"Хотелось бы поговорить о вызовах. Цены на морковку-картошку повышались. Это вызывает беспокойство. Бизнес бизнесом, но для людей очевидно, что цены растут. Почему [это происходит] и будет ли продолжаться? Чего нам ожидать?" – начал дискуссию модератор, председатель KGF Ельдар Абдразаков.
"Всем известно, что инфляция не только морковки касается. Социально значимые продукты растут в цене, динамика негативная. Но есть комплекс факторов, и ссылаться только на глобальные тренды, наверное, будет неправильно. В прошлом году аграрии, как и все предприниматели, перестраховывались и пытались экономить на сортах семян. Из-за пандемии возникла непредсказуемость с точки зрения каналов сбыта. И сейчас мы пожинаем плоды того, что происходило во время пандемии", – ответил председатель правления Magnum Cash&Carry Азамат Османов.
По его мнению, если говорить о вызовах, то у бизнеса возникает вопрос: как с учетом той покупательной способности населения, которая сейчас есть, удержать существующие бизнес-модели?
"Нам в этом смысле повезло, мы (компания, которую представляет спикер. – Ред.) всегда фокусировались на масс-маркете. Но сейчас тренды таковы: все, что было "эконом плюс" – стало "эконом", все, что было "эконом" – стало "эконом минус". Задача – удержать маржу. Сейчас мы включаем внутренние резервы, которые позволяют нам реализовать нашу стратегию. Не будь этого, мы бы в конкуренции против глобальных вызовов не выдержали. Инфляция будет расти. Из глобальных вызовов, помимо инфляции, для нас это то, что будет с покупательной способностью населения", – говорит спикер.
Один из больших вопросов, которые поставила пандемия, – кадры.
"Буквально на днях я узнаю, что часть команды дата-аналитиков была переманена западными игроками. Сейчас людям не надо куда-то уезжать, чтобы устроиться работу, они легко меняют место работы", – продолжает Азамат Османов.
Кадровый голод, отмечает он, как ни странно, ощущается и в линейном персонале.
"У нас [для решения этой проблемы] есть и системные решения, и элементы автоматизации. Сейчас мы не обучаем сотрудников на протяжении недель, сотрудники магазина могут приступать к работе уже на третий-четвертый день стажировки", – поделился опытом спикер, отметив, что такой переход получился благодаря тому, что "лет пять назад компания инвестировала миллионы в бэковую часть бизнеса".
Кто выиграл в пандемию
"Пандемия преподнесла нам очень большой урок, мы реально всей командой поняли, что такое диверсификация и что кризис – это не только опасность, но и большие возможности", – продолжил тему вызовов генеральный директор Verny Capital Ерлан Оспанов.
Он отметил, что портфель компании "достаточно широкий".
"Какие отрасли пострадали в пандемию больше всего? Туризм и авиатранспорт. У отелей заполняемость упала с 70-80% до 5%. Это мы говорим про бизнес-отели. Но в Казахстане и других странах появилась [новая] тенденция. Если в бизнес-отели всегда приезжали в основном гости из-за рубежа и [такие отели] "упали" практически в ноль, то, например, наш отель в Боровом, наоборот, взлетел до 100%. Границы закрыты, и все стали ездить [отдыхать внутри страны]. И так не только в Казахстане, но и по всему миру. В тех странах, где был избыток отелей, ориентированных на внешних гостей, отели сильно пострадали, а у кого не было достаточно отелей, наоборот, заполнились", – поделился наблюдениями спикер.
Говоря о ситуации в авиабизнесе, он привел в пример карагандинский аэропорт.
"Когда "пассажирка" "упала" в ноль, мы начали обслуживать грузовики. Спрос вырос в несколько раз, тарифы выросли в три раза. Все карго-рейсы были полные. К нам большой объем пошел карго-самолетов", – рассказал Ерлан Оспанов.
Он также отметил, что пандемия дала очень большой толчок для развития онлайна. "Мобильный телеком, например, просто взлетел. Если раньше мы только думали, как перевести коллектив на онлайн-работу, то пандемия заставила это сделать, и до сих пор коллектив на 95% сидит в онлайне", – сказал он. И добавил, что и университет, и две школы, которые входят в группу, тоже "отлично справились" [со сложившейся из-за пандемии ситуацией].
Сотрудники – актив или пассив?
"Какие топ-два вызова стоят перед вашей компанией?" – обратился Ельдар Абдразаков к сооснователю и главе Kaspi.kz Михаилу Ломтадзе.
"Мы продуктовая компания, наш акцент – на то, чтобы делать продукты. Кто делает их? Люди. Людям (потребителям. – Ред.) не технологии нужны, а конечные продукты, а уже идя от продукта, мы выбираем технологии. Люди – приоритет для нас. У нас цепочка начинается от продукта: продукт, люди, технологии и уже потом – управление бизнесом", – таким был ответ спикера.
"Мы с нашим HR-отделом говорим, что основной актив компании – это люди. Но не у всех компаний получается людей сделать активом, часто в компании люди – это пассивы", – прокомментировал Ельдар Абдразаков.
Люди устали от формата онлайн
"Люди – этот аспект, на который нам необходимо было обратить особое внимание [во время пандемии], – продолжил тему управляющий партнер Ernst & Young в Казахстане и Центральной Азии Eрлан Досымбеков. – Нам, как и всем, пришлось изменить организацию труда, особенно в первые месяцы пандемии, когда все перешли на онлайн. Мы были к этому неплохо подготовлены, потому что практиковали такой метод работы, но в единичных случаях. Сейчас у нас примерно 80% сотрудников продолжают работать дистанционно, но мы начинаем "вытаскивать" их в офисы, с учетом требований санврачей".
Спикер рассказал, что в первое время людям нравилось работать онлайн, и многим нравится это до сих пор, потому что удобно. "В то же время, и об этом сейчас говорят во всех странах, наступает эмоциональное выгорание, потому что недостаток общения, взаимодействия, люди не ощущают ту поддержку, которую мы хотели бы им оказывать. Есть недостаток корпоративных мероприятий, тренингов именно в очном формате. От онлайна начинаешь уставать. И все это на фоне того, что, работая дома, за компьютер можно сесть с утра пораньше, и просидеть допоздна. Граница между работой и личной жизнью стирается. Люди работают больше. Я уверен, что ничего нового не говорю, но это та проблема, с которой мы начинаем сталкиваться сейчас. Психологический аспект очень четко обозначился", – отметил Eрлан Досымбеков.
Он также указал на традиционную проблему – нехватку квалифицированных кадров. "Рынок труда ограниченный. Часто приходится сталкиваться с тем, что люди уходят, не имея более интересного предложения. То есть они не переходят на новую работу, не уходят в другую компанию, а уходят просто потому, что устали. Возможно, хотят провести время с семьей, перезарядиться. Это наиболее остро ощущается сейчас. И это при общей нехватке кадров в целом", – отмечает спикер.
Основной вызов – как поддержать МСБ
Глава представительства IFC в Казахстане Екатерина Бенджамин в качестве "очень серьезных" вызовов назвала необходимость повышения конкурентоспособности и улучшения инвестиционной привлекательности Казахстана.
"Насколько Казахстан привлекателен для иностранных инвесторов? Не очень. Потому что раскрытие информации, прозрачность бизнеса, ведение его по международным стандартам, понятным для иностранных инвесторов, не так развиты", – перечислила она давние проблемы.
Кроме того, по ее мнению, конкуренция на рынке стала слабее. "Это происходит потому, что, государство сильно поддерживает и субсидирует бизнесы, которые на сегодняшний день в принципе могут выжить и без субсидий. Продукция больших компаний, имеющих доступ к финансированию с субсидиями, становится намного дешевле той, что производится более мелкие компании, не способными получить субсидии. Малый и средний бизнес, который должен способствовать диверсификации экономики, не получает поддержку, которую хотелось бы ему оказать. ИП, малые бизнесы в пандемию разорились. Уровень бедности удвоился с прошлого года", – отметила Екатерина Бенджамин.
По ее словам, основной вызов для банков развития сегодня заключается в том, как поддержать МСБ и дать ему толчок для развития, как повысить конкурентоспособность и продвижение товаров, произведенных этим бизнесом, на рынок.
Точки роста есть, и их нужно развивать
Управляющий партнер McKinsey & Company в Казахстане Йохен Бербнер считает, что, говоря о вызовах, нужно каждую отрасль рассматривать по отдельности.
"Если мы смотрим на классические отрасли – ресурсы, финансы, телеком, – то там есть сильные игроки, конкуренция, достаточно хороший вклад [эти отрасли вносят] в развитие страны. Но все равно есть большая возможность увеличить производительность, которая потом повлияет на доход людей и покупательную способность. Но есть много точек роста, которые страна еще не до конца развила – это сельское хозяйство, производство продовольствия, IT-сервисы", – отмечает спикер.
Свою позицию он иллюстрирует мыслью о том, что Казахстан экспортирует IT-услуги на десятки миллионов долларов, Украина и Беларусь, например, – на миллиарды. "IT-кадры – это ограниченный ресурс, но надо инвестировать, развивать, в этой отрасли есть большие возможности. Также – туризм. Пандемия негативно повлияла [на эту сферу], но [в ней] есть большой потенциал. Есть текущие отрасли, которые хорошо развиты и вносят хороший вклад в экономику страны. Но надо подумать по точкам роста, они есть. Их нужно поддерживать, развивать и использовать этот шанс", – отмечает Йохен Бербнер.
"Зеленые" перемены требуют других подходов
"Стоит ли делать ставку на национальных чемпионов? Не на тех, которых определит правительство. А на реальных – тех, которые драйвят экономику и станут локомотивами развития", – обратился Ельдар Абдразаков к участникам дискуссии.
"Европейский союз и многие развитые страны уже не принимают товары, которые производятся не на чистых технологиях. Мир идет к декарбонизации. К чему это приведет нас? Кто должен быть лидером в нашей экономике? Они (лидеры. – Ред.) должны очень скоро и существенно измениться. Структура экономики должна поменяться на более "зеленую", за счет чего наши товары станут конкурентоспособными на мировом рынке и будут обеспечивать внутренний рынок", – ответила на этот вопрос Екатерина Бенджамин.
Она считает, что Казахстану, возможно, пора найти чемпионов в "зеленой" энергетике. "И нужно задуматься от дальнейшей диверсификации бизнеса. Если мы будем идти к более "зеленому" производству, то люди, которые заняты в угольной, нефтяной, газовой промышленностях, должны получать новые знания и иметь возможность трудоустройства и создания новых бизнесов, уходя из бизнесов, которые будут менее востребованными. Это то, что мы видим как институт развития, и мы смотрим немного дальше, чем на пять лет вперед", – говорит спикер.
По ее словам, с 2000 года Казахстан в десять раз увеличил ВВП, но в каждые четыре года по разным причинам этот рост замедлялся. "Хочется видеть, чтобы экономика росла, как в 2000-е годы", – говорит собеседница.
Как конкурировать с российским ретейлом
Отвечая на вопрос модератора о приоритетах развития бизнес-модели, Азамат Османов назвал географическую экспансию, которую ретейлер планирует осуществить внутри Казахстана и в Узбекистане. Спикер поделился, что первый гипермаркет на этом рынке компания открывает в декабре и в целом планирует открыть там два магазина в этом году. Также в числе приоритетов развития бизнес-модели он назвал омниканальность и клиентский опыт именно в онлайн-формате.
Предпочтения покупателей в онлайне серьезно отличаются от того, что происходит в офлайне.
"Влиянию онлайна будут подвержены больше покупки в гипермаркетах: они не дают эмоции, это большая и тяжелая закупка, и удобнее, когда курьер привозит продукты домой. Если мы говорим об эмоциональных покупках и о покупках товаров первой необходимости, то, скорее всего, формат магазинов у дома будет меньше подвержен онлайну. Это то, почему наша компания идет в сторону меньших форматов", – поясняет спикер.
Он отмечает, что для онлайна критична логистическая инфраструктура. "Ни один маркетплейс самостоятельно, без сильных мерчентов, не построит большой бизнес внутри страны. Сильные мерченты – это те, кто может работать офлайн, а для этого нужна инфраструктура. Даже для нас инвестиции в инфраструктуру являются очень рискованными в долгосрочном периоде, и они замедляют наш рост как компании", – поделился Азамат Османов.
Говоря о конкуренции с российскими ретейлерами, он отмечает, что стоимость финансирования для них отличается от того, что могут получить местные компании, – процентов на 40: компании на соседнем рынке имеют возможность выпускать облигации на ликвидной московской бирже, "у нас с этим немного иначе". Однако местные игроки лучше понимают специфику местного рынка и потребителей. Например, сейчас обозначился тренд – переход на фреш (продукция собственного производства и свежие продукт. – Ред.). И здесь, по мнению спикера, Казахстан как и может конкурировать с Россией в сфере ретейла.
Елена Тумашова
Подписывайтесь на Telegram-канал Atameken Business и первыми получайте актуальную информацию!
