С середины 1990-х Елена Свечникова построила фабрику с нуля, открыла школу подготовки кадров и наладила выпуск рабочей, спортивной и верхней одежды, включая экспорт. Продукция компании выходит под брендами Zibroo и Alerma. В интервью inbusiness.kz она рассказывает, как удалось сохранить производство без господдержки, почему шить в Казахстане все менее рентабельно и какие решения помогают бизнесу оставаться на плаву.
– Елена Александровна, Вы не просто запустили бренд, а построили полноценное производство в Казахстане. С чего все началось и что оказалось самым трудным в запуске?
– Я попала в Казахстан по распределению после Московского института легкой промышленности, еще в СССР. Тогда не было выбора: сказали ехать - значит, едем. Так я оказалась в Республиканском доме модели. После этого работала главным конструктором трикотажных изделий, затем - по кожаным изделиям. Уже со школы у меня были организаторские навыки. Думаю, именно поэтому меня назначили исполнительным директором. Потом был декрет, и в сферу рабочей одежды я попала случайно, мы встретились со знакомым, и он пригласил на переговоры. Никогда не думала, что могу с этим связать свою жизнь, потому что работа в доме модели складывает другую идею дизайнерской работы и никак не рабочей одежды. Но это были 90-е.
В 1997 году шел распад старых традиций, формировалась новая страна – Республика Казахстан. Было много сложностей в финансовом плане. Это был период начала жизни нового государства. Нужно было зарабатывать, каким-то образом содержать свою семью. Декретные не платили. То есть просто нужно было жить.
Сначала мы работали с надомниками, а потом сняли в аренду помещение. Когда-то это было государственное предприятие, там все было функционировало по заказам, все работало, но, как только оно стало частным, даже на отопление не хватало средств. Летом мы заехали в помещение, а зимой промерзшее пятиэтажное здание не оказалось возможности топить. Но других вариантов у нас не было. Это были действительно тяжелые условия. Мы выдержали только одну зиму. Мой партнер вставал в шесть утра, включал тепловые пушки, чтобы хоть как-то согреть помещение к приходу швей, чтобы они могли работать хотя бы в одежде. Потом переехали в подвал на Гагарина, 155. Там тоже были сложности – влажность, проблемы с вентиляцией, но было тепло, и это уже было счастье. Там же был наш первый кабинет, я смогла нанять конструктора, до этого все делала сама. Через несколько лет мы купили просто строение, корпус. Отстраивали все с нуля, прокладывали коммуникации. Это был сложный, но важный этап.
Когда сегодня молодежь жалуется, что все в нашей стране плохо, что жить невозможно, они не понимают, в каких условиях мы работали раньше. И для нас уже нет никаких сложностей. Все это временные шаги к совершенствованию работы.
– На каком этапе Вы начали развивать бизнес самостоятельно, без партнера?
– В 2004 году мы переехали на нынешний объект. Тогда мы разошлись с партнером по бизнесу, и мне пришлось отправиться в самостоятельное плавание. На месте этого здания была просто земля с одноэтажным бараком. Все, что сейчас есть, мы отстраивали сами. Мы с партнером решили разойтись, и это неизбежный этап в бизнесе. На начальном этапе объединение одного, двух или нескольких человек просто необходимо для развития бизнеса, потому что у каждого есть своя специализация. Но в какой-то период вы расходитесь в разные стороны, как у нас и произошло. Это был, наверное, самый тяжелый этап моей жизни, когда пришлось все делить. У нас было два объекта, и один мы продали, продали квартиру, дачу, взяли кредит, чтобы взять в аренду землю.
Тогда же я пошла учиться на психолога. Освоила курс NLP – нейролингвистическое программирование. Это стало, наверное, лучшим решением. Психология в бизнесе важна, ведь ты должен понимать, куда идешь, должен писать стратегии, визуализировать, у тебя должна формироваться уверенность. Она помогает и в управлении командой, и в выстраивании стратегии. Тогда для меня это была спасательная соломинка. Через 10 лет я прошла курс еще раз, на уровне мастер-семинара — уже с правом преподавания.
– Что дало Вам уверенность, что игра стоит свеч?
– Наверное, важным для меня всегда был принцип – я люблю то, чем занимаюсь. А швейным направлением я занимаюсь с детства. С шестого класса у меня нет ни одной вещи, которую бы я покупала. Шить меня научили моя соседка и родная сестра моего папы. Эти две женщины с удовольствием учили меня шитью, и я не понимаю, почему они это делали. Они обе были портные самой высокой квалификации и с удовольствием мне помогали шить. Начиналось все с кукол, потом я шила одежду себе. Сделаю выкройку, бегу к соседке. Мне всегда помогали. Когда я закончила школу, не было вопросов, куда пойти дальше. В легкой промышленности я уже более 40 лет. То есть я занимаюсь этим всю свою зрелую жизнь.
– Когда появилось спортивное направление и бренд Zibroo?
– Больше 20 лет назад. Почему оно возникло? Потому что с клиентами B2B есть минусы непостоянной загрузки. Бизнес, основанный только на тендерах, нестабилен. Можно выиграть сразу три тендера – и производство загружено. А можно не выиграть ни одного. А у нас 60-70 человек только инженерно-технический состав: конструкторы, дизайнеры, технологи, вышивальщики, логистика, магазины. Это люди на окладе. Им неважно, есть тендер или нет, зарплата должна быть вовремя.
Поэтому я начала думать, что необходимо запустить что-то альтернативное, не зависящее от тендеров. Тогда, конечно, был печальный тоже опыт. Мы с мужем поехали по всем магазинам Алматы, которые продают именно горнолыжную одежду. А у нас в семье все занимаются спортом, горнолыжным в том числе. И я смотрю на эту единицу горнолыжной одежды, которая стоит очень дорого. Я понимаю, что там ничего нет нереального, это сшито руками, это сделано конструкторами. Да, есть проблемы в сырье, что у нас в Казахстане вообще нет сырья.
Я заходила в магазины и говорила: "Если мы вам примерно такой же продут сделаем, но с этническими мотивами Казахстана, он будет отличаться от того, что у вас есть в ассортименте. Вы сможете реализовать нашу продукцию у вас в магазине?" У нас ведь тогда не было своей сети. И знаете, не 99%, а все 100% ответили: "В Казахстане вы ничего не сможете. Вы нам не нужны". Где-то даже не удавалось выйти на руководство. Я пыталась обосновать: "Пусть качество скажет само за себя. Разрешите просто поставить у вас нашу продукцию". Отрицательный ответ был везде. Но я не намерена была останавливаться и начала анализировать.
– И Вы предложили магазинам казахстанский продукт?
– К взрослой горнолыжной одежде требования серьезные, как и высокий ценовой сегмент. Дети растут быстро, и родители вынуждены каждый год покупать новую экипировку. И мы запустили детскую горнолыжную одежду. Тогда и возник бренд Zibroo. Название придумала моя младшая дочь. Мы пошили партию и арендовали точку в "Адеме", продавали зимнюю коллекцию. За сезон распродали все до последней вещи. Но с наступлением весны и лета выяснилось, что мы совершенно не готовы: ни к новому сезону, ни к розничному управлению. У меня тогда не было ни понимания, как строится ассортимент, ни знаний о планировании коллекций, ни навыков ценообразования – все шло на одной интуиции.
К лету мы освободили помещение: летнего ассортимента у нас попросту не было. И тут прямо на фабрику стали поступать заказы от корпоративных клиентов. Так начал формироваться наш спортивный B2B-сегмент. Компании обращались к нам за одеждой для мероприятий, промоактивностей, и мы начали работать под конкретные запросы: клиент приходит, выбирает, мы производим. Тогда же мы пересмотрели фирменный стиль: отказались от "веселого" шрифта Zibroo и сделали логотип строже, сменили фиолетовый цвет на более сдержанный. Так родилось направление спортивной одежды, и оно живо до сих пор.
Во время Олимпиады в Сочи мы вошли в четверку лучших экипировок. Азиада, Универсиада, десятки конкурсов. Мы их часто проигрывали – 90% тендеров уходят другим. Иногда несправедливо. Но, даже если не выигрывали, у нас всегда была работа. Два направления, рабочая одежда и спорт, обеспечивали стабильную загрузку 365 дней в году. Мы ни разу не отправляли сотрудников в отпуск без содержания. Для меня, как для руководителя, это принципиально важно.
– Какие направления в производстве сейчас являются ключевыми?
– Моя стратегия развития – это стратегия "голубого океана". Даже когда мы начинали с рабочей одежды, она должна была соответствовать европейским стандартам. Мы были одними из первых в Казахстане, кто получил сертификат EN 11612. Привозили ткани от европейских производителей, соблюдали технологии. Принцип в моей деятельности простой: если делаешь что-то, то ты должен быть на ступеньку выше конкурентов.
Рабочая одежда и сейчас остается важным направлением. Мы шьем для нефтегазового сектора. Есть и линия военной одежды, в основном для спецназа. Но сейчас объемы там минимальны. Это направление экономически невыгодно, просто потому что бюджет, который там рассматривается, ниже себестоимости. И еще один принцип, которому мы не изменяем: мы никогда не производили за пределами Казахстана. Ни в Китае, ни в Узбекистане, ни в Кыргызстане. Только Казахстан.
– Также вы производите пуховики. Почему вы начали заниматься этим направлением?
– 10 лет назад мы купили пухонабивочную машину. Я начала делать анализ и увидела, что в бюджете минобороны значительная часть уходит на закупку теплой одежды, но вся она импортная. Начала вести переговоры, я предлагала альтернативу. Они ответили: "Попробуйте, но у вас все равно не получится". Это был опять задел, что необходимо научиться производить пуховики из технологии теплых швов.
Мы начали разрабатывать технологию теплых швов. Далеко не сразу, но получилось: год-два ушло вхолостую, потому что не ту машину купили, были технологические ошибки. Я ездила по фабрикам, изучала переработку пуха, перенимала опыт. В итоге мы все же добились нужного результата: стали шить изделия, которые выдерживают -60 °C. Первые несколько лет мы поставляли такие пуховики для спецназа минобороны. Но потом начали считать рентабельность и поняли: бюджет остается на месте, а цены на материалы растут. Стало невыгодно.
В этот момент у меня возникла идея делать гражданские пуховики. Это совсем другая история. Мы провели исследование, пригласили европейского консультанта, вложились в обучение и маркетинг. Цель была – выйти на европейский рынок. Мы три года подряд выставлялись в Милане, бренд назывался Zibroo Design. Первую коллекцию готовили под контролем консультанта. В первый же сезон попали в каталог Cosmopolitan Italy. Были на неделях моды в Астане и Алматы, участвовали в выставке Gallery в Германии. Два года продавались в США, там все раскупили без единого возврата. Но началась пандемия.
– Что пошло не так с зарубежными рынками?
– Я начала считать дебет с кредитом и поняла: работа с Европой и Америкой экономически нецелесообразна. В Америке слишком длинное логистическое плечо, дорогая растаможка. То же самое в ЕС: приходилось нанимать брокеров, все расходы ложились на себестоимость продукции.
Зато на международной выставке в Москве была совершенно другая проходимость. Мы почти 10 лет участвуем там ежегодно. Это важно: если ты не показываешь новые коллекции каждый год, это знак, что у тебя нестабильное положение как у производителя. А для клиента важна надежность. Постоянство повышает твой рейтинг. С таким подходом покупатель становится почти родственником, и бизнес растет.
Сейчас у нас есть розничные клиенты в России. У нас есть официальное представительство в Москве, которое работает с корпоративными клиентами, включая "Газпром". Мы экипируем их зимние и летние спартакиады. Там тоже клиенты B2B. Это не постоянная загрузка, но если наше представительство выиграет тендер, то мы выполняем его.
Есть магазины, которые с нами "живут": мы отправляем коллекции на предварительное обсуждение, они ждут новинки каждый сезон. Один из таких магазинов в Караганде. Он начинал с маленькой площади, сейчас расширился. Мне кажется, вся Караганда ходит в наших пуховиках.
– Чем отличается Alerma от Zibroo?
– Zibroo изначально развивался спонтанно, интуитивно, без знаний маркетинга. А Alerma – это уже осознанный бренд. Zibroo – это про этническую идентичность, ДНК Казахстана, патриотическую линию. А Alerma – универсальный бренд с европейским потенциалом. Название Alerma – это инициалы моей семьи: Алексей, Лена, Екатерина, Рита, Милана, Александра. Все шьется на одной фабрике: рабочая одежда, спортивные вещи, пуховики. Каждая бригада специализируется на своем.
У нас есть также собственная школа Zibroo School, которая существует уже 15 лет, с момента запуска фабрики. Это центр подготовки кадров. Мы обучаем швей, даем профессию, рабочие места. У нас есть собственные учебники на русском и казахском языках.
– Как сегодня обстоят дела с кадрами?
– К сожалению, как бы мы ни старались, отношение молодежи к производственным профессиям меняется, и, честно говоря, не в лучшую сторону. Сегодня есть масса других, более легких способов зарабатывать, особенно в городе. В Алматы кадровый голод стоит очень остро: загрузка производства может быть максимум 50%, не потому что нет заказов, а потому что не хватает людей. Два года назад построили еще одну фабрику – в Иссыке. Там ситуация проще. В регионах меньше выбор работы и люди более открыты к стабильной занятости. Наш филиал в Иссыке работает эффективно.
– Какие сегодня есть проблемы у бизнеса? С какими сложностями сталкивается легкая промышленность в Казахстане?
– К сожалению, легкая промышленность в Казахстане не поддерживается совсем. Новый Налоговый кодекс, скорее всего, сделает ситуацию еще сложнее. В соседних странах, как Узбекистан, где нет нефти или других крупных источников дохода, легкая промышленность активно развивается. То же самое в Турции: там есть множество инструментов поддержки. Развитие этой отрасли – это, в первую очередь, создание рабочих мест для женщин. А женщины – это опора семьи, это тыл всех профессий. Работа в легкой промышленности не требует высокой квалификации: можно обучить даже без профильного образования. Конечно, есть исключения, например технологи, конструкторы. Но базовые навыки доступны.
Тем не менее у нас в Казахстане никакой поддержки этой отрасли нет. В официальной статистике видно рост, но это цифры за счет тендеров, где все отшивается за границей: в Китае, Узбекистане, Кыргызстане. Мы, швейники, знаем, кто на самом деле и где шьет. Производство в Казахстане становится все менее рентабельным. Это просто факт.
Даже несмотря на то, что фешн-индустрия развивается: у нас проходят недели моды, работают учебные заведения. Но у дизайнеров просто нет фабрик, которые могли бы реализовать их идеи. Производство – это другое: это инвестиции, оборудование, сырье. 99% казахстанских швейных компаний участвуют в тендерах, шьют рабочую и военную одежду. А те, кто еще держится, разрабатывают дизайн здесь, а отшивают за рубежом.
Мы не ждем, пока что-то изменится, а сами создаем инициативы. В этом году мы совместно с Kazakhstan Fashion Week объявили конкурс на разработку олимпийской одежды для зимних игр. Я выступаю спонсором: предоставляю сырье, помогаю с печатью, окраской и буду сама шить пуховики для победителей. Государство до сих пор не объявило официальный конкурс, и если они выделяют на все 3-5 дней, то мы дали дизайнерам 3 месяца. Чтобы они могли не просто нарисовать, а пройти с нами весь цикл – от идеи до готового изделия.
– Какой совет Вы бы дали начинающим предпринимателям?
– Хотелось бы сказать молодым предпринимателям, что одной профессии и высокой квалификации недостаточно. Нужно уметь управлять командой, выстраивать процессы, быть стратегом. Если ты не понимаешь, куда идешь, не умеешь вести за собой команду, будет сложно. Поэтому учиться нужно всегда. Я учусь всю жизнь. Преподавала ведение бизнеса, сейчас осваиваю искусственный интеллект.
ИИ дает огромные возможности: то, что раньше занимало месяцы, например, стратегия продвижения, теперь можно сделать за 15 минут. Мы уже делаем коллекцию следующего года с применением ИИ. Благодаря ИИ мне уже не нужны дизайнеры. Можно создавать фото, видео без моделей. Я обучаю этому команду.
