Почему уникальная по составу минеральная вода отечественного производства за 150 тенге не расходится так, как расходится обычная фильтрованная вода зарубежных марок, которая дороже в 10 раз?
Сегодня вопрос о том, как произвести продукцию, уже не стоит. Нужны технологии – пожалуйста, внедрят, нужно построить завод – построят. А вот как работать с клиентами и работать так, чтобы продавать свою продукцию, – над этим мало кто из наших предпринимателей задумывается. О чем говорить, если на дворе 2015 год, а казахстанская вода продается в тех же бутылках, что и в 90-е годы? Или другой пример: одна известная в стране компания по реализации бытовой техники для увеличения продаж привлекла одного из гуру маркетинга. Каков результат проекта, стоившего баснословных денег? Приходя в магазины этой компании, я по-прежнему не могу получить четкого ответа на свои вопросы от консультантов…
И таких примеров по Казахстану – масса. Отсутствие грамотного маркетинга, засилье мифов о том, что главное условие конкурентоспособности – стоимость продукции. Такие факторы делают казахстанскую продукцию нежизнеспособной. В свете полноценного вступления республики в ВТО данная проблема становится еще более актуальной. Причем конкурентоспособность – это не только маркетинг и продажи, но и производство, и финансы, и работа компаний с налогами, с чистой прибылью, инвестициями.
К слову, излишне оптимистичные прогнозы роста казахстанского бизнеса после вступления страны в Таможенный, а после – в Евразийский экономический союз, не сбылись. Апелляции к тому, что для казахстанских предпринимателей открывается 150-миллионный рынок, на деле не оправдались. Чтобы произвести продукцию даже на 30-миллионный рынок, нужно усилить производство, логистику, продажи, причем многократно. У нашего бизнеса нет таких ресурсов. И прежде чем открывать границы для ВТО, хорошо бы настроить бизнес-процессы, отвечающие за конкурентоспособность местного бизнеса. Иначе крупные игроки из семейства ВТО сметут отечественных игроков выстроенными системами, работающим маркетингом, продукцией, что приведет к росту безработицы, снижению прибыли наших предпринимателей и в целом к уменьшению доли "живого" местного бизнеса.
К текущему моменту предприятиям уже нужно было выстроить свои бизнес-системы, нарастить свои мощности, улучшить эффективность бизнес-процессов и повышать продажи, завоевывая большую долю рынка, делая свой продукт более уникальным. Только при этих условиях конкурентам будет сложно зайти на наш рынок, а кому-то это вообще не удастся.
Отечественным компаниям нужно, наконец, осознать, что времена, когда денег в стране было много и все покупалось, закончились. Сейчас за клиентов нужно бороться, но бороться правильными, эффективными способами.
Вопрос не в том, как выжить бизнесу в постдевальвационный период или с учетом так называемого глобального кризиса. Кризис перманентен, а девальвация в стране проводится не впервые. Когда в отечественной экономике все было хорошо – потому что цены на нефть росли, мало кто из собственников задумывался об использовании сверхприбылей для повышения эффективности бизнес-процессов, систем продаж и других элементов для выстраивания конкурентоспособности своего дела.
До определенного момента бизнес жил в условиях наполненного водой бассейна, где вода – это рынок, а компании – поплавки. Уровень воды в бассейне постоянно поднимался за счет высоких цен на нефть, компании поднимались вместе с ней. Сейчас воды становится меньше, потому что сливное отверстие не закрыли, а денег, то есть воды, поступает все меньше и меньше. И большинство компаний вместе с водой "сливается" в это отверстие.
Пока "сливаются" слабые, эффективные компании расширяют границы, занимая все большую долю в "бассейне". При этом прибыль в текущий момент может быть невысокой, но как только начнется рост рынка, данные компании окажутся наверху.
От образных сравнений – к реалиям. В стране увеличивается дефицит бюджета, значительно сокращаются объемы тендеров и соответствующие выплаты. Начавшееся в декабре прошлого года секвестирование бюджета напрямую отразилось на отечественных компаниях. Те из них (причем не самые крупные), что прежде получали по итогам тендеров 8-10 миллиардов тенге ежегодно, в текущем году получили максимум 2-3 миллиарда. Мы, как консалтинговая компания, наблюдаем такое сокращение по всем игрокам рынка.
Возникает вопрос: что делать, если прежних государственных вливаний уже нет? Надо отталкиваться от рынка. Что происходит с рынком? Клиенты становятся более разборчивыми, не отдают деньги всем подряд, потому что они достаются с большим трудом, нежели раньше. Возникает вопрос: кому эти компании отдадут деньги за товар или продукт. Они отдают их лучшим. На данный момент лучших – единицы.
Выход один – повышать свою конкурентоспособность, причем с учетом казахстанской, ярко выраженной восточной ментальности делать это за счет лидерства в узких нишах. Досконально зная своих клиентов, необходимо выстраивать работу с ними так, чтобы они уже никогда не ушли от вас, даже если придет новый крупный игрок.
При этом нашему бизнесу нужно научиться работать на минимальных деньгах. Многие казахстанские бизнесмены не считают за прибыль маржинальность меньше 30% – говорят, лучше вообще не работать. Хотя их коллеги работают при чистой прибыли даже в 5-7%. И радуются! Потому что завтра, при "сливе" неэффективных компаний, этот показатель вырастет.
Таким образом, казахстанскому бизнесу пора задуматься над эффективностью и переходить с интуитивного на системный формат работы, когда каждый сотрудник в компании, даже не самый квалифицированный, в системе начинает эффективно работать.
Нередко бизнесмены, запуская тот или иной проект, думают, что смогут окупить его за счет знакомых и близких. Вот построю завод, буду кирпичи выпускать и пусть у меня друзья покупают – они же строители. Друзья три раза купят, и больше им не надо. На рынке строительства тоже так часто бывает: даже известные компании при строительстве дома надеются на участие близкого окружения. В итоге максимум десять квартир покупается, остальные двести стоят.
В качестве примера можно привести одного из наших клиентов (мы не можем называть их имена), который тратил на привлечение покупателей в 22 раза меньше, чем лидер рынка, а зарабатывал только в 3 раза меньше. Вот такая эффективность вложений в маркетинг и настроенный процесс продаж. Если при тех же показателях уравнять бюджеты обоих компаний на рекламу и производство, то конкурентоспособный бизнес способен зарабатывать как минимум в 10 раз больше, чем лидер рынка. Такие нынче времена.
В Казахстан зашли мировые лидеры в проектировании и строительстве, и в ближайшие 3-5 лет последует передел рынка. Так что пора заботиться о рынке и о своих клиентах, больше уделять внимание эффективности бизнеса, а не только производству.
