Бывший банкир, ныне вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России и генеральный директор управляющей компании "Альянс Отель Менеджмент" Вадим Прасов в рамках III Международного гостиничного форума рассказал о подводных камнях сотрудничества с международными отелями.
Затратный бизнес!
По данным эксперта, из 25000 гостиниц на российском рынке сегодня около 200 носят названия международных брендов. Однако громкое имя, как оказалось, не влияет на финансовые показатели – и вместо доходов многим собственникам брендовых отелей приходится подсчитывать убытки.
"Гостиницы – это не бизнес в коробочке, где с тебя взяли деньги и дали универсальный рецепт успеха. Редкая инвестиция в эту сферу бывает эффективной, чаще всего это пустая трата денег", – отметил директор управляющей компании.
По его мнению, одной из причин, почему успешные на европейском рынке проекты часто дают сбой на рынках СНГ, являются слишком оптимистичные зарубежные консультанты, заключение которых является обязательным пунктом при заключении сделки. Именно консультанты говорят, какого формата и сегмента отели нужно строить на том или ином рынке, параллельно предрекая им успех. При этом ими не учитываются возможные экономические кризисы, из-за чего доходный на бумаге бизнес на практике дает сбой. Ярким примером неэффективности международного подхода к рынкам СНГ стало резкое обрушение курса рубля. И если европейские гостиницы в такой ситуации спасает полная загрузка, то российские отели с загрузкой в 40% ощущают на себе все последствия экономических изменений.
"Мы все помним, как в России после определенных политических и экономических событий цены на отели в рублях остались те же, а вот цены в долларах и евро стали интереснее для иностранных гостей. Те, кто раньше останавливался в трехзвездочных отелях Москвы за 150-200 долларов, после падения курса мог себе позволить остановиться уже в четырехзвездочных, а то и пятизвездочных отелях. Да, у высшего сегмента загрузка в этот момент стала лучше, финансовые показатели в рублях стали интереснее, а вот в долларах этого не случилось, поскольку расчеты с брендами производятся именно в инвалюте", – объяснил Вадим Прасов.
Финансовый успех отеля, по его словам, зависит не только от курса, но и от генерального менеджера, который управляет отелем. И если франшиза позволяет привлечь такого профессионала, который сможет жестко контролировать расходы и увеличит доходы, то при прямом управлении бренды навязывают инвестору своего кандидата. По условиям контракта инвестор может отказать только двум рекомендованным претендентам, третью кандидатуру он будет обязан утвердить. И в обоих случаях, отметил эксперт, инвестору придется раскошелиться.
"Генеральный менеджер из-за рубежа – это звезда, человек-оркестр, который проработал везде и реально понимает отельный бизнес. Но его услуги стоят очень дорого. Со временем появляется еще одна проблема, его запросы растут, и он начинает требовать такую же звездную команду. А так как высокие компетенции равны высоким зарплатам, это начинает сильно отражаться на фонде оплаты труда. Намного эффективнее взять компетентных сотрудников в центральный офис сетевого отеля, которые будут контролировать операционные процессы. Так у вас получится более эффективная история", – посоветовал Вадим Прасов.
"У нашей управляющей компании, к примеру, есть своя четкая позиция на этот счет: мы вообще не рассматриваем экспатов на ключевые должности в совместных проектах с международными брендами. Мы настаиваем на кандидатурах россиян с определенным операционным опытом, и пока нам удавалось договориться", – добавил он.
Компетентный кадровый резерв, по словам эксперта, это огромное преимущество, как несетевых операторов, так и международных брендов. А вот отлаженные связи с поставщиками, которые международные бренды считают своим преимуществом, Вадим Прасов таковыми не считает.
"Наши партнеры, к примеру, недавно заявили, что IT-инфраструктура для отеля на 250 номеров обойдется нам в небольшие деньги – в 630 тысяч евро. Я сказал им, что вмещу в эту сумму IT-инфраструктуру четырех отелей немеждународного бренда. Задайтесь вопросом, кто из ваших гостей увидит, что Wi-Fi выполнен на Cisco. Если 10-15 лет назад это было дорогое и надежное решение и одно из немногих, то сейчас оно тоже надежное и дорогое, но при этом надежных и недорогих решений стало много. Причем многие из них уже апробированы", – привел он пример.
Весомой статьей расходов в работе с международными брендами является пожарная безопасность. Основным требованием брендов значится установка сплинкерной пожарной системы, которая обходится инвестору в дополнительный миллион долларов. Тогда как установка пожарной сигнализации стоит в два раза дешевле.
Кроме того, как оказалось, разорвать деловые отношения с брендами не так уж и просто. По словам эксперта, это возможно только через суд, который проходит за рубежом.
"То есть все делается для того, чтобы себестоимость суда была для вас повышенной, желание расстаться было пониже, ну и по факту прецедентное право там приведет к тому, что вы все равно отдадите компенсацию и получите решение суда о пяти годах безбрачия. То есть все это время вы не сможете работать с другими брендами. Таких прецедентов на рынке на самом деле не очень много, еще меньше примеров, когда один бренд ушел, а другой пришел достаточно быстро. Но такое было на практике россиян. К примеру, в Москве был пятизвездочный Kempinski, буквально через полгода, как только его вывеска упала, появилась вывеска The St. Regis", – рассказал он.
Аренда – не вариант!
Вадим Прасов посоветовал казахстанским отельерам не брать гостиничные объекты в аренду. По его словам, это не самый лучший вариант для открытия бизнеса, так как прибыль будет зависеть от экономических и сезонных колебаний.
"Если рынок пошел вниз, а вы договорились о фиксированной арендной плате, то она становится для вас тяжела, так как вам еще надо платить зарплату, налоги, коммуналку, поставщикам. Вы будете скрепя сердце вести переговоры о снижении аренды, и собственнику это не будет нравиться. Вы начнете сокращать расходы, пытаться увеличить доходы, а на падающем рынке это не всегда получается. Вы начнете сокращать персонал, экономить на эксплуатационных расходах. То есть собственник, загоняя вас в арендные ставки, будет получать вместо цветущего сада полупустыню, и через год-два может просто забрать свой объект обратно", – разыграл он примерную ситуацию.
Получше ситуация, по его словам, когда вместо фиксированной арендной платы отельер договаривается с собственником на оплату процента от дохода отеля. Однако и здесь есть свои минусы.
"Рынок идет вверх, ваша рентабельность выросла, вы в плюсе. Процент за аренду 30% от оборота, а ваша рентабельность от оборота 45%, вы в шоколаде, как оператор. Но тут у собственника сразу возникает вопрос, а не слишком ли много денег вам достается. Вот эта тенденция постоянного пересмотра контрактов, конфликты интересов, к сожалению, присутствуют. Это нервирует обе стороны. И если на короткой дистанции это еще как-то работает, то на большом расстоянии, то есть с международными брендами, очень сложно", – объяснил он.
Никто не родился отельером!
Многие собственники, считая, что отельный бизнес очень простой и понятный, когда гости приехали, деньги взял, ключи отдал, ставят на управляющие позиции родственников либо доверенного человека из другого бизнеса. Они уверены: с этим справится любой. Однако, по словам Вадима Прасова, справляется лишь процентов 10-15. Самостоятельное управление отелем, отметил он, может быть эффективным только на таком рынке, где есть поток гостей, а гостиниц нет. Он добавил: на раннем этапе в этом случае действительно можно снять сливки.
Еще одной проблемой многих инвесторов вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России считает вложение денег в локальные проекты, где нет туристического потока. В таком случае, отметил он, доходов не будет, зато затраты превзойдут все ожидания. В пример привел случай из своей практики, когда в 300 км от Москвы построили дачу, которую позже превратили в отель на 50 номеров. Весной и осенью доехать до этого объекта на машине сложно, дороги практически нет. Оказавшись в минусе на 50 тысяч долларов, собственник решил отдать управление отелем родственникам. А те обратились в управляющую компанию "Альянс Отель Менеджмент", которая сделала свои расчеты и пообещала вытянуть бизнес до 300 тысяч долларов в год, запросив при этом 25%, то есть 75 тысяч долларов за свои услуги.
"Арендатор посмотрел на цифры, ему все понравилось, он собрал семью и сообщил, что отель может зарабатывать 300 тысяч, но 75 тысяч нужно будет отдавать ребятам. Предложил своей семье напрячься, чтобы никому ничего не отдавать. Элементарная жадность, которая привела к ожидаемому результату, что отель не заработал своих 300 тысяч, но зато никому не отдал 75 тысяч. Проблематика самостоятельного управления всегда лежит в плоскости "знаю и не знаю", – рассказал эксперт.
Трудности управления
Создание местной управляющей компании – дело выгодное. Однако, предупредил Вадим Прасов казахстанских отельеров и инвесторов, вначале придется столкнуться с некоторыми трудностями, такими как сложность выстраивания лояльной политики с корпоративными клиентами. Для них, уточнил эксперт, важна широкая география проекта, когда они, работая с одним контрагентом, могут рассчитывать на огромный выбор.
Приоритетный сегмент, в котором сегодня работает управляющая компания "Альянс Отель Менеджмент", четырехзвездочные отели немеждународных брендов. Строить международные в среднестатистическом российском городе Воронеже, в котором нет туристской активности и не развит бизнес, Вадим Прасов считает пустой тратой денег. Собственно, как и вписывание в концепцию отеля в маленьком регионе огромных Ball Room и SPA-салонов.
"По факту мы можем себе позволить не одно большое пространство, а несколько залов разного формата, которые для локального рынка будут гораздо более интереснее. Нужно смотреть на объем деловых мероприятий, которые проходят в этой местности, на потенциал, тем самым экономя средства собственника. Плюс мы заточены на эффективность, а не на громкость брендов. То есть по факту мы создаем ту же самую степень комфорта, но стараемся сделать это с меньшими инвестициями. И, как правило, это получается", – рассказал он о плюсах работы с местными управляющими компаниями.
Часто происходит так, заметил Вадим Прасов, что инвесторы приходят в управляющую компанию на поздней стадии, когда отель уже построен и встал вопрос по чистовой отделке.
"Скажу так, наши архитекторы выросли в одном инкубаторе. Это становится понятно, когда инвесторы приходят и показывают, что им спроектировали. В большинстве случаев это бывает похоже на пятизвездочный дом колхозника, на то, что получилось в симбиозе, когда у одного есть деньги, а у другого – архитектурный бэкграунд. А если еще на дизайн проекта дернули того, кто инвестору дома шторки вешал, в итоге получился классный проект, который сложно назвать технологичным отелем. Но вытянуть, конечно, можно. Когда с таким проектом приходят к коллегам из международных брендов, они улыбаются до степени тошноты. Мы их понимаем, от самобытных проектов сильно устаешь. Международные бренды, как правило, предлагают все переделать, снести и построить заново. Нам в этом плане проще, мы подстраиваемся под эти проекты несколько легче и с меньшими инвестициями", – рассказал он о плюсах местных управляющих компаний.
По словам Вадима Прасова, с управляющими компаниями инвесторы могут зарабатывать, чего нельзя сказать о сотрудничестве с зарубежными брендами, где зарабатывает исключительно только бренд.
"Для нас важно, чтобы в экономике проекта собственник был в плюсе, потому что в противном случае мы ему не нужны. Второй момент: чтобы с нами расстаться не надо ехать в Лондон и тем более судиться. В России масса собственников работает по джентльменскому соглашению, положенному на бумагу. Благодаря этому и переговоры проходят легче, и условия более комфортны. Многим региональным городам не нужны международные бренды, которые сопровождаются экстра-затратами на этапе инвестиций и огромными вознаграждениями за управление в размере условно девяти процентов. Если, к примеру, в Тамбове откроют four seasons, это не значит, что все американцы сразу туда ринутся. Международный бренд не является волшебной таблеткой от головной боли", – заключил Вадим Прасов.
Алина Альбекова
