/img/tv1.svg
RU KZ
DOW J 29 404,07 Hang Seng 27 821,31
РТС 1 534,89 KASE 2 322,02
FTSE 100 7 409,13 Пшеница 544,40
Дорогая франшиза класса «Люкс»

Дорогая франшиза класса «Люкс»

Dolce&Gabbana, Chanel, Gucci, Giorgio Armani – это лишь малая часть брендов, представленных в казахстанском магазине Saks Fifth Avenue.

23 Август 2017 17:43 11302

Дорогая франшиза класса «Люкс»

Лет 20 назад казахстанские модницы и представить себе не могли, что вместо заказа очередного журнала «Бурда» будут приобретать вещи от именитых кутюрье и модельеров, не выезжая за пределы страны. Большим подарком для ценительниц всего прекрасного стало появление на рынке ритейла американского магазина премиальной сети Saks Fifth Avenue, в котором помимо женской, мужской и детской брендовой одежды представлены аксессуары, обувь, ювелирные изделия, парфюмерия и предметы интерьера от самых известных дизайнеров мира.  

Отметим, Saks Fifth Avenue имеет 47 магазинов в 23 странах. Адам Гимбел, открывший свой первый брендовый магазин в 1924 году и через два года ставший президентом компании, даже не подозревал о том, что его бизнес уйдет далеко за пределы Америки. Одними из первых появились магазины в Мехико и Дубае. А 30 сентября 2012 года благодаря компании VILED Group магазин Saks появился в Алматы и до сих пор остается единственным представителем этой сети во всем Казахстане. К слову, в этом году магазин празднует свой первый юбилей.

О том, как удалось получить франшизу на самый крупный американский бренд, как он выживает в казахстанских условиях и как удается сохранять ценники в кризис, в авторской программе «Франчайзинг. Бренд стори» на abctv.kz рассказал генеральный директор и директор по развитию ТОО Viled Fashion Андрей Копытин.

– Андрей Владимирович, у бренда достаточно насыщенная и интересная история. Но нас больше волнует вопрос, как все-таки он оказался в Казахстане? Насколько было трудно заполучить эту франшизу?

– В 2006 году основным нашим бизнесом было ювелирное и часовое направление. Параллельно мы искали другие ниши, которые могли бы быть интересны для нас, как для бизнеса, и могли бы привнести лучший мировой опыт. Проанализировав рынок, мы решили, что fashion-индустрия в сфере казахстанского ритейла на тот момент была недостаточно хорошо представлена. Предложения практически не было, а спрос существовал. Значительная часть наших клиентов покупали изделия fashion-индустрии за пределами Казахстана.

Мы начали вести переговоры сразу с несколькими мировыми ведущими ритейлерами, но Saks был одним из немногих, кто имел международное подразделение. Для нас это был большой плюс. Первые переговоры с ними мы провели в декабре 2006 года. Представили свое предложение и рассказали о том, каков рынок Казахстана. Для наших на тот момент еще будущих коллег было удивительно, что страна, которая находится с другой стороны земного шара, хочет открыть у себя их магазин.

Позже оказалось, что это не простая франшиза, которую можно было бы просто подписать, заплатить роялти и привезти сюда. Saks требует полного вовлечения в работу не одного или двух человек, а целой команды. Как с нашей стороны, так и со стороны команды Saks, их отдела маркетинга, операционного, финансового, юридического отделов потребовалось потратить много времени, чтобы понять, что нужно клиентам, какой должна быть структура бизнеса здесь. Нам удалось убедить их посетить Казахстан. Впервые представитель сети приехал в Казахстан летом 2007 года, спустя полгода после переговоров, которые у нас шли и в электронном виде, и с выездом в Нью-Йорк. Процесс переговоров был очень длительным. Больше пяти лет две стороны детально изучали друг друга. Дью-дилидженс – это достаточно сложный процесс. У Saks очень строгие требования к партнерам, они выборочно относятся к покупателям своей франшизы. Например, в Мехико их партнером является компания Карлоса Слима, одного из богатейших людей мира, а в Дубае это ведущий ритейлер премиальных товаров по Ближнему Востоку.

Соответственно, нам было очень важно показать, что уровень нашей работы, наших бизнес-процессов соответствует лучшим мировым стандартам. Мы изучали систему работы Saks, их представители провели аудит бизнес-процессов нашей компании. Больше двух лет ушло на то, чтобы получить ответ «да», чтобы нас признали надежными партнерами, полностью соответствующими высоким требованиям. После этого началось детальное обсуждение лицензионного соглашения, которое в итоге было подписано летом 2011 года, а спустя год с небольшим, наконец-то, магазин был открыт в Алматы.   

– Какой была реакция покупателей на открытие вашего магазина?

– Какая-то часть брендов на тот момент уже была представлена в Казахстане. Но большая часть клиентов продолжала совершать покупки за границей. Поэтому открытие мультибрендового магазина стало для нас большим риском. Мы постоянно задавались вопросами, а правильно ли оценили потенциал спроса, будут ли люди покупать у нас? И это притом, что мы предварительно провели большую работу, разузнали, какая доля казахстанских покупателей есть у того же Saks в США, выясняли это и у самих брендов, какой объем продаж приходится на наших соотечественников.  

На сегодняшний день могу уже уверенно сказать, что мы совершенно правильно предвидели размер рынка и спрос. Мы сильно переживали в день открытия за то, придут ли к нам вообще люди. Как оказалось, зря. Пришли. Более того, сделали большие покупки. Большая часть ассортимента магазина была распродана за один день. И, что для нас было важно, многие вернулись к нам и продолжают оставаться нашими клиентами по сегодняшний день. Это означает, что с первого дня уровень сервиса, в который мы достаточно много инвестировали средств, позволил создать для наших клиентов впечатления, будто они покупают в магазине мирового уровня. Мы оправдали все свои ожидания и по доходам.

– Ассортимент вашего магазина весьма разнообразен, от одежды до предметов интерьера. Что сегодня пользуется большей популярностью у покупателей? И кто является сегодня вашим покупателем? Можно ли провести небольшой сравнительный анализ?

– В чем разница между нами и другими магазинами этой же сети в Нью-Йорке, Дубае, Мехико, Лос-Анджелесе, Лондоне, Париже или Москве? Наш рынок не туристический. Большая часть наших покупателей, точнее, свыше 90 процентов – это казахстанцы. Остальные клиенты – это гости из стран ближнего зарубежья, Китая, Арабских Эмиратов, Индии. Поэтому мы в первую очередь должны ориентироваться на нашего покупателя, на казахстанца. И поскольку у нас не туристический рынок, доля продаж одежды выше, чем в остальных магазинах. Потому как туристы, приезжая к нам, предпочитают покупать обувь и сумки, а также аксессуары. Одежду покупают в основном местные клиенты. Но я должен сказать, что Saks, предлагая различный ассортимент товара, предлагает уникальные товары. К примеру, Gucci и Valentino в Алматы можно купить только в нашем магазине. Мы представляем многие бренды эксклюзивно на рынке Казахстана. В этом наше большое преимущество. Спасибо нашим байерам, которые каждый сезон стараются привезти сюда эти бренды.

– Наверное, большая часть ваших покупателей – это женщины?

– 80 процентов. И мы стараемся не предлагать им сразу что-то купить, нам важно, чтобы они походили, посмотрели, получили от этого удовольствие, побыли в комфортной обстановке, чтобы почувствовали себя настоящими женщинами.

– Андрей Владимирович, возвращаясь к вопросу о франшизе, что вошло во франчайзинговый пакет? Какие обязательства взяла на себя каждая из сторон?  

– В первую очередь это, конечно же, передача технологий, как в сфере розничных продаж можно применять лучшие мировые стандарты сервиса. Это достаточно сложный процесс, который требует обучения команды и создания определенной организационной структуры. Потому что одно дело – управлять магазинами, организованными в формате магазинов с небольшим количеством продавцов, другое дело – управлять огромным розничным магазином формата department store, где одновременно в открытом пространстве работает больше 300 человек, включая продавцов, службу поддержки, технических специалистов.

Saks сразу же после подписания контракта предоставил нам чек-лист на 20 страницах , в котором было прописано все, что необходимо сделать перед открытием магазина. К примеру, когда и в какие сроки до открытия необходимо нанять операционного и HR-директора и так называемых специалистов группы поддержки, которые выполняют необходимую, но невидимую работу, чтобы клиент, приходя в магазин, каждое утро видел новые изделия, выложенные правильным образом и надетые на манекен так, что возникает желание их сразу же купить. Если бы этого чек-листа не было, могу вам точно сказать, что процесс открытия занял бы не один год, а несколько лет. То есть они передали важные и ценные знания по организационному построению бизнес-процессов применительно к department store.

Благодаря Saks мы получили доступ к самым лучшим технологиям сервиса. Клиентам не важно, что происходит у нас за пределами магазина, клиенту  важно, что он видит, заходя в магазин, какой сервис он получает. Наш сервис должен быть не просто лучше, чем у наших конкурентов, он должен быть выше того, что предоставляют в магазинах Saks Нью-Йорка, Лос-Анджелеса, Майями. Для этих целей мы даже совместно с американскими партнерами намерены разрабатывать программу обучения наших сотрудников. Мы уже договорились с ними, каким образом будем вводить абсолютно новую специальность – мерчендайзер. Зачастую наши клиенты принимают решения, купить ту или иную вещь, основываясь только на том, как она выглядит на манекене. Выкладка товара на манекене – это целая профессия, которой никто никого в Казахстане, и тем более в Советском Союзе, не обучал.

– Что касается новых профессий, именно Saks Fifth Avenue первым внедрил такую должность в своих магазинах, как персональный консультант. Вы, как казахстанский представитель этой сети, продолжаете эти добрые традиции?

– В первую очередь, когда мы говорим о розничной торговле и премиальном секторе, мы должны говорить об уровне сервиса. Клиент ожидает особый подход к себе. И для нас каждый клиент уникален, вне зависимости от того, покупает он аромат в отделе парфюмерии или какое-то более дорогое изделие от Valentino. Мы знаем потребности каждого. Внедряя программу управления взаимоотношениями с клиентами, мы даже можем предполагать, что понадобится нашему клиенту в следующем сезоне, наши продавцы могут посоветовать клиенту выгодную покупку. Наши сотрудники помнят, какого размера и фасона покупала клиентка обувь, и при поступлении новой партии в начале нового сезона готовят для нее такую же. Наши клиенты не видят полный ассортимент магазина – они видят то, что им необходимо в зависимости от сезона, это упрощает выбор и экономит время. В этом вся особенность Saks. Этот бренд имеет отдел персонального шопинга, который называется Fifth Club, клуб назван в честь пятой авеню, самой лучшей и дорогой улицы Нью-Йорка.

– Насколько трудно, а может, легко работать на условиях франшизы в Казахстане? Если вспомнить ту череду девальваций, которые прокатились по стране и которые пришлись на момент расцвета вашей компании, насколько сильно они ударили по вашему бизнесу?

– Как мы уже говорили, 90 процентов наших клиентов – это казахстанцы. Разумеется, мы, как розничный рынок, в первую очередь ощущаем на себе любые экономические потрясения. Мы первыми видим, когда меняется экономика страны, по тратам наших клиентов. В этом плане мы сильно подвержены влиянию девальвации.

С учетом того, что большая часть нашей продукции импортная – почти 99 процентов, мы вынуждены, покупая за границей, повышать цены в случае девальвации. Но мы нашли выход: чтобы это не сильно отражалось на карманах наших клиентов, мы повышаем производительность, за счет нее увеличиваем объем продаж и при этом уменьшаем свою маржу. В итоге наш клиент покупает у нас сумку от Valentino по той же цене, что и в Европе, и намного дешевле, чем в Дубае. Большая часть клиентов постоянно нам говорят, как хорошо, что мы открылись. Выезжая за границу, они теперь просто наслаждаются отдыхом и чуть менее зависимы от шопинга.

Гаухар Альдибекова, Алина Альбекова

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Подписка на новости: