Этот вопрос стал центральной темой обсуждения панельной дискуссии "Казахстанская управленческая модель" K’16: Kazakhstan Growth Forum проходящего в Алматы. Занимающий 46 строчку в списке Forbes Kazakhstan генеральный директор Resmi Group Кайрат Мажибаев начал беседу с сомнений. По его словам, менеджмент некоторых казахстанских компаний пробует применять такие модели управления, которые не сопоставимы с внешней средой отечественного рынка. Допустим, те принципы, которые работают в Европе, США и Японии, в реалиях Казахстана не имеют эффекта. Если за рубежом отмечается высокий профессионализм сотрудников и соответственно эффективность, то в Казахстане такой пул только зарождается.
По словам г-на Мажибаева, у него эффективность оценивается по трем направлениям: профессионализм сотрудника, его экономический прогресс и личностное развитие. Это своеобразная местная тройка "high performance". Допустим, если сотрудник работает над своими навыками, относительно стабилен в финансовом плане, уделяет время своему развитию вне рабочих часов, он в долгосрочной перспективе будет эффективен, а это повлияет и на показатели компании. Так считает один из представителей основного поколения бизнесменов.
В свою очередь, представитель поколения Y, основатель компании ZeroToOneLabs.com Арман Сулейменов поделился основным подходом по увеличению эффективности в его организации - это trial & error method (метод проб и ошибок - прим. автора). Спикер считает, что нацеленность на результат - это залог высокой эффективности, но метод достижения не должен ограничиваться какими -то стандартами компании. И к такому подходу молодой предприниматель применяет технологическую философию. Обозначив количество рабочих часов как "входящие данные", г-н Сулейменов заявляет, что "исходящие данные", а именно результат проделанной работы не всегда "коррелируют" друг с другом. По его словам, если с начала рабочего дня обозначить необходимые инструкции, сотрудник вправе сам рассчитывать время на выполнение задач. Простым языком, молодое поколение не хочет работать стандартные "9.00-18,00" , если может приносить одинаковый результат. По мнению г-на Сулейменова, с этим лучше считаться.
Однако, если молодая компания ZeroToOneLabs.com может себе позволить ошибаться, преобразуя полученный опыт в качество, для руководства акимата Алматы, как выяснилось, такой подход - непозволительная роскошь. Это отметил генеральный директор Сентрас Капитал Ельдар Абдразаков между дискуссиями.
В свою очередь, заместитель акима Алматы Ерлан Аукенов согласившись, заявил, что госаппарат южной столицы для повышения производительности ставку делает именно на дальновидность руководителей, а иначе говоря: четкое планирование. Это значит, по словам Аукенова, что те акимы, которые могут предвидеть актуальные проблемы и вызовы через 3-5 лет, соберут достойную команду. Соответственно, эта методика и должна минимизировать возможные ошибки градоначальников.
К слову, это даже стало шуткой на неформальных встречах акима и бизнесменов, заявляет г-н Аукенов. По традиции, так уж сложилось, ключевые игроки отечественного рынка меньше любят бывших акимов и больше симпатизируют нынешнему. А значит, на сегодня аким Алматы Бауржан Байбек приходится по душе больше, чем Ахметжан Есимов (экс аким Алматы- прим.авт.). Однако, отшучиваясь, г-н Аукенов рискнул предположить, что будущий аким будет априори фаворитом бизнесменов.
Также г-н Аукенов поделился историей о том, как его принимал на работу сам Бауыржан Байбек. Во время собеседования перед ним положили листок и попросили в течение 2 минут обозначить кем он видит себя через 5, 10 лет, причем детально с названием компании, должности и обязанностями. Это один из популярных методов Гарвардского университета. По его словам, сотрудники с ясным пониманием своего будущего более эффективны. Что именно очертил Ерлан Аукенов, предсказывая свое будущее, зам акима не уточнял.
С акиматовским подходом к эффективности менеджмента и персонала солидарна и председатель правления KASE Алина Алдамберген. Принятие более качественных решений уменьшит количество ошибок, считает она. Это касается и реализации тех же решений.
Также, спикер отметила, что в Казахстане за период становления длиною в 25 лет сформировалась собственная культура управления. Одной из причин своеобразия, конечно же, является менталитет. К примеру, корень зла в быстром принятии не всегда правильных решений и последующее их медленное исполнение.
Г-жа Алдамберген считает, что сотрудников нужно направлять на мобильность и доведении проектов до логического конца. А для этого важны такие инструменты, как четкий КПД, устойчивая кадровая политика, непосредственно работа отдела по набору кадров и создание корпоративной культуры посредством тренингов и мотивации сотрудников.
Сапар Канапия, Алматы
