на постоянной основе.
5. Технический переводчик
В прошлом ИТ-преобразования часто оказывались дорогостоящими, трудоемкими и малоценными, и это заставляло некоторые компании опасаться их повторения. Чтобы решить эту проблему и укрепить доверие, лучшие ИТ-директора играют активную роль в обучении руководителей технологиям и их применению в бизнесе.
Пояснение бизнес-последствий от технологических решений
Многие технологические решения не получают достаточного контроля со стороны бизнеса, кроме обсуждения затрат и стратегии на высоком уровне. Трансформирующие ИТ-директора не соглашаются на такое взаимодействие, а вместо этого формулируют, как предлагаемое решение решает основную бизнес-проблему, какие существуют альтернативные подходы, а также плюсы и минусы каждого из них. Генеральный директор компании, предоставляющей технологические услуги B2B, счел этот уровень понимания настолько важным, что попросил ИТ-директора периодически представлять Совету Директоров бизнес-модели, основанные на технологиях.
Эта роль была особенно важна, когда розничный гигант хотел приобрести аналитическую компанию. ИТ-директор и его руководящая команда с самого начала были вовлечены в определение данных и аналитических возможностей, необходимых для реализации бизнес-стратегии компании. Они проводили углубленные технические оценки, обзоры совместимости систем и платформ данных, а также тесты возможностей поставщиков. ИТ-директор проводил эксперимент с бизнес-подразделением и операционной группой в течение трех месяцев, чтобы определить, сможет ли конечный поставщик реализовать свои возможности. В конце этого процесса бизнес смог принять обоснованное решение.
Эти навыки являются инструментами, которые позволяют ИТ-директору трансформировать информационные технологии. И во все более технологичном бизнес-ландшафте они позиционируют ИТ-директоров как законных претендентов на лидерство в бизнесе.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора
