Представители поколения Y, так называемые, миллениалы, рождавшиеся в 1985-2000 годах, оказывают сегодня колоссальное влияние на принципы работы казахстанских компаний. Ввиду того, что такие работники кардинально отличаются своим отношением к сотрудничеству с работодателем, от предыдущего поколения – X, руководители начинают перестраивать свои бизнес-процессы с учетом особенностей их поведения, мировоззрения и привычек. По наблюдениям бизнес-тренера и руководителя отдела персонала в горном курорт-отеле "Лесная сказка", Натальи Воронковой, на сегодняшний день во многих казахстанских компаниях появился новый тренд – внедрение программ по вовлеченности персонала, которые направлены на особенности поколения Y. "Этих людей не просто удержать, и только при помощи инструментов мотивации и геймификации они остаются работать в компаниях и приносят максимально быстрые желаемые результаты", - утверждает Наталья Воронкова, подчеркивая, что инструменты мотивации должны быть заточены именно под сотрудников поколения Y, в противном случае данные программы не возымеют действия.
Мастера широкого профиля
Ввиду того, что поколение Y рождалось в новых социально-политических условиях, во времена горбачевской Перестройки и распада СССР, они обрели тот набор качеств, который совершенно не присущ поколению X. Директор Encourage company Галина Тартышная считает сотрудников поколения X более надежными и ответственными, в отличии от "игреков". "Иксы" нацелены на получение материальных ценностей, включая стабильную заработную плату. "Игрики" же больше ориентированы на интересную работу", - отмечает она. При этом, по ее словам, иногда такие люди могут работать на безвозмездной основе, если деятельность представляет для них интерес. "Поэтому в Казахстане так много волонтерских движений", - уверена г-жа Тартышная.
"Обладание технологическими навыками значительно повышает конкурентоспособность сотрудников поколения Y, относительно более зрелых работников. Старшее поколение вызывает у них снисходительную улыбку и недоверие: ценности поколения X в отношении работы, долга и ответственности они считают "устаревшим"", - отмечает директор по маркетингу компании Headhunter Дана Кузеева. По ее наблюдениям, для представителей поколения Y также характерны энергичность и широта интересов. "Они удивляют количеством и качеством идей, порой это настолько нестандартные решения, что представителям старшего поколения, они бы просто не пришли в голову. Креатив "игреков" просто не знает границ, но они быстро теряют интерес к делу", - говорит она. По ее словам, молодые люди поколения Y способны усваивать огромный поток информации, а ввиду того, что сегодня, в условиях глобализации, многие сферы деятельности пересекаются, это позволяет им стать специалистами широкой направленности. "В результате получается, что современный сотрудник работает на стыке многих профессий. Например, сегодня продвинутый менеджер по персоналу должен иметь хорошие знания в области IT, финансов, PR. И в этом плане, конечно, миллениалы дают фору "иксам"", - убеждена г-жа Кузеева.
Завышенные ожидания
С этим согласна и Наталья Воронкова. По ее наблюдениям, сегодня в казахстанских компаниях можно часто увидеть ситуацию, когда по скорости исполнения задач сотрудники поколения Y значительно превосходят сотрудников поколения X. "Поколение Y другое. В них с детства закладывались иные ценности, которые теперь и управляют их поведением, уже непосредственно в работе, - утверждает она. - Это поколение выросло на фильмах, в которых главные герои спасали весь мир, и у них сформировалась гораздо большая вера в собственные силы, чем у поколения X". Так, по ее наблюдениям, представители поколения Y даже на собеседованиях ведут себя достаточно уверенно, иногда даже не имея опыта работы. И, несмотря на это, они, как она отмечает, запрашивают более высокие заработные платы, нежели люди поколения X, тем самым завышая свою ценность в глазах работодателя. "Лично меня как работодателя напрягает то, что миллениалы хотят получить вознаграждение за результат сиюминутно. В отличии от "иксов", которые более лояльны к работодателю. Если "игреки" не получают бонусов "здесь и сейчас", у них пропадает мотивация и стимул выполнять работу до конца, - делится Наталья Воронкова. - Если для поколения X важны стабильность, уверенность и гарантии в будущем, то для поколения Y характерно стремление к свободе, самостоятельность и низкая ответственность".
Наряду со стремлением часто менять место работы, многие работодатели относят к недостаткам поколения Y неумение долго удерживать внимание и желание все оспаривать. Это, по мнению Галины Тартышной, связанно с особенностями клипового мышления миллениалов. То есть поступающую информацию они воспринимают "кусками" и порой весьма поверхностно. В связи с этим, им сложно дается работа, связанная с высокой концентрацией внимания. В отличии от них, у представителей поколения X форма мышления линейная, что делает их более усидчивыми и последовательными.
Несмотря на это, г-жа Воронкова убеждена, что казахстанские работодатели должны следовать мировому тренду, который диктуют крупные компании, такие как Google, и перестраивать корпоративную культуру в пользу комфорта и развития сотрудников поколения Y. Ведь в целом, на сегодняшний день поколение Y охватывает примерно треть сотрудников во всем СНГ, а к 2020 году они станут доминирующей группой, соответственно, ничего другого не остается. "У нас осталось всего три года, чтобы компании стали привлекательными для сотрудников поколения Y", - отмечает она.
Подстроиться под персонал
По словам г-жи Воронковой, в настоящее время популярность набирает "бирюзовая" модель управления в компаниях, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений, а генеральный директор не имеет полномочий принимать обязательные решения. Минимум начальников, максимум свободы – на этих принципах строятся "бирюзовые" организации. "Компании как во всем СНГ, так и в Казахстане уже вынуждены перестраивать свою организационную и корпоративную культуру под этот тренд, а именно под поколение Y", - утверждает она. В качестве примера она приводит компанию Chocolife.me, которая, по ее словам, одной из первых выстроила корпоративную культуру в направлении постоянной мотивации и повышения командного духа сотрудников. Такой стиль управления, по ее словам, благотворно отражается на работе организаций. Однако не все компании готовы к подобной трансформации. В частности, в производственных компаниях с определенным алгоритмом и технологиями работы, связанными с человеческими ресурсами, "бирюзовая" модель управления не вписывается. К тому же, как она отмечает, сотрудники поколения Y реже всего устраиваются в производственные компании, а если и устраиваются, то в коммерческий отдел, отдел маркетинга или IT-департамент. По мнению Галины Тартышной, причина того, что в компаниях производственной направленности преобладают люди поколения X, кроется также в том, что среди молодежи в Казахстане сегодня мало инженеров и технических специалистов. По ее наблюдениям, большое количество представителей поколения Y работает сегодня в ресторанном бизнесе.
"Бирюзовая модель больше подходит для банков. На российском рынке первыми внедрили этот тренд "Сбербанк" и "Альфа-Банк", и в итоге сейчас все банки Казахстана переходят к данной модели управления", - отмечает Наталья Воронкова. Кроме того, по ее видению, изменения коснулись IT и телекоммуникационных компаний. "Их система управления трансформируется под ценности, которые диктует поколение Y", - говорит г-жа Воронкова.
Обернуть в свою пользу
По мнению Даны Кузеевой, сегодня работодателям стоит поощрять "игреков", учитывая особенности их поведения. К примеру, желание сотрудников поколения Y выделиться и заработать "похвалу" можно использовать, доверяя им небольшие, но ответственные участки работы. При этом необходимо контролировать их гораздо чаще, чем "иксов". Давать задания им следует с творческим уклоном, чтобы у них была возможность проявить свои творческие задатки. К примеру, как она отмечает, "игрики" нередко преуспевают в организации корпоративных мероприятий. В целом, по мнению Даны Кузеевой, чтобы удержать талантливого сотрудника поколения Y, работодатель должен соответствовать его ожиданиям, постоянно реагируя на изменения его мотивационной карты. "Времена, когда частой смене мест работы работодатели относились с подозрением давно прошли. Сейчас это нормально. Если у миллениала пропадает желание работать в компании, в связи с неудобным графиком или неподходящим ему стилем управления, или если работа мешает его личной жизни, он покидает компанию, не раздумывая", - отмечает г-жа Кузеева. Именно поэтому, по ее словам, работодатели в некоторых казахстанских компаниях предпочитают давать сотрудникам свободу, исходя из их потребностей. "Если для одних сотрудников важно получить дополнительные выходные, то для других привлекательно сокращение рабочего дня. Некоторые работники демонстрируют более эффективные результаты, работая удаленно, другие наоборот предпочитают задержаться в офисе. Одних мотивирует возможность повышения квалификации, других привлекает перспектива изучения иностранных языков. Беря во внимание ценности и особенности, характерные для представителей поколения Y, компания способна привлечь и удержать лояльного специалиста, готового работать на ее благо", - отмечает директор по маркетингу Headhunter.
В изменениях кроются возможности
По данным Данны Кузеевой, количество вакансий, размещаемых на порталах по поиску работы, увеличивается из года в год. В частности, как она отмечает, на сайте hh.kz на сегодняшний день зарегистрировано порядка 1,3 млн соискателей, что составляет седьмую часть всего трудоспособного населения Казахстана. Из них, по ее подсчетам, практически 40% всех соискателей являются представителями поколения Y. "Конечно, работодатели не указывают в своих вакансиях, представителя какого поколения они ждут. Однако, некоторые профессии, как например, web-разработчики, бренд-менеджеры и PR-менеджеры как будто специально созданы для "миллениалов", - делится наблюдениями г-жа Кузеева.
Галина Тартышная уверена, что трансформация, к которой подталкивает компании поколение Y, необходима. Это, по ее мнению, позволит работодателям определить, равномерно ли распределены функциональные обязанности среди персонала и вовлечены ли сотрудники в рабочий процесс, а также разобраться в том, насколько правильно выстроено стратегическое планирование компании.
Татьяна Киселёва
