Вокруг компании АО "Костанайские минералы" (КМ) в Житикаре (Костанайская область) создается пояс "дочерних" перерабатывающих предприятий. О перспективах, планах, проблемах асбестовой отрасли abctv.kz рассказал Председатель Правления АО "Костанайские минералы" Ербол Нурхожаев.
Диверсификаци
- Сегодня вокруг КМ разрастаются малые предприятия, которые используют для своей работы сырье комбината. Боле того, ранее вы заявляли о том, что ставите цель: 30% от годового оборота получать за счет "побочных" производств.
- Да, мы переходим к новому этапу работы — КМ-2. Это наши диверсификационные проекты в строительной и автодорожной отрасли.
- Считаете это выходом из ситуации в условиях кризиса?
- Мы давно работаем в условиях кризиса. Нас уже лет 10-15 пытаются запретить. Бьемся, защищаем себя. С позиции правительства тоже. Все это отразилось на наших объемах. Нужно было что-то предпринимать, чтобы разгрузить себестоимость. Для нас было важно, чтобы эффективность работы предприятия достигалась не за счет "отрезать", как это часто бывает в условиях дефицита бюджета. Наш продукт уникальный, потому решили предприятие диверсифицировать, развивать побочные производства. Но это направление должно быть рентабельным — не менее 10-15%. Ни о каких дотациях за счет основного производства речи не идет. Это должен быть бизнес, который будет завтра помогать предприятию. По итогам 2015 года оборот по неосновным видам бизнеса составил 14,4% к доходам от хризотила. Цель достижения 30% рубежа должна быть достигнута к 2020 году, на что имеются хорошие предпосылки.
- Все сопутствующие производства используют сырье комбината?
- Нет. Есть предприятия, которые базово к нам привязаны. Как ТОО "Мехлитком", которое занимается ремонтом оборудования, есть литейное производство. Основной заказ шел от нас, но сегодня для них задача усложнилась. Мы перешли на новое оборудование и отошли от определенных видов с быстро изнашиваемыми запасными частями, сократились литейные заказы. Хотя уже "Мехлитком" встал на рельсы, и конец года руководство предприятия видит в плюсе. Общественное питание также было отделено. И ТОО "Минералстройсервис", которое сегодня строит дома из наших же стройматериалов.
- Плюс к этому линии по производству пено- и пескоблоков, сухих строительных смесей. Не многовато ли? Ведь контролировать работу стольких компаний, пусть и малых, очень сложно. - К тому же без поддержки комбината, как партнера, малому начинающему бизнесу сложно найти средства на лабораторные исследования, сертификацию новой продукции.
- У нас есть и асфальтовый завод. Но насколько мы должны этим управлять? Момент спорный. Любая диверсификация не является основным производством. Какими-то вещами должны заниматься средние и малые предприятия. Пусть они развивают свою компетенцию. Я вижу нашу роль в стимулировании интереса, спроса, предложения, чтобы создать среду. Плюс поддержка государства. Тогда все должно сработать. Здесь мы не можем играть главную роль. Каждый должен заниматься своим делом. В стратегии нашей интеграции есть два момента. В одних случаях основным потребителем продукции являемся мы, и в таких случаях мы делаем бизнес для себя. В других из нашего асбеста либо инертных материалов вырабатывают продукт и предлагают его на рынок. Эта стратегия ждет своих удобных моментов. Надеюсь, что таким поиском предложений по диверсификации инициируем интерес к нашему основному продукту.
Отсюда проект по доступному жилью из материалов, изготовленных нашими же дочерними компаниями. Мы хотим строить очень дешевые, качественные и экономичные дома. Сегодня те эксперименты, которые проведены, показывают, что энергоэффективность высока.
- Насколько все получается с этими домами? Ведь первый дом был построен еще осенью 2015-го. Вроде как рассчитывали в этом году полноценно выйти на рынок.
- Этот год прошел у нас в работе по отладке технологии, экономике проекта. Думаю, что в следующем году уже запустим маркетинговую программу по продвижению этих продуктов, в первую очередь, по Костанайской области. Рынок для нас новый, но стоимость такого жилья демократична. Если "Доступное жилье" продают в районе 140 тыс. тенге за один квадратный метр, то мы говорим о 65-70 тыс. тенге за один квадратный метр, если ставить дом в Житикаре. С транспортировкой в другие населенные пункты — до 100 тысяч тенге. И это хороший задел для того, чтобы рассчитывать на успешное продвижение проекта. Тем более запускается программа по строительству индивидуального жилья "Нурлы Жер".
- Звучит еще один проект — искусственный карналит. На каком этапе процесс?
- Мы уже получили сам искусственный карналит. В начале года встречался с титано-магниевым комбинатом. Договорились, что они тоже будут поддерживать это начинание. Сейчас отправили несколько образцов им, делаем лабораторные анализы. Работаем над получением того продукта, который нужен заводам. Уже закладываем в бюджет следующего года не лабораторные испытания, а промышленную установку, которая будет производить в год до 100-200 тонн карналита. Если у нас это получится, тогда уже будем с помощью государства либо своих инвестиций строить мощный завод.
- Насколько этот продукт будет весом в общем бюджете?
- Возможно, займет десятую долю. Этот проект не является супер-локомотивным продуктом, который потянет бизнес, но он экономически эффективен. Однако титано-магниевый комбинат работает на международном уровне, поставляя титан для европейских компаний, потому есть очень серьезные требования к качеству. Необходимо получить немало сертификатов.
- Еще одна тема обсуждается: использование хризотиловых волокон для строительства дорог.
- Этот опыт идет из Канады — щебеночно-мастичный асфальт. Наши волокна можно применять в качестве стабилизирующих добавок. Они не горят и идеально работают как с битумом, так и с бетоном. Сегодня Казахстан импортирует древесные и многие другие стабилизирующие добавки. Они достаточно дорогие. Сегодня идет сертификация и лабораторное изучение хризотиловых волокон. Работаем с КаздорНИИ.
Хризотил
- Ербол Сапарбаевич, на сколько еще хватит запасов асбеста?
- По сравнению с нашими конкурентами мы очень хорошо выглядим. Защищенных запасов при нынешних темпах добычи и производства хватит еще на 100 лет. Это одно из главных наших преимуществ перед конкурентами. В год мы добываем руды порядка 2,5 млн тонн, а хризотила производим в пределах 150-160 тыс тонн. Если начнем больше добывать, а мы надеемся на это, тогда запасов хватит примерно на 70 лет. Но это при том, что еще не велась дополнительная разведка.
Сегодня стоит вопрос эффективного использования запасов. Мы недавно завершили программу перехода на однокаскадную схему работы: заменили основное технологическое оборудование, грохота. В результате технологическая цепочка сократилась на 40%. За последние четыре года на 30% сократилась энергоемкость предприятия, а значит и затраты на оборудование, его обслуживание. При этом увеличили производительность.
Когда мы начинали управлять (Ербол Нурхожаев занял пост председателя правления АО в ноябре 2012 года — прим. авт.), то тратили на тонну готовой продукции 21 тонну руды. В сентябре этого года сделали почти чемпионский результат: 11 тонн руды. То есть на 80% сократили расход сырья. Опять же это снижение нагрузки на транспорт. В итоге такой подход влечет за собой огромные изменения. Еще один важный момент — есть высокие марки хризотила. Выход таких ранее составлял 18-20%. Сегодня уже 26-27% и мы ставим задачу производить до 30% высоких марок в общем объеме.
- Себестоимость хризотила. Как она изменилась за эти 4 года? Все же мы наблюдали два серьезных курсовых скачка.
- Мы для себя в стратегии ставили задачу — допускать рост себестоимости основной продукции не более 5-7% в год. В тенговом эквиваленте, наши инвестиционные затраты и оптимизационные процессы дают возможность удержаться в этих пределах. Поэтому очень хорошо себя чувствуем. Более того, сегодня рост себестоимости меньший, чем озвученный выше инфляционный коридор.
- Какими будут дальнейшие шаги по повышению эффективности работы компании?
- Когда мы принимали стратегию, то главным инструментом взяли Кайдзен, бережливую технологию. Этот инструмент понятен для каждого работника. Философия простая — не делай потерь. Если есть длинные цепочки - делай их короче. Помню первый анализ, представляя акционерам стратегию дальнейшего развития компании. Тогда говорил, что при правильной организации труда, синхронизации бизнес-процессов, и, что самое главное, ничего не складывая, мы сократим себестоимость основной продукции на 20-30%. Потому и проектный подход поддержал. В этом смысле рационализаторские предложения, крупные инвестиционные бизнес-проекты, оптимизация процессов — наши источники самосовершенствования. Сегодня в портфеле компании уже более 200 проектов, которые мы взяли на учет.
Наше основное достижение в вовлечении в процесс персонала предприятия. Сыграло свою роль и то, что мы начали принимать решения через призму доверия, сделали материальную мотивацию для работников. Отсюда и процесс внутренней оптимизации. Теперь человек за счет своей головы может сам получать бОльшую зарплату. Рядовые сотрудники предлагают малые оптимизационные процессы, инженеры — крупные. И в этом отношении по дальнейшей оптимизации затрат нет вопросов.
Рынок
- Кто ваши главные клиенты по хризотилу?
- Юго-Восточная Азия: Индия, Китай, Тайланд, Индонезия, Вьетнам. В эти страны мы экспортируем до 95% нашей продукции. Наш материал активно используют для изготовления кровли, отделочных мемориалов. Металл в том климате не работает из-за влажности, подвержен коррозии. Еще один момент — хризотил дешевле своих конкурентов. В сельской местности это играет большую роль. Хотя спрос на нашу продукцию уменьшается в связи с давлением антихризотиловой политики. И это нас беспокоит. Если завтра какая-то страна примет решение по запрету хризотила, то целые рынки упадут.
- Как Вы оцениваете нынешний рынок хризотил-асбеста?
- Прорывных ожиданий нет. Но не собираемся и падать. Рынок стабилен и в ближайшее время ситуация должна сохраняться. За счет конкуренции между производителями будем балансировать, но общий объем рынка, думаю, сохранится. Он может расти, если будем давать новые продукты, искать новое применение материалу. Мы вроде бы лезем со своими диверсификационными проектами "не в свои дела", но нам хочется, чтобы хризотил применялся бизнесом завтра. Потому конкурируем с российскими, бразильскими, китайскими производители. Но у нас интересная среда: все обеспокоены антиасбестовыми нападками. Приходится сотрудничать, объединяться в ассоциации. Это особый внутренний круг. При этом конкуренция есть конкуренция.
- Вы догоняете конкурентов или опережаете?
- Мы догоняем. Нам, как экспортной компании, нужен выход к портам. Такого нет, и это ухудшает нашу конкурентоспособность. Затраты на логистику огромные и сложные. В этом отношении мы в не очень хорошем положении. Очень серьезно надеялись на проект по выходу на Иран, но там тоже возникают какие-то сложности. А так был бы альтернативный выход к морю. В правительстве в прошлом году я подымал этот вопрос. Знаю, что много встреч было на межгосударственном уровне. Будем ждать.
- А если говорить о технологиях?
- Можно сказать, что по ряду позиций здесь мы - лидеры. И это тоже заставляет спокойно смотреть в будущее. Есть показатели, по которым можно сравнивать всех производителей хризотила. И тут в некоторых вещах мы более эффективны, чем наши конкуренты.
Татьяна Шестакова
