Наша страна переживает нелегкие времена, и благополучие граждан зависит от правильности действий управленцев, занимающих высокие должности, в чьих руках многие ресурсы и инструменты. Хотелось бы верить, чтобы "Жана Казахстан" был не только на словах, но и в сердце каждого чиновника и бизнесмена. Есть, конечно, немало таких. Но что же мешает остальным подтянуться до этой планки, показывать своими делами достойный пример молодежи и взращивать ценные кадры? Почему все еще актуальны землячество и связи при трудоустройстве на работу, почему происходит утечка мозгов, а болашаковцы не хотят возвращаться работать на экономику Казахстана? В чем причины дефицита кадров?
Об этом и многом другом в интервью корреспонденту inbusiness.kz рассказала эксперт Эльвира Токтамыс, руководитель проектов по разработке кадровой системы и бизнес-процессов компаний.
– Эльвира, на рынке труда сегодня острая нехватка квалифицированных кадров, мало специалистов по многим техническим и рабочим профессиям. Какие проблемы стоят в подборе сотрудников и персонала для предприятий и компаний? Также есть мнение, что сегодняшняя молодежь, вышедшая на рынок труда, хочет всего и сразу и немного инфантильная. Что Вы можете сказать на этот счет?
– Действительно, на рынке труда сейчас существует нехватка квалифицированных кадров, и это мнение подтверждается многими специалистами.
Современная молодежь, включая новое поколение после Z, предпочитает дистанционную работу и новые форматы взаимодействия. Работодателям необходимо адаптироваться к этим изменениям. Мы живем в условиях рыночной экономики, и это не только локальная проблема Казахстана, но глобальная тенденция.
Работодатели должны учитывать новые реалии и изменяющиеся потребности сотрудников. То, что работало в советский период, уже неактуально для нашего поколения. Методы управления, которые были эффективны для людей старше 30 лет, могут не подойти для более молодых сотрудников, так как они выросли в совершенно другой среде, с другими ценностями.
Это новое поколение действительно будет значительно лучше нас в ряде сфер. Говорить о том, что следующее поколение слабое, неправильно. Они более цифровизированы и обладают множеством преимуществ, которых не было у нас. Конечно, у них есть и недостатки – они могут быть менее устойчивыми и труднее переносят сложности. Однако утверждать, что они слабее, чем мы, не совсем справедливо.
Если говорить о компьютеризации мира, то даже 18-летние молодые люди могут нас опередить. Автоматизация – это то, что движет современными процессами, и именно новое поколение способствует этой автоматизации. Поэтому говорить о том, что они слабее только из-за меньшей усидчивости, – это спорный вопрос.
Также, на мой взгляд, любая материальная мотивация, которая фокусируется исключительно на деньгах, может привести к проблемам. Если единственным способом мотивации сотрудников являются деньги, мы рискуем быстро потерять персонал.
– Но разве успешные компании не переманивают себе профессионалов именно высокими зарплатами?
– На самом деле проблема заключается в том, что мотивацию мы воспринимаем исключительно через финансовую призму. Многие компании не учитывают смену поколений, и факт тот, что большинство сотрудников придерживаются известного изречения: "Человек приходит на заработную плату, уходит от руководителя". Даже если мы многократно будем повышать зарплату, отсутствие компетентного руководителя приведет к тому, что сотрудники будут уходить.
По моему мнению, проблема с набором квалифицированных кадров в Казахстане связана с отсутствием квалифицированных управленцев. Это самый большой дефицит на нашем рынке. Большинство из нас – самоучки в управлении. Если посмотреть на руководящий состав большинства компаний, то у них нет ни дипломов, ни сертификатов в области управления персоналом или проектами. Они просто не посещают такие курсы, считая, что это исключительно дело HR.
Каждый, кто занимается управлением персоналом, должен изучать соответствующие вопросы. Управление – это не просто должность, а компетенция и навык, которые необходимо развивать. Нельзя считать себя управленцем только потому, что вы занимаете позицию директора или другую высокую должность.
Часто встречаются ситуации, когда на управленческие позиции назначают суперэкспертов, которые не проявляют желания развиваться как руководители, действуя исключительно из своих амбиций. В таких случаях я бы предпочла более компетентного управленца, даже если он менее опытен в узкой области. Это особенно актуально для главных бухгалтеров и сотрудников IT-департаментов, где нередко наблюдается недостаток сильных управленцев.
Несмотря на высокую заработную плату, сотрудники могут покидать такие компании. По моим наблюдениям, около 90% резюме, которые ко мне поступают, содержат информацию о том, что сотрудники уходят из-за конфликтов с руководством. Решение этих конфликтов — обязанность руководителя, так как именно он получает зарплату за управление командой.
Важно понимать, что конфликты между руководителем и подчиненным не могут рассматриваться только как личные проблемы. Это вопрос управления и организации работы в компании. Если возникают такие конфликты, это свидетельствует о том, что руководитель был неправильно подобран и не обладает необходимыми компетенциями для эффективного управления.
– Недостаток квалифицированных кадров может также быть связан с недостаточным уровнем образования или неэффективной подготовкой в вузах, не так ли?
– Многие кадры могут быть неквалифицированными из-за недостаточного образования. Но стоит отметить, что хорошее управление можно развить и вне зависимости от учебного заведения, используя практический опыт.
У специалиста, условно, три диплома: два бакалавра и один магистр. Первое образование – бухгалтерия, второе – психология, а третье – управление проектами и персоналом.
Тем не менее все три программы в основном давали теоретические знания, за исключением магистратуры по управлению персоналом и проектами, где он уже работал на момент обучения. Поэтому вопрос о качестве образования остается открытым. В первые три года работы очень многое зависит от ментора – человека, который обучает нового сотрудника. Если выпускник попадает к опытному ментору, он может стать хорошим специалистом за три года.
Однако если новый сотрудник оказывается под руководством ментора, который не заинтересован в его развитии или даже конкурирует с ним, то он не сможет получить необходимые знания и навыки. В таком случае через три года он останется на том же уровне, так как не будет возможности для роста и обучения.
Те, кто ищут работу, могут ее найти, но это не подавляющее большинство. Основная проблема заключается в дефиците кадров, который вызван отсутствием правильного менторства и управления. Эта проблема затрагивает не только Астану, но и весь Казахстан и касается всего казахстанского бизнеса. Кроме того, существует проблема утечки кадров. Казахстанские компании часто предлагают низкие зарплаты.
– Что Вы думаете о проблеме утечки квалифицированных кадров в зарубежные страны? Насколько она злободневна?
– Я могу высказать свое мнение только с точки зрения HR. Я понимаю, почему специалисты уезжают. Если говорить о квалифицированных HR-специалистах, которые могут реально изменить ситуацию и создать эффективную HR-систему, то они не работают в казахстанских компаниях по причине несоответствия заработной платы уровню их образования.
Чтобы стать квалифицированным HR-специалистом с хорошим бэкграундом и необходимыми знаниями, требуется инвестиция более 30 млн тенге. Эти средства идут на получение сертификатов, дипломов и посещение различных конференций. Это занимает около восьми лет. Я говорю из собственного опыта: начиная с 2015 года и до 2024 года, мои затраты на образование составили примерно 30 млн тенге.
Скорее всего, сейчас эти вложения даже больше, так как цены на образовательные услуги растут. Образование в этой сфере очень дорогое, и компании не покрывают эти расходы. Когда ты инвестируешь такую сумму в свои знания, не хочется работать за 500 тысяч тенге. На данный момент средняя заработная плата HR-специалистов в крупных городах, таких как Астана и Алматы, составляет около 700 тыс. тенге.
Для того чтобы оправдать свои инвестиции в образование, мне необходимо было бы работать в среднестатистической компании, даже не в самом крупном бизнесе, около пяти лет, чтобы просто вернуть стоимость своих дипломов. Насколько это справедливо? Вряд ли.
Средняя зарплата для магистров в зарубежных компаниях составляет от 1,5 млн до 2 млн тенге. Разница в доходах ощутимая.
Если говорить о бухгалтерии, то ситуация и подход здесь совершенно иные. Бухгалтер, получивший профессиональные сертификаты, может рассчитывать на эквивалентное повышение заработной платы на рынке.
– Если сравнивать поколения 1980-х с нынешней молодежью, то, как эксперт по кадрам, какие характеристики Вы могли бы выделить?
– Честно, я завидую новой молодежи за их свободу и творческий подход. В творческих профессиях и среди IT-специалистов я бы предпочла работать с молодыми специалистами, даже если у них меньше усидчивости. Готова быть "нянькой" для таких талантливых людей, потому что они действительно гениальны. В нашем поколении (миллениалы) не так много людей, которые могут позволить себе такую креативность.
Однако если говорить о более традиционных профессиях, таких как бухгалтерия, здесь я не могу утверждать, что все представители нового поколения неусидчивы. Выбор кандидатов требует тщательного подхода и зависит от множества факторов, включая семейное воспитание и образовательные учреждения. В целом мне нравится новое поколение – они более открыты к новому и лучше понимают окружающий мир благодаря своему опыту.
Да, у них больше возможностей. Они более открыты к новому и менее зависимы от чужого мнения, что я считаю очень важным. Это действительно здорово. По сути, как только наше поколение выйдет на пенсию, работодатели будут вынуждены подчиниться новым правилам игры. Те работодатели, которые уже сейчас следуют этим правилам, – это такие компании, как Google, "Яндекс" и Apple.
Почему, например, офис Google в 2000-х и 2010-х годах казался чем-то фантастическим? У них были PlayStation, различные "плюшки" и много других удобств, что привлекало лучших представителей того поколения. Сейчас многие технологичные компании, особенно в Казахстане, также начинают переходить к подобным условиям. Не просто многие, а именно те, кто адаптируются, выигрывают на рынке.
– Возвращаясь к вопросу утечки мозгов, молодые специалисты уезжают в другие страны за лучшим опытом и жизнью, какое будущее Вы видите для Казахстана в плане кадров?
– У этого есть свои плюсы и минусы. Плюсами я считаю то, что, когда эти специалисты вернутся обратно, они принесут с собой новые знания и опыт. Корни все равно остаются, поэтому часть из них будет возвращаться.
Если говорить о минусах, то стоит отметить, что мы вкладываем ресурсы в воспитание и обучение специалистов. Это дорогостоящий процесс: детские сады, 11 лет школьного образования, университеты – зачастую на бесплатной основе в Казахстане. Эти затраты уходят в другие страны, и это важно понимать.
Чтобы удерживать кадры, работодатели должны создавать условия, соответствующие требованиям нового поколения. Но сейчас рынок труда в Казахстане довольно сложный. Большинство руководителей не обладают необходимой эмпатией, что критично для взаимодействия с молодыми специалистами. Устаревшие методы управления больше не работают, а новые подходы пока не внедряются.
Некоторые компании пытаются привлекать персонал из-за рубежа, и я знаю примеры возвращения специалистов назад.
– Как Вы думаете, со временем устаревшие подходы в управлении уйдут? Или менталитет с "баке, маке", когда на хорошие должности устаиваются по связям, уже укоренился и останется с нами?
– Я считаю, что он не укоренился. Говоря глобально об этой теме, можно отметить, что устаревшие практики действительно мешают эффективному управлению.
Родственных связей и землячества стало значительно меньше, особенно в частном секторе. В квазигосударственном секторе ситуация может быть иной. В частном секторе родственные связи в компаниях встречаются значительно реже, чем это было в 2016, 2018 или 2020 годах. В настоящее время эта тема становится скорее исключением, чем правилом. Большинство людей приходят на работу через подбор кадров или по рекомендациям знакомых, например, когда кто-то советует бухгалтера, который действительно хорош в своей области и может помочь. Важнейшей характеристикой на рынке сейчас является экспертность.
– На какие особенности Вы прежде всего обращаете внимание при отборе кадров?
– При отборе кандидатов на вакансию я обращаю внимание на их образование в зависимости от конкретной должности. Например, если речь идет о дизайнерах, то уровень образования не будет решающим фактором, если у кандидата есть опыт работы более пяти-шести лет. В случае бухгалтеров я не рассматриваю кандидатов с зарубежным образованием, так как они могут не соответствовать требованиям работы в этой сфере в Казахстане. То же самое касается юриспруденции – только на управленческие позиции с соответствующим бэкграундом.
Законодательство в разных странах отличается, и кандидаты с зарубежным образованием будут вынуждены переучиваться. Если говорить о HR-специалистах или подборщиках, то здесь я буду рассматривать зарубежные варианты как преимущество. Структура HR в Казахстане начала развиваться относительно недавно, и нам по-прежнему нужны специалисты, которые могут привнести новые технологии и подходы.
Если, например, говорить об архитекторах, многое зависит от вуза и года выпуска. На данный момент мы наблюдаем влияние COVID-19, и это факт. У нас есть дистанционные студенты, которые учились в удаленном формате последние пару лет, и у них, соответственно, менее прочный фундамент знаний, поскольку они пропустили часть университетского обучения. Это очевидно. Я понимаю, что в первые два-три года обучения у них могут быть пробелы в знаниях. Если бы я была на месте студентов, которые учились во время пандемии и получили дипломы, я бы, вероятно, дополнительно изучала какие-либо курсы.
– Что Вы можете сказать о выпускниках программы "Болашак"? Насколько представители нашей не менее талантливой молодежи, получившей образование в Казахстане, проигрывают стипендиатам?
– Мнение о выпускниках программы "Болашак" зависит прежде всего от того, каким образом они туда попали. Если говорить о тех, кто действительно поступил благодаря своим знаниям, то это замечательные специалисты, которые привносят много нового в Казахстан. Я знаю представителей программы "Болашак", которые открыли свою компанию и занимаются лизинговыми системами. Они действительно привносят новые технологии и сделали много для этой области.
Но есть и те, кто попал в программу по связям. В таких случаях возникает вопрос: принесли ли они что-то ценное? Как правило, такие выпускники не оказывают значительного влияния на рынок труда.
У каждой программы есть свои плюсы и минусы. Если сосредоточиться только на недостатках, то мы увидим лишь их. Говоря о "Болашаке", я считаю, что они в значительной степени принесли интересные идеи и программные решения.
Среди специалистов, обученных по этой программе, много внимания уделяется автоматизации. Эта область в Казахстане до 2018 года развивалась очень слабо. Я сама занимаюсь автоматизацией систем и преподаю Excel на крупных площадках, таких как "Учет.кз" и "Финекс". У меня есть возможность сравнивать уровень автоматизации до и после внедрения международного обучения, не только "Болашак".
На данный момент мне 35 лет, и я не могу сказать, что в прошлом все было идеально. Я видела документы, где табель учета рабочего времени ведется на простых листочках, и считаю, что это как минимум сокращает трудовые ресурсы.
Некоторые выпускники "Болашака" не возвращаются, выплачивают государству сумму и остаются за границей.
Считаю, что те, кто вернулся в Казахстан, вносят свой вклад в развитие страны. А те, кто не вернулся, – это вопрос к статистике и эффективности программы. Это не просто вопрос о том, вносят ли они вклад или нет. Я писала материал о "Болашаке", и там были отзывы самих выпускников, которые говорили о том, что зарплаты в Казахстане их не устраивают. Я с ними согласна.
Некоторые из них после отработки хотят уехать, и я тоже их понимаю. Лично я училась за свой счет, фактически все образование получила на свои средства, кроме первого диплома, который была получен на гранте с хорошими условиями. Я работала за пределами Казахстана, в Российской Федерации, и вернулась не ради денег, а чтобы заняться собственным бизнесом. К сожалению, в Казахстане по-прежнему ощущается недостаток ценности работника со стороны работодателя; часто используется устаревший подход к управлению: "Хочешь – работай, не хочешь – уходи". Это подчеркивает необходимость улучшения управленческих навыков.
– Выходит, что весомая проблема в отсутствии навыков управления и правильных подходов. Назовите возрастные категории казахстанских управленцев.
– В настоящее время большинство собственников бизнеса – это люди в возрасте 30-40 лет, особенно в сфере микробизнеса. Если говорить о руководителях крупных корпораций, то их возраст колеблется от 38 до 48 лет, но также есть значительная доля управленцев старше 48 лет.
– Можно ли говорить, что у "неправильных" управленцев преобладает "совковое" мышление?
– "Совковое" мышление не всегда связано с возрастом. На мой взгляд, оно часто передается от менторов. Если ментор говорит: "Мы делаем так", то многие следуют этому примеру. Я знаю молодых людей, занимающих управленческие позиции, которые, к сожалению, придерживаются такого же мышления, их единственное отличие заключается в том, что у них нет морщин. Проблема не в возрасте.
Среди классных управленцев есть и такие, которым уже за 70, и они по-прежнему успешно справляются с управлением, потому что открыты к новым знаниям. Навыки управления не зависят от возраста. Это может звучать странно, но важно отметить, что навыки передаются из поколения в поколение.
Замечали ли вы, что у успешных управленцев их дети тоже умеют эффективно управлять процессами? Если мой отец – классный управленец и хорошо организует дела, я с детства наблюдаю за этим, и для меня это становится нормой. Это связано не только с генами, но и с окружающей средой. Также стоит учитывать исторический контекст: ранее у нас была уничтожена интеллигенция.
Мы сейчас пожинаем плоды отсутствия более широкой части интеллигенции. Многие люди проявляют недостаточно инициативы. Возвращаясь к теме интеллигенции, стоит отметить, что значительная ее часть уехала еще до образования Казахстана и вернулось очень мало людей. Это произошло не в нынешний период, а в то время, когда возникло представление о равенстве. Поэтому важно честно изучать историю, прежде чем делать выводы.
В результате мы сталкиваемся с проблемами в управлении. Те, кто исторически управлял, среди них были не просто богатые люди, а высокообразованные, талантливые управленцы. Их традиции управления зарождались на протяжении веков. Сейчас мы только начинаем развивать эти традиции. Даже те, кто остался в Казахстане, часто подвергались раскулачиванию, что привело к бедности их семей и изменению мышления их потомков. Если углубиться в этот вопрос, то можно увидеть, что именно в этом кроется большая часть наших проблем.
Часто слышу сравнения с Европой. Однако стоит признать, что Казахстан как самостоятельная страна существует всего несколько десятилетий, в то время как у европейских стран многовековая история. Например, в Англии не было ситуации, когда интеллигенция была бы полностью уничтожена. Наша интеллигенция только начинает формироваться, и это нормально. Многие из тех, кто остался здесь и пережил трудности, сейчас начинают подниматься на ноги.
Только сейчас потомки участников событий 1986 года начинают говорить о своих родственниках, принимавших участие в этих событиях. Ранее это было табу, и, хотя законодательно оно было снято много лет назад, обсуждать это открыто начали лишь недавно. Я считаю, что это положительный шаг.
– Спасибо за интервью!
Читайте по теме:
Зарплата – главный приоритет казахстанцев при выборе работы
