/img/tv1.svg
RU KZ
DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 374,07 Brent 36,55
Названы банки РК, завершившие май с убытком

Названы банки РК, завершившие май с убытком

В то же время чистая прибыль всего банковского сектора выросла в два раза.

08:11 25 Июнь 2020 5134

Названы банки РК, завершившие май с убытком

Автор:

Саян Абаев

Наибольшие доходы за май 2020 года продемонстрировали Халык Банк – Т21,7 млрд (Т122,1 млрд с начала года, 39,6% от прибыли сектора с начала года) и Kaspi – Т17,1 млрд (T91,2 млрд, 29.5%). Следующие банки завершили месяц с убытком: Jýsan Bank, Евразийский, Нурбанк, Capital Bank, Азия Кредит, Банк Пакистана. Об этом говорится в отчете Halyk Finance по финансовым показателям банковского сектора по итогам мая 2020 г.

Соотношение депозитов физических и юридических лиц составило 51,5% к 48,5% (51,8% на 48,2% на конец 2019 г.) соответственно. Доля депозитов в обязательствах банковской системы составила 77,9% (78% по итогам 2019 г.). Отношение депозиты/брутто-займы в банковском секторе в мае составило 126,1% (122% на конец 2019 г., 124% на конец 2018 г.). Прибыль банковского сектора в мае выросла более чем в два раза м/м. В мае чистая прибыль банковского сектора выросла более чем в два раза м/м (-46,9% г/г) и составила Т45,8 млрд (Т308,5 млрд с начала года).

В целом кредитный портфель банковского сектора в мае расширился на 1,2% Согласно отчету НБ РК «Сведения о собственном капитале, обязательствах и активах», в мае ссудный брутто-портфель казахстанского банковского сектора расширился на 1,2% м/м (+184,7 млрд) и составил Т15,1 трлн (+2,2% с начала года).

Ссудный портфель занимает 53,5% в совокупных активах банковского сектора на конец мая (55% на конец 2019 г.). Наибольшее увеличение портфеля за месяц в абсолютном выражении наблюдалось в Халык Банке (+Т96,6 млрд, +2,2%) и в Jýsan Bank (+Т54,3 млрд, +6.2%). Доля займов с просроченной задолженностью свыше 90 дней сохранилась на уровне прошлого месяца – 9,4% (8,1% на конец 2019 г.). С начала года в номинальном выражении NPL 90+ выросли на 18,4%. Среди банков с наибольшей долей NPL90+ выделяются Jýsan Bank и Азия Кредит (по 51%), а также Capital Bank (88,2%). Доля просроченных кредитов от итого ссудного портфеля в мае составила 12,5% по сравнению с 15,3% в мае (12,3% на конец 2019 г.).

Наибольшая доля просроченной задолженности наблюдается в следующих банках: Capital Bank – 99%, Jýsan Bank – 52,2%, AsiaCredit Bank – 54,1%. Уровень провизирования на конец месяца составил 13,6%, уменьшившись на 0,4 п.п. м/м. Покрытие проблемных кредитов 90+ суммой провизий на конец мая составило 144,5% (149% на конец апреля, 164% на конец 2019 г.). Покрытие проблемных долгов менее 100% наблюдается у Банка Пакистана (19,5%), Capital Bank (28,1%), Азия Кредит (43,6%), Kassa Nova (84,5%), RBK (82,5%), Альфа (92%). Уровень покрытия итого просроченных кредитов суммой провизий на конец мая составил 108,9% (91,7% в апреле, 109% на конец 2019 г.). Покрытие просроченных кредитов провизиями более 100% наблюдается у следующих банков: Народный (147,2%), Jýsan Bank (130,9%) Банк Китая (117,1%), Шинхан (102,6%), КЗИ (248,6%), Al-Hilal (102,7%), ВТБ (104,3%), Нурбанк (117,1%), Алтын (105,9%), АТФ (127,4%), БЦК (105,4%), Сбербанк (118,5%).

За счет возобновления роста кредитного портфеля активы банковского сектора увеличились на 0,1%, депозиты сократились на 0,3% Активы банковского сектора в мае выросли на 0,1% (+5% с нач. года) и составили Т28,2 трлн. Депозитная база банковского сектора за месяц сократилась на 0,3% (+5,7% с нач. года) и составила Т19 трлн. Ликвидные активы составили 45,4% (Т12,8 тлрн) от совокупных активов (45,7% в апреле). Собственный капитал банковского сектора вырос на 2,3% м/м.

Депозиты населения снизились на 0,7% м/м (+5,2% с нач. года), до Т9,8 трлн (-Т73,3 млрд). Наибольшая доля депозитов населения по системе сконцентрирована в Халык Банке (34,6% от итого объемов депозитов в системе), в Kaspi (17,1%), в Сбербанке (8,1%), в Жилстройсбербанке (9,1%). Таким образом, на четыре банка приходится 68,9% всего объема вкладов. Корпоративные вклады выросли на 0,2% м/м (+6,3% с нач. года), до Т9,2 трлн (+Т19,7 млрд). Наибольшая доля сосредоточена в Халык Банке (36,3%), Сбербанке (9,4%), Forte (8,4%), Сити (7,5%), АТФ (5,7%) – 67,3% на пять банков.

Саян Абаев


Подпишитесь на наш канал Telegram!

Как казахи управляют канадским банком в Камбодже

История банкиров из первых уст в эксклюзивном интервью inbusiness.kz.

16 Июнь 2020 08:00 10159

Как казахи управляют канадским банком в Камбодже

Сегодня Advanced Bank of Asia (ABA Bank) – системообразующий банк в Камбодже, третий в стране по размеру активов, дочерняя компания Национального банка Канады, второй крупнейший банк по количеству персонала со своим учебным центром, пятый в числе главных работодателей страны и лучший digital-банк региона. Его филиальная сеть насчитывает 80 филиалов, численность персонала – 6500 человек. За 2019 год через платформу банка прошло $34 млрд – это больше, чем ВВП Камбоджи ($27 млрд), банк получил рекордно высокую прибыль – $127 млн, это на 72% больше, чем в 2018-м.

АВА Банком управляют Executive Director Мади Акмамбет и Chief Executive Officer (CEO) Асхат Ажиханов. В интервью inbusiness.kz они рассказали о том, как добивались поставленных целей и можно ли быть успешными, не работая в сегменте потребительского и ипотечного кредитования.

Асхат Ажиханов (слева), Мади Акмамбет (справа)

История банкиров

Итак, все начиналось в 2007 году, когда казахстанский бизнесмен Дамир Карасаев приобрел в Камбодже Advanced Bank of Asia и пригласил Вас в качестве СEO. В каком состоянии был банк и было ли понимание, что нужно делать?

Мади: Да, Дамир в пару своих интервью рассказывал, как он с «Визор Холдингом» приобретал этот банк в 2007 году. Я пришел в начале 2009 года. За этот период Дамир частично создал команду, полностью обновил ИТ-систему и начал строить филиалы. У меня же задача стояла вырастить банк и выйти из убытков на прибыль. Банк я принял как «маленького ребенка», которго надо «кормить и растить» с активами всего 40 млн долларов и 100 человек сотрудников. Поэтому задача была не из легких, не было бизнес-команды, клиентской базы и даже знаний о стране. Наши конкуренты в тот момент весили по 500-900 млн долларов активов с развитой филиальной сетью, например у Акледа банка было более 200 филиалов и 6 тыс. работников. Нам надо было каким-то образом поднимать фондирование, искать инновационные решения. Были депозиты под 8%, но с такими депозитами мы не могли быть конкурентоспособными в плане кредитования, и расходы банка только росли. И с местным регулятором, Нацбанком Камбоджи, изначально также складывались непростые отношения. Они не верили, что кто-то из Казахстана пытается развивать банк, и долго не давали нам открывать филиалы.

Все, что было за моими плечами, – мой опыт: работа в минфине, Нацбанке, который в наше время был сильной школой и кузницей кадров для всего финансового рынка. Далее работа в АФК и банках Казахстана и Узбекистана дала уникальный опыт стремительного роста банковского сектора, который, как мы знаем, закончился кризисом 2008 года. Но из него мы тоже извлекли много полезных уроков. Кстати, с местным регулятором удалось постепенно выстроить отношения благодаря нашему опыту в банковском надзоре РК, то есть они смотрели на нас как на бывших коллег «по цеху». Один из зампредов местного Нацбанка, например, была со мной в Токио в 1999 году на семинаре по банковскому регулированию. Все это придавало уверенности, но «один в поле не воин», поэтому нужно было усилять команду единомышленников, и я пригласил Асхата помочь в этом тогда трудном, но интересном проекте.

Асхат: Мади был СEO, меня позвал заместителем, я присоединился чуть позже, во втором полугодии 2009 года. Поскольку мы к тому моменту успели поработать вместе в банковском надзоре, у нас сложились доверительные и дружеские отношения. Я также «рос» в Нацбанке РК, затем в аудите Халык банка, был главой управления активами в крупном международном банке Credit Swiss по Казахстану. Этот разносторонний опыт давал четкое понимание, что нужно делать на таком еще неосвоенном рынке, как Камбоджа. Мы знали, что мы сможем, справимся. В 2012 году, когда план-минимум был выполнен и банк вышел в прибыль, перед банком стояли новые задачи по дальнейшему развитию в плане технологий и новых продуктов, Дамир и Мади доверили мне дальше руководить банком и назначили меня СEO.

С чего вы начали? Какими были первые шаги в развитии банка?

Мади: С экономической точки зрения нужно было расти и достигать эффекта масштаба. Но, как это сделать и на каких сегментах фокусироваться, должна была ответить бизнес-стратегия банка, над которой мы с Дамиром и Асхатом вместе думали в начале пути.

Тогда банковский сектор Камбоджи был сравнительно маленький – 4 млрд долларов, или всего 40% ВВП страны. Количество депозитных счетов населения было на уровне 5%. Поэтому справедливо было ожидать роста и финансового сектора, и экономики в целом. Помогало и то, что валютное законодательство страны всегда было либеральным. Долларизация экономики позволяет производить расчеты без валютных ограничений, рисков конвертации, разрешительных процедур на вывоз капитала. Это дает импульс притоку инвестиций в страну и развитию рынка. Сейчас коэффициент проникновения депозитов населения вырос до 45%, а банковский сектор составляет более 150% от ВВП, что в разы превышает уровень Казахстана на сегодня. Активы одного ABA Bank сейчас почти 5 млрд долларов.

Но не мы одни видели недоосвоенность рынка. Сюда приходило много конкурентов. За эти годы количество банков удвоилось с 30 до 60, больше половины которых являются дочерними крупных иностранных банков. Поэтому нам сильно нужно было думать над конкурентоспособностью, при этом действуя быстро и гибко. В этом смысле решающим фактором нашего успеха стала полная поддержка акционера Дамира Карасаева и предоставленная им свобода действий. Это давало нам сильное конкурентное преимущество, т. к. иностранные банки очень медленны в принятии решений из-за согласования всех вопросов с головными офисами.

Асхат: Для масштабирования бизнеса нужны были смелые идеи, новые продукты, что давало бы рост клиентской базы и активов. Ставку сделали на IT-платформу, то есть новые технологии. Также провели ребрендинг и разработали маркетинговые программы. Но одно дело – знать, что делать, и совсем другое – заставить клиентов поверить в тебя, то есть принести деньги в какой-то «казахский» банк.

Нам приходилось буквально заряжать своих сотрудников энергией, вдохновлять на работу. Возможно, если бы руководителями пришли американцы или англичане, они бы чувствовали себя более уверенно. А так как новыми акционерами и топ-менеджментом банка стали ребята из Казахстана, все вокруг были настроены довольно пессимистично. Мы часто слышали: «Рынок уже занят. Слишком поздно… Как мы можем конкурировать с гигантами типа австралийского ANZ или малайского Publicbank?»

С другой стороны, трудности заставляли нас думать и расти в альтернативных направлениях, пока не было филиалов, мы развивали технологии. Например, мы запустили «уличных» менеджеров, которые в режиме онлайн открывают счета вне офисов банка, используя «таблетки» с приложением собственной разработки. Также высокая конкуренция заставляет выходить из зоны комфорта и становиться креативными и по-настоящему клиентоориентированными. Опять же доверие Дамира нам, как менеджменту, давало сильную мотивацию, так как между идеей и результатом стояли только наши собственные действия.

Стратегия – помогать

Вы сказали о стратегии, как о первых шагах развития бизнеса. Сегодня любая компания начинает свою бизнес-стратегию с миссии. У вас она была?

Мади: В любом бизнесе вопрос прибыли обычно стоит на первом месте. Это понятный и общепринятый стандарт, но по правде говоря, устаревший в прогрессивном обществе. Для нас прибыль не есть единственная цель бизнеса – это скорее результат правильно организованных отношений компании с клиентами. Мы смотрим на прибыль как на часть той пользы или добавленной стоимости, которую клиент получает с помощью наших финансовых услуг. То есть чем успешнее и прибыльнее наши клиенты, тем больше заработаем и мы. Это долгосрочные партнерские отношения с нашими клиентами.

Кризис 2008-2009 годов многое обнажил и в Казахстане, и по миру. Монетарная система показала свои недостатки, которые критиковали многие. Например, бывший председатель правления Банка Англии Мервин Кинг в книге «Конец алхимии: деньги, банки и будущее глобальной экономики» или нобелевский лауреат Джозеф Стиглиц в книге «Великое разделение». Мы, на уровне отдельного банка, не можем изменить систему – это для полисимейкеров. Но мы можем выбирать подходы и принципы. Поэтому мы с Асхатом искали ответ на вопрос: как сделать так, чтобы наша работа не противоречила морали и была полезной обществу? Мы стали изучать сегмент, в котором нам предстояло работать, думать о том, как сделать кредиты продуктивными, которые дают импульс бизнесу клиентов.

Экономика Камбоджи строится на МСБ – это 90% компаний в стране. Поэтому мы решили сделать главный фокус на МСБ и помогать развивающейся экономике, что и стало нашей основной миссией.

Асхат: Да, мы изначально хотели вести честный и справедливый банкинг, и тут главное – гуманно относиться к клиентам, не наживаться на разорении людей, а предлагать продукты, которые развивают экономику страны. По этой причине мы не фокусировались на ипотеке, розничном потребительском кредитовании, залоговом и беззалоговом кредитовании под высокие проценты, которые загоняют людей в долговую яму. Мы отдаем себе отчет в том, что многие люди в силу отсутствия финансовой грамотности берут кредиты, не задумываясь о том, как будут их отдавать. Мы смотрим, что нужно клиенту, например определенное оборудование или оборотные средства, и пытаемся понять, как деньги повысят стоимость его бизнеса.

То есть вы тщательно изучаете каждый бизнес-план?

Асхат: Именно. Наши кредитные офицеры выезжают на места, смотрят на предприятия, изучают проекты. Если мы видим, что клиент способен заплатить и кредит принесет ему пользу, то своим займом помогаем увеличить его бизнес. Это основа нашей философии.

И как Вы оцениваете пользу своих кредитов?

Асхат: Средний размер нашего кредита – 50 тысяч долларов, ставка – 10%. Проблемные кредиты составляют всего лишь 0,7% от всего кредитного портфеля. Для сравнения, на рынке Камбоджи до прихода нашего банка проценты были очень высокие, по микрокредитованию доходили до 25%. В том, что средний класс в Камбодже растет, надеемся, есть и наша заслуга, так как мы способствовали значительному снижению ставок по кредитам за счет нашего дешевого фондирования. Хотя надо отдать должное открытому рынку и лояльному законодательству страны. Все это позволило вдвое увеличить ВВП на душу населения буквально за 10 лет. Сегодня в Камбодже он составляет 1600 долларов.

Мади: Мы ежегодно проводим опрос среди клиентов с целью выяснить, являются ли наши услуги полезными, смогли ли предприниматели реализовать свои планы с помощью наших банковских услуг? 90% респондентов отвечают утвердительно. Оставшиеся 10%, которым кредит не был полезен, поясняют, что причинами неудач стали их собственные ошибки или ситуация на рынке. Если бы показатели были ниже, я не уверен, что мы бы продолжали здесь работать. И это не громкие слова.

Технологии позволили получать дешевое фондирование

Вы говорили о том, что конкуренция заставляла вас вкладываться в технологии. Можете рассказать подробнее об этой работе?

Асхат: Это как раз вторая часть стратегии, где мы таргетируем разные сегменты рынка для открытия счетов и депозитов. Здесь, в отличие от кредитования, мы обслуживаем и физические лица, и МСБ, и большие корпорации. Наша ценность тут не в ставках вознаграждения, а в удобстве услуг через технологии. Карточные системы и интернет-банкинг у нас были уже с самого начала. Но в 2013-2014 годах большой импульс получил тренд мобильного банкинга и финтехов по миру. В 2015 году мы были одними из первых в стране, кто запустил мобильный банкинг в нативных приложениях, как он есть сейчас, на андроиде и iOS. Стали входить в партнерства с местными финтех-компаниями, что позволило нам обогнать другие банки за счет расширения спектра услуг. Мы создали серьезную инфраструктуру самообслуживания через мобильный и интернет-банкинг, АТМ и киоски. По сути, 90% всех транзакций происходит вне филиалов и без участия наших кассиров. Цифровые транзакции наших клиентов, которых у нас уже более миллиона, генерируют огромные остатки, которые стали основной базой фондирования для нас. К примеру, за прошлый год через нашу платформу прошло 40 млн транзакций на общую сумму 34 млрд долларов, у ВВП Камбоджи только 27 млрд долларов. Более того, практически 80% всех депозитов приходят под 0% в долларах. Это дает нам сильные конкурентные преимущества в удешевлении фондирования и кредитовании под более низкие ставки.

Мы были признаны лучшим банком страны и лучшим digital-банком по версиям журналов The Banker, Euromoney and Global Finance протяжении многих лет, а в прошлом году наша E-commerce PayWay платформа получила награды в Сингапуре, при этом в финале мы обошли сингапурский DBS, который имеет награды «Лучший банк в мире» по версиям вышеуказанных финансовых изданий.

Как заслужить уважение канадских акционеров

В 2014 году Национальный банк Канады стал новым акционером банка, поэтапно купив 100% акций. Почему новые владельцы бизнеса оставили Вас в правлении и, более того, сделали на Вас ставку?

Мади: По мере роста банк стал нуждаться в докапитализации, и мы открылись для переговоров с потенциальными инвесторами. Многим нравился банк, но они по-другому видели его дальнейшее развитие. Для некоторых из них это была дойная корова, какие там продуктивные кредиты! Наши сделки не складывались, и мы говорили Дамиру, что с ними нам не по пути. К чести Дамира, он прислушивался к нашему мнению. Но вот пришли канадцы, которые разделяли нашу миссию. Они также считают, что банк должен быть двигателем социально-экономического развития страны.

До приобретения полного пакета акций проводится due diligence аудит компании с разных сторон: юридической, финансовой, технологической. Мы презентовали банк, нашу стратегию, показывали, как мы думаем, строим свою работу, одним словом, демонстрировали все то, что не видно из финансовых отчетов. Канадцы оценили наши подходы и оставили нас управлять банком. Для них бизнес-проект АВА на данном этапе сопряжен с командой, а не просто с лицензией или филиалами.

Совет директоров представлен французами и канадцами. Легко ли выстраивать работу с новыми акционерами?

Асхат: Вы верно подметили, что совет директоров представлен европейцами и американцами, корифеями банковского дела, например бывшим СЕО Нацбанка Канады, председателем ЦБ Бельгии. Но в их числе есть и казахи... (Улыбается.)

Стратегия приобретения банка канадцами была выверенной. Они это делали постепенно. Не стали покупать сразу 100%, а изучали, как мы работаем, соответствуют ли финансовые отчеты реалиям. Поэтому к моменту приобретения контрольного пакета у них было доверие и уважение к команде на очень высоком уровне. Они не стали менять ни одного члена нашей команды. Это большая редкость, когда такой крупный международный финансовый институт приобретает банк, при этом не меняет команду, обычно меняется весь руководящий состав или председатель правления. Это показывает, насколько канадцы ценят квалифицированные кадры, независимо от национальности.

Завоевать доверие у канадского руководства было нелегко, но еще труднее завоевать доверие у акционеров наших акционеров. НБ Канады – это публичная компания, которая торгуется на бирже в Торонто со множеством акционеров, в том числе 30% пакета принадлежат компаниям с Wall Street. Это инвестиционные банки, частные пенсионные фонды и др. Англосаксонцы с Wall Street поначалу воспринимали нас холодно. Они недоумевали, почему канадским банком управляют казахи и кто это вообще такие?

Надо отдать должное руководству Нацбанка Канады. Они пригласили нас на так называемый ежегодный День инвесторов в Торонто. Мы должны были показать свой кейс и ответить на все вопросы. Это очень серьезное мероприятие, от которого зависела цена акций Нацбанка Канады. Мы тщательно готовили презентацию и речь. Кстати, начали мы со слов: «Мы из Казахстана». Далее, вместо того чтобы рассказывать о своем западном образовании и опыте, мы рассказали о нашей стране, чем она примечательна. Все прошло гладко, так называемый контакт с аудиторией был установлен. И вот уже третий год подряд руководство приглашает нас на Дни инвесторов, где мы выступаем перед аналитиками, акционерами, отвечаем на их вопросы. Стоит отметить, достаточно сложно отвечать на вопросы ребят с Wall Street, порой они бывают каверзными. В общении с такими людьми меняется и наше мышление, и восприятие. Мы ежедневно учимся, ведь это другой мир и другой уровень коммуникаций.

Количество сотрудников увеличилось со 100 до 6500 человек

Все решают кадры. В банковском деле этот принцип работает? Какая у вас кадровая политика, учитывая, что до приезда в Камбоджу вы не были знакомы с местным населением, не знали менталитета кхмеров?

Мади: В целом иностранцев в банке немного: помимо нас с Асхатом, в команде топ-менеджмента есть еще трое казахов, пара непальцев и один узбек. На среднем уровне управления еще 10 экспатов, остальные сотрудники, 6500 человек, представлены местным населением – кхмерами. За время работы мы увеличили филиальную сеть, сейчас у нас 80 филиалов. Численность персонала выросла от 100 человек в 2008 году до 6500 человек на сегодняшний день. В настоящее время наш банк является вторым крупным банком по количеству персонала и одним из крупнейших работодателей страны. Трудности в найме сотрудников были и есть. Однако население Камбоджи растущее, молодежь стремится учиться, работать, двигаться вверх по социальной лестнице. Поэтому мы много набираем из выпускников вузов и даем дополнительные тренинги, стажировки, то есть сами «куем» кадры. Для этого построили специальный учебный центр. Стоит отметить, пенетрация английского языка в Камбодже очень высока, поэтому трудностей в общении нет. Мы всегда говорим, что главный актив нашего банка – это люди. Поэтому мы сильно инвестируем в людей, в тренинги, в систему мотивации и бонусирования, в развитие потенциала специалистов.

Что вы цените в сотрудниках?

Асхат: Мы верим, что процессы важны, но без людей никакие процессы работать не будут. В людях мы ценим честность, креативность, усердие, умение думать по-другому, и мы создаем для этого условия. У нас сформировалась определенная корпоративная культура за эти годы. Коммуникации с сотрудниками мы ставим на высший уровень. Наши двери в кабинетах, например, всегда открыты, любой работник без секретарей может к нам зайти, если нужно. Политика big boss – вчерашний день. Половину времени мы проводим в общении с нашими руководителями, директорами департаментов, поддерживаем, обучаем в процессе. Один раз отказали выпускнику Гарварда, он не подходил нашим критериям по коммуникативным навыкам. Можно быть хорошо образованным, иметь академические знания, мы сами имеем дипломы бизнес-школы Cass, но при этом быть неэффективным в плане коммуникаций и командной работы. Мы стараемся предоставлять свободу действий, делегировать полномочия на местах, не замыкаем все на себя, но контролируем, так как разбираемся во всех процессах банковского дела – от входной таблички до сложнейших финансовых и технических операций на самом высоком уровне.

Мы выстроили процессы постоянного совершенствования, считая, что мелочей в работе не бывает. Например, наши амбассадоры буквально с секундомером замеряют время на операции, которые проводят кассиры. Если что-то можно укоротить или упростить, мы делаем это незамедлительно. Любой сотрудник должен докладывать о неудобствах в своей работе, которые мешают нам быть клиентоориентированными. Но и внимание к сотрудникам также немаловажно. В банке внедрена Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard), где у каждого сотрудника есть целевые показатели, по которым оценивается их деятельность. Эти же индивидуальные целевые показатели в сумме дают нам контроль по реализации нашей стратегии, нашей миссии.

Ответственный подход предполагает устойчивую стратегию

Расскажите о системе корпоративного управления?

Мади: Стандартный набор корпоративного управления в виде совета директоров и комитетов, аудита и внутреннего контроля у нас работает очень эффективно. Но важны принципы и подходы, система ценностей. Наш подход – оценивать риски и всегда быть готовыми ко всевозможным сценариям. Здесь главное – не рассматривать проект как временный. Многие предпочитают такой подход: «сделаем по-быстрому, проскочим, заработаем, продадим». Если же подходить к делу более фундаментально и ответственно, то эффект будет совершенно другой. Мы с Асхатом с самого начала так и строили свой проект. Никто из нас, конечно, не знал, что мы задержимся здесь на 10 лет. Но мы изначально подошли к делу не как ко временному и не собирались «обдирать» местное население. Мы старались проявлять ответственность перед страной, перед людьми. И, возможно, наш успех именно в этом и кроется. То есть и стиль управления, и восприятие рисков в этом случае становятся более качественными, компания становится более устойчива к стрессам.

Именно поэтому к кризису, связанному с Covid-19, мы были готовы. Это не значит, что мы предвидели пандемию. Просто Covid-19 оказался лишь очередным риском, к которому мы подошли с сильными позициями: у нас высокая ликвидность и качественный кредитный портфель. А технологии и инфраструктура помогают в дистанционном обслуживании клиентов.

Как в Камбодже переживают последствия пандемии? Как правительство поддержало МСБ?

Асхат: Правительство Камбоджи хорошо поддержало МСБ. Введены налоговые каникулы в наиболее уязвимых секторах. В частности, серьезно пострадали туризм и текстильная промышленность, которые составляют вместе около двух трети экономики. Оставшимся без работы гарантировали до 60% от минимальной зарплаты. Также государство влило капитал в банковскую систему через минимальные резервные требования, то есть вернуло банкам их же деньги, которые были зарезервированы в ЦБ, чтобы их дальше вливали в экономику и реструктуризировали кредиты населения и бизнеса.

В кризисный период наш банк занял активную позицию по кредитованию. Предлагаем меньшую ставку и более выгодные условия по платежам, чтобы клиенты смогли пережить этот кризис. Мы стараемся быть проактивными, а не просто реагировать на события. Наши клиенты являются нашими долгосрочными партнерами, и мы должны их поддержать в непростое время, уменьшить ставки за счет фондирования и технологий. Мы не стремимся занять за рубежом под 7% и прокредитовать под 13%. Это не наш стиль. Также многие полагают, что наш банк развивается за счет Нацбанка Канады. На самом деле у нас совершенно нет зарубежного фондирования, мы не занимаем у НБ Канады, у нас нет кредитных линий от них, только акционерный капитал. Мы сами зарабатываем свое фондирование под 0%.

Проникновение банковских услуг достигло предела? Или еще есть экономические ожидания?

Асхат: Конечно, есть еще, куда расти и развиваться. Камбоджа сделала сильный рывок за эти годы и перешла из категории стран с низким доходом в страну со средними доходами населения, но этот рост должен продолжиться с ростом экономики.

В плане бизнес-моделей тоже происходит много трансформаций, и мы должны не отставать, чтобы не терять рынок. Например, мы просчитываем поведенческие привычки клиентов и строим на этом наши предложения. Потому что серьезными конкурентами в банковском деле становятся именно привычки населения, а не другие банки. Увидев повсеместное использование смартфонов, смарт-часов, мы обязаны были оперативно подстраиваться под эти тенденции. Все операции, 90%, которые можно осуществлять через смартфон, должны происходить именно там. Никаких физических контактов в здании банка, очередей, заполнений бланков – работа без кассиров. Человек должен иметь доступ к своим счетам 24/7. Банки, крупные сервисы, авиакомпании и другие участники бизнеса конкурируют уже с новым стилем жизни людей!

Также в планах использование биг-дата и искусственного интеллекта. Сейчас, например, активно развиваем базу данных, анализируем транзакции, кредитуем не только новых заемщиков, но также активно прорабатываем клиентов, уже имеющихся в нашей базе данных. В колл-центре рассматриваем проект по чат-ботам.

В общем, планов много – надо продолжать свое дело. Когда-то придет время завершить этот проект, и мы хотели бы видеть, как банк продолжает приносить пользу, обслуживать людей.

Спасибо за интервью!​

Алия Баймухамедова, Майра Медеубаева

Умут Шаяхметова – о коронакризисе в банковском секторе

Эксклюзивное интервью главы Народного банка Казахстана.

12 Июнь 2020 10:35 5121

Умут Шаяхметова – о коронакризисе в банковском секторе

Председатель правления Halyk Bank Умут Шаяхметова рассказала inbusiness.kz о том, как она видит происходящие процессы, готова ли банковская система к повторению опыта в случае второй волны коронавируса и изменится ли потребление банковских продуктов под влиянием новых трендов потребления.

Умут Болатхановна, расскажите, пожалуйста, как банковский сектор Казахстана переживает коронакризис?

Существующий кризис возник не из банковского, финансового или нефтяного секторов, как это было раньше, он возник по причине пандемии COVID-19, от коронавируса, и этого как раз никто не ожидал. Негативным фактором стало не падение курса тенге, снижение ликвидности или повышение ставок, а падение спроса. Люди оказались изолированными в условиях локдауна, компании были вынуждены приостановить свою деятельность. Мы увидели, что кризис проявился в таких отраслях, как сфера услуг, торговля, ритейл, производство и других.

Если говорить о том, как банковский сектор Казахстана переживает коронакризис, то мое мнение – сегодня мы намного сильнее в целом, чем в 2008-2009 или 2014-2015 годах, когда у БВУ были большие проблемы с ликвидностью, капиталом, падением тенге. Подготовленность и состояние банковского сектора на момент начала пандемии, конечно, намного лучше, чем в предыдущие годы: в декабре мы прошли AQR, и регулятор хорошо видит положение дел в секторе, для некоторых участников повышены регуляторные требования к уровню капитала, поэтому сектор чувствует себя намного увереннее.

В то же время я могу предположить, что если кризис в отраслях экономики и вызванное им падение спроса и продаж окажется затяжным, то, вероятно, могут обостриться проблемы у заемщиков. Соответственно, вероятен риск возникновения банковского кризиса, который будет обусловлен состоянием кредитного портфеля, причем прежде всего портфеля физических лиц. Если они потеряют доходы или работу, это отразится на их возможности обслуживать займы. Это также касается микро- и малого бизнеса.

Вероятно, меньше пострадают юридические лица: если после окончания карантина произойдет быстрое восстановление, то, я думаю, отрасли восстановятся в умеренном темпе. Банки будут готовы сделать реструктуризацию займов, предоставить отсрочку и в целом правильно подойти к оздоровлению тех или иных компаний. Мое мнение – по юридическим лицам и даже по МСБ банки точно найдут варианты решения проблем, поддержат своих заемщиков.

Необходимо также учитывать, что малому и среднему бизнесу со стороны государства оказана большая поддержка – и по дополнительной ликвидности, и по снижению ставок кредитования, обеспечены прямые субсидии для многих отраслей.

Думаю, что экономика не пострадает в случае быстрого восстановления, хотя на таких отраслях, как фитнес, кино или туризм, кризис все же отразится сильнее, и здесь восстановление будет идти дольше и болезненнее.

Не исключено, что не все пройдут этот кризис: не бывает так, что из кризиса все выходят оздоровленными и нет проблем. Наверное, какие-то компании закроются, а какие-то будут ужиматься, перестраиваться, сокращать расходы, становиться более эффективными, оптимизироваться.

Вы сказали, что банки с готовностью реструктуризируют кредиты и помогают заемщикам. Какие-то сценарии на случай негативного развития ситуации прорабатываются?

По физическим лицам уже принято решение – дать отсрочку на три месяца по платежам в случае обращения заемщика. Это решение регулятора принято на законодательном уровне, поэтому банки сразу давали отсрочку на три месяца при обращении заемщиков. Подчеркну, что отсрочка не означает прощение процентов за этот период, а происходит перенос платежа, проценты в этот период начисляются.

В Halyk мы столкнулись с ситуацией, когда многие клиенты-физлица отказывались от отсрочек, по их словам, они не так сильно пострадали от введения режима ЧП. Были случаи, когда клиенты просто просили перенести платежи лишь на один месяц, а другие запрашивали пролонгацию отсрочки на два месяца.

По юридическим лицам такой обязательной нормы не было, но при этом БВУ массово давали отсрочку по платежам для тех компаний, которые пострадали, у которых наблюдался «шатдаун».

Хотела бы отметить, что часть отраслей даже выиграла от кризиса. Например, торговля продуктами питания, там произошел значительный рост по объему оборота и продаж. У фармацевтических компаний, а также у компаний, работающих в сфере транспортировки и логистики, мы зафиксировали рост и даже потребности в кредитовании в этот период.

За счет поддержки государства и госпрограмм с точки зрения финансирования не пострадало сельское хозяйство – самое главное, аграрии провели посевные работы.

В то же время были случаи, когда некоторые малые и средние предприятия захотели закрыть свои точки продаж на городских рынках, переехать в село и попытаться заниматься сельским хозяйством.

Сколько заемщиков Halyk Bank воспользовались возможностью отсрочки и ожидали ли Вы, что будет больше?

По физлицам цифра невысокая – около 130 тыс. человек, это около 16% от портфеля в 1,055 трлн тенге (по состоянию на 01 мая 2020 г. – Ред.). Мы думали, запросов будет больше, и, как я уже говорила, даже те, кто запросил отсрочку в начале, позже выразили готовность гасить займы.

Хочется отметить, что у Halyk клиентская база всегда была особенная. Мы работаем с зарплатными проектами (физлица получают зарплату через карточки Halyk Bank. – Ред.), и, конечно, это более стабильная часть клиентов, получающая хоть какие-то выплаты, может быть, усеченные зарплаты (в период ЧП и карантина. – Ред.).

В целом больших проблем мы здесь пока не видим и текущая ситуация, по моему мнению, достаточно умеренная.

И экономисты, и медицинские специалисты ожидают вторую волну коронавируса этой осенью. Готова ли банковская система к этому?

Я уверена в том, что ко второй волне коронакризиса и компании, и люди, и банки, и государство должны подойти более ответственно, и все будут более подготовленными. В середине марта мы видели, что вирус бушует в мире, по новостям показывали, как закрывают границы стран, подсчитывались многомилионные убытки, и мы не ожидали, что вирус придет в Казахстан и нам придется закрываться так же, как и Италии, Испании и другим странам мира. Нам всем казалось, что нас это не коснется.

Тем не менее, когда ситуация перекинулась на Казахстан, надо отдать должное, очень быстро сгруппировались все: и государство, и правительство, и министерства, и финансовый регулятор, и акиматы, и различные службы. Были внесены изменения в законодательство, приняты решения по поддержке, по финансированию, нам пришлось очень тесно работать с госорганами в этот период, например, отрабатывать с акиматами пропуски для сотрудников.

Плюс за этот период мы смогли более активно нарастить наши онлайн-сервисы, как для физических, так и для юридических лиц. Хотя подготовка к наращиванию онлайн-сервисов шла весь прошлый год, и мы говорили о больших проектах в Halyk, во время коронакризиса банк быстро мобилизовался, в сжатые сроки были реализованы основополагающие на тот момент онлайн-сервисы, эффективность работы очень сильно возросла.

Думаю, что каждый из нас уже предполагает вероятность наступления второй волны и прорабатывает алгоритмы, протоколы действий, и ко второй волне мы придем более подготовленными. Со своей стороны, мы готовимся заранее, предполагаем разные сценарии развития событий, начиная с элементарных вещей: заранее закупаем маски, защитные костюмы для нашего персонала, везде установили санитайзеры, расчертили зоны безопасности для клиентов.

Если говорить об экономике и бизнесе, то, думаю, сейчас многие в первую очередь перестраивают свои онлайн-продажи. Если это производство, то там заранее продумывают, как организовать работу бригад, как изолировать ключевых сотрудников. Компании смотрят, как сохранить непрерывность деятельности в случае локдауна, как обеспечить спрос и продажи онлайн. Логистические предприятия и компании по доставке думают о том, как в случае необходимости быстро увеличить численность персонала.

Ведь было так, что сотрудники, которые живут в области, не могли во время карантина въехать в город, в связи с этим в Алматы многие компании лишились определенной части своего штата. В Halyk, например, более 100 сотрудников колл-центра проживают за городом, и, когда оказалось, что они не смогут въехать, мы сняли для них гостиницу, поселили их туда, и они полтора месяца жили в городе, в полностью закрытой гостинице. Мы обеспечивали людей едой, средствами санитарной защиты, отвозили в офис и обратно.

За это время мы отработали многие моменты, и в случае второй волны мы будем знать, как действовать, кто получит автоматический дистанционный доступ в систему, у кого какая роль, нам будет намного проще и легче.

Хватит ли у банков запаса прочности в случае повторения такой ситуации?

Думаю, у банков ситуация разная. Есть БВУ, у которых очень сильный уровень капитализации и избыточная ликвидность, им точно ничего не грозит. Есть банки, у которых имеются сложности по капиталу и по достаточной ликвидности, для них ситуация, возможно, будет сложнее.

Тем не менее, мы видим, что и Нацбанк, и АРРФР всегда готовы оказать поддержку по ликвидности, Нацбанк расширил инструменты для ее предоставления. Думаю, в случае необходимости будут приняты все меры для укрепления сектора.

Сейчас у Halyk уровень ликвидности около 50%, и уровень капитализации у нас самый высокий по рынку, свыше 20%, поэтому нам как банку достаточно комфортно.

Меры по ликвидности Вы имеете в виду расширение процентного коридора базовой ставки до +/-2 п.п.?

В том числе. Нацбанк же не только расширил процентный коридор, но и поднял ставку с 9,25% до 12%. Это было сделано для удержания курса тенге (10 марта, когда доллар стал дорожать в обменниках до уровня 395-398 при официальном курсе 382,05 тенге за доллар. – Ред.).

Думаю, Нацбанк после предпринятых шагов увидел, что риски не возникают, и снизил базовую ставку до уровня 9,5% (3 апреля, при официальном курсе 447,6 тенге за доллар. – Ред.), единственное, расширил коридор по предоставлению ликвидности (с +/– 1,5 п.п., установленных 10 марта, до +/– 2 п.п. – Ред.), но эта мера была принята только в целях снижения давления на курс.

То, что происходило с курсом тенге с начала марта и длилось довольно долгое время, отразилось на банках? Почувствовали ли банки доллар за 440-445?

Конечно, банки очень чувствительно отнеслись к курсу, думаю, у всех БВУ произошла валютная переоценка, в зависимости от структуры их баланса.

И все же это не первая девальвация, которую мы переживаем. Наверное, самой болезненной, неожиданной и тяжелой для нас была девальвация 2009 года (официальный курс со 122,32 тенге за доллар 4 февраля 2009 года вырос до 143,98 на следующий день и затем дошел до уровня 150+. – Ред.). Тогда у банков были большие объемы внешней задолженности в долларах и также большие портфели, особенно ипотечные, в долларах. И когда вдруг долларовая задолженность резко выросла в пересчете в тенге, фининституты не смогли обслуживать ее, потому что получали денежные потоки в большей степени в тенге. Тот кризис был очень тяжелый, долларовые активы тогда тоже перестали обслуживаться, ипотечные займы люди просто перестали выплачивать.

В 2014-2015 годах мы также пережили девальвации, тем не менее, в целом, тенге потихоньку, может быть, без шоков, но обесценивается. Банки держат свои валютные позиции нейтральными, нет большого объема внешних долгов в долларах или евро, поэтому сейчас БВУ намного проще и комфортнее проживают изменение курса.

В качестве антикризисных мер государство предложило программу льготного кредитования Нацбанка на пополнение оборотных средств. Какую сумму выделили Halyk Bank по этой программе?

По программе льготного кредитования из выделенных 600 млрд тенге нам предоставили 180 млрд, но говорили, что если мы быстро освоим и спрос окажется больше, то сумму могут пересмотреть. То есть тем банкам, которые будут активно осваивать, дадут дополнительные средства, тем, кто будет осваивать пассивно – урежут. Доля Halyk Bank в программе Нацбанка самая большая, составляет 30%, в первые дни составляла 70%, и мы первый банк, который очень активно и в больших объемах начал осваивать эти средства.

То есть эта программа пользуется популярностью?

Да, программа льготного кредитования была положительно воспринята клиентами, на сегодня многие активно ею пользуются. В целом кредитуются компании из разных отраслей, но в первую очередь это торговля, строительство, транспорт, логистика.

Президент поручил пересмотреть подходы к расчету ставки вознаграждения по займам в зависимости от типа заемщика и типа продукта. Означает ли это, что регулятор выработает единые для всех участников рынка требования по ставкам?

Мы как банк пока не получали детальной информации в рамках этого поручения. Были первичные обсуждения, где говорилось о том, что для потребительских беззалоговых займов эффективная ставка должна быть выше, для залоговых займов, к примеру, ипотеки или автокредита, ставка должна быть ниже, но пока конкретики по этому вопросу нет.

У рынка есть предположения, как это может быть реализовано?

По факту принцип дифференциации ставок, в зависимости от продукта, и так применяется. Некоторые банки или ломбарды, например, выдают беззалоговые потребительские займы по годовой эффективной ставке 56%, 40%, по ипотечным займам ставки в среднем 12%, по госпрограммам – и того ниже. Обеспеченные займы несут меньше риска для банков, и банки изначально закладывают в ставку меньше факторов риска. По необеспеченным займам, наоборот, механизм уже и так работает, он сложился рыночно.

С этой точки зрения я не ожидаю больших изменений: вопрос только в высшей границе коридора – будет ли снижаться уровень максимальной ГЭСВ или нет.

То есть базу потенциальных заемщиков это не сузит?

Нет, я не думаю, что предлагаемые нововведения повлияют на сужение базы заемщиков, просто та практика, которая на рынке уже давно работает, будет каким-то образом формализована.

Президент также поручил АРРФР рассмотреть возможность реабилитации заемщиков, имеющих проблемные займы. Подтолкнет ли это к скорейшему внедрению института банкротства физических лиц?

Пока не знаю, мы еще не видели каких-то проектов изменений в действующее законодательство.

Halyk Finance дает данные, что по итогам апреля уровень NPL 90+ в секторе вырос с 8,9% до 9,4%. По неработающим займам сейчас нужна помощь регулятора или банки сами справляются?

Могу сказать, что мы как Halyk Bank справляемся. Ситуация очень понятная: если компания на грани выживания, нужно просто корректировать график платежей и давать отсрочку. Банки, думаю, очень четко это видят и идут на такие меры, если клиент банкрот и нет никакой возможности восстановить его платежеспособность, то каждый БВУ принимает решение в зависимости от своей кредитной политики, от того, есть ли залоги, какова их ликвидность и прочее.

Были ли из-за коронакризиса перетоки депозитов из тенговых в валютные?

Да, мы наблюдали незначительные перетоки, тем не менее, стоит отметить, что общий уровень долларизации депозитов в секторе повысился. Клиенты пытались «перевернуться», но в то же время те, кто «перевернулся» на высоком курсе, когда доллар стоил 440-445, в итоге потеряли, поскольку сегодня курс 412-413 тенге за доллар (на момент проведения интервью в конце мая. – Ред.).

Ожидаете обратного движения?

Возможно, ситуация изменится, потому что ставки в тенге сегодня очень интересные. В первые дни после объявления чрезвычайного положения КФГД повысил максимальную рекомендуемую ставку до 14% в тенге. В частности, по сберегательным депозитам со сроками три и шесть месяцев, рекомендуемая ставка составила 14%, по другим категориям и срокам ставки были чуть ниже и даже больше. В связи с этим часть клиентов открывала депозиты по такой высокой ставке.

Единственный вопрос – возможность накоплений. Думаю, у людей в этот период будет меньше возможностей для сбережения, потому что доходы не выросли и не вырастут, наоборот, идет их падение. Некоторые компании все равно перестраивают свой бизнес, сокращают операционные расходы: те, кто перестраивает бизнес на онлайн, сокращают персонал; те, кто не могут перейти в онлайн, поскольку необходимо присутствие человека на рабочем месте, сокращают зарплаты, бонусы и т.д. Понятно, что когда продажи падают, платить людям зарплаты не из чего, а кредиты все равно есть.

То есть общая платежеспособность населения однозначно упала и, наверное, еще какой-то период будет падать, что приведет к снижению возможности сохранения и сбережения. Поэтому, думаю, депозитная база физических лиц в системе не будет прирастать в ближайшее время.

Государство объявило о создании «Отбасы банка», ранее говорилось о едином операторе жилищных программ. Не становится ли ипотека исключительно государственным продуктом, есть ли место банкам на этом рынке?

Я считаю, что лучше иметь частный рынок любых услуг, чем государственный. У государственного банка, исходя из его сути, может быть другая роль, другая нагрузка. Как правило, это институты развития – и такая практика существует во всем мире, к примеру, у нас в Казахстане тоже есть банк развития.

Я видела, для ЖССБК хотят расширить функционал, функция распределения жилья, которое строят акиматы, переходит в «Отбасы банк». С этой точки зрения, наверное, ничего особо не поменяется, как все было в руках государства, так и останется.

Если будет дополнительно расширяться коммерческая деятельность нового института, тогда, я считаю, это нецелесообразно. Ведь уже есть частный сектор – коммерческие банки, – и их много, соответственно, у клиентов сегодня есть большой выбор.

Пострадала ли ипотека из-за коронакризиса?

Сложно сказать однозначно. С точки зрения цен на недвижимость пока не вижу большого эффекта, то есть падения нет. Более того, в какой-то период мы даже видели всплеск роста продаж. Может быть, люди пытались вложить свои деньги и зафиксировать как инвестицию через недвижимость. В тот момент строительные компании не поднимали цены, но, понятно, любое новое строительство с учетом падения курса тенге все равно будет дороже, потому что импортная составляющая в строительстве большая. Мы увидели рост продаж у застройщиков, которые кредитуются в нашем банке.

С точки зрения самой ипотеки мы не меняем наших требований – это платежеспособность клиента и стабильный доход. Платежеспособность, как я говорила, все равно будет падать, и вот тут важно понимать, возобновится рост или нет, это сложно оценить. Думаю, в целом таких людей, у кого докризисный доход сохранится, будет меньше.

Многие компании могут перейти на удаленную работу в ближайшем будущем. Как это отразится на рынке коммерческой недвижимости, ощутят ли банки негативный эффект от этого?

Да, думаю, не сразу, но однозначно – в среднесрочном и долгосрочном периоде. Потому что банки – это те компании, которые, в первую очередь, переводят свои услуги в онлайн, все больше сокращая физический контакт с клиентами. Мы увидели такую тенденцию: люди, которые скептически относились к мобильным приложениям и предпочитали приходить в отделение, стали пользоваться мобильными приложениями. Может быть, еще рано говорить – привыкли, но уже – научились, и, думаю, привычку работать в онлайне теперь сохранят.

Мое ожидание, что физические точки продаж, например, у банков будут сокращаться, головные офисы с учетом вывода людей на дистанционную работу также будут сокращать требования к офисным помещениям. Поэтому, да, по коммерческой недвижимости в среднесрочном периоде не исключен кризис.

На стоимости залогов это может отразиться?

Это может дать эффект на залоговое покрытие в зависимости от объема залогов и того, по какой цене они были приняты. Если банки берут недвижимость в залог по высоким ценам, то однозначно такая ситуация снизит их залоговое покрытие. Если банки были консервативными и изначально брали, допустим, коэффициент залога 50% от рыночной стоимости, то тогда, наверное, такого эффекта не будет.

Сейчас говорят: потребление не будет прежним. Коснется ли это банковских продуктов?

Думаю, нет. У нас продукты очень простые, стандартные – депозит, кредит, платеж, если совсем упрощать. Думаю, люди будут продолжать сохранять свои средства на депозитах, брать кредиты в банках, делать платежи, но вопрос – через какой именно сервис. Вот это точно будет сильно меняться и как я уже сказала выше, потребление все больше и больше будет переходить в онлайн.

Плюс, я думаю, банки будут предлагать дополнительные продукты в своих мобильных приложениях. Вы видите, и маркетплейс-предложения есть на рынке, и большие экосистемы выстраиваются. Halyk, например, уже предлагает в мобильном приложении продукты наших страховых компаний.

Банки, думаю, будут расширять свою продуктовую линейку и сужения точно не будет.

Елена Тумашова