/img/tv1.svg
RU KZ
Почему ушел Имангали Тасмагамбетов

Почему ушел Имангали Тасмагамбетов

В МИД прокомментировали причину выхода на пенсию экс-посла и кто исполняет обязанности сейчас.

11:52 19 Декабрь 2019 10200

Почему ушел Имангали Тасмагамбетов

Автор:

Дана Карина

Фото: liter.kz

Нуржан Каджиакбаров сейчас исполняет обязанности временного поверенного в делах Республики Казахстан в Российской Федерации, сообщает inbusiness.kz.

По словам министра иностранных дел Мухтара Тлеуберди, Имангали Тасмагамбетов уволился по собственному желанию.

"Он уволен по собственному желанию и в связи с достижением пенсионного возраста. Я так понимаю, что в системе МИД он больше не остается", – сказал министр.

Между тем сейчас обязанности Тасмагамбетова выполняет другой сотрудник.

"Исполняет обязанности временного поверенного в делах Республики Казахстан в Российской Федерации советник-посланник, второй человек в посольстве – Нуржан Каджиакбаров. Я вчера подписал специальный приказ. Он будет исполнять обязанности до назначения нового посла и до того, как новый посол вручит верительные грамоты президенту России", – пояснил Тлеуберди.

Дана Карина

«Чтобы понять, какое количество госслужащих нужно стране, необходимо прояснить содержание и объем их работы»

Кардинальные изменения в госуправлении должны быть предельно осторожными, особенно в текущих непростых условиях, считает замглавы агентства по делам госслужбы.

20 Август 2020 19:22 10836

О перспективах применения проектного управления в системе государственной службы  inbusiness.kz рассказал заместитель председателя агентства РК по делам государственной службы Марат Дауешов.

Пандемия вскрыла слабые места в системе государственного управления и показала необходимость пересмотра формата работы государственных органов. Учитывая, что агентство отвечает за формирование политики в сфере государственной службы, можете ли Вы рассказать, какая работа проводится в данном направлении?

Действительно, пандемия стала для нас не только большим испытанием на прочность, но и выступила в роли катализатора перемен. Необходимость сохранения стабильной работы государственного аппарата в сложившихся обстоятельствах потребовала пересмотра подходов к организации труда государственных служащих и принятия дополнительных мер по обеспечению безопасности. Именно с этой целью порядка 80% госслужащих переведены на дистанционный режим работы, подавляющее количество совещаний и заседаний в государственных органах проводятся в онлайнформате. В правила проведения конкурсов для поступления на госслужбу внесен ряд поправок, позволяющих кандидатам участвовать в отборе дистанционно.

Мы постарались упростить и сделать по возможности бесконтактным весь процесс отбора: количество документов для участия в конкурсе сокращено с восьми до двух, при этом они подаются в электронном формате, собеседование может быть проведено посредством видеосвязи, а в целях обеспечения транспарентности наблюдатели и эксперты также могут следить за ходом отбора в онлайн-формате. С учетом задач, возложенных на социальный блок, сокращен срок проведения конкурсов на государственные должности в сферах здравоохранения, образования, социальной защиты и занятости населения в период пандемии.

В целях повышения эффективности деятельности в условиях удаленного режима работы для 1000 госслужащих организовано обучение, направленное на развитие ключевых цифровых и коммуникативных навыков. Перевод в онлайн-режим курсов повышения квалификации и переподготовки не только обезопасил преподавателей и служащих, но и позволил оптимизировать командировочные, транспортные расходы и драгоценное время.

С учетом опыта, приобретенного во время работы в сложных эпидемиологических условиях, деятельность советов по этике адаптирована к цифровому формату, их заседания проводятся посредством видео-конференц-связи. В период пандемии был значительно ускорен процесс цифровизации государственных услуг. Так, более 87% услуг предоставляются в электронном формате.

С оперативными мерами все более или менее ясно – они являются реакцией на возникающие вызовы и направлены на минимизацию рисков с сохранением, а местами даже ускорением предыдущих темпов работы. Но какая работа проводится для повышения эффективности госслужащих? Насколько применим в данном контексте проектный менеджмент на госслужбе, о котором часто говорят в последнее время?

На сегодняшний день существует немало различных подходов, направленных на повышение результативности работы персонала. Как показывает опыт Великобритании, США, Японии и других стран, проектный менеджмент является одним из эффективных инструментов достижения поставленных целей и может быть успешно применен на государственной службе для решения отдельных задач. Конечно же, нужно учитывать, что есть отдельные функции государственного сектора, которые могут быть реализованы не только в виде проектов, а иногда даже не требующие оформления проектов. К примеру, нужно ли тому же работнику акимата, дающему разъяснение по обращению или служащему, оказывающему государственные услуги, оформлять устав проекта и составлять диаграмму Ганта?

При внедрении проектного менеджмента также целесообразно воздержаться от попыток вместить все задачи госуправления в прокрустово ложе проектов, так как следует учитывать случаи, при которых данный подход не работает.

Однако в целом полагаем, что внедрение проектного менеджмента вполне возможно. Мы уже начали работу в этом направлении, в агентстве планируется создание в ближайшее время проектного офиса, и в настоящий момент наша команда реализует проект по изменению организационной культуры. В этом проекте применяются все инструменты и технологии метода Prince2.  В дальнейшем мы хотели бы распространить опыт агентства на другие государственные органы.

В каких случаях применим проектный менеджмент?

Проектный менеджмент актуален при реализации государственных программ, а также для достижения целей в сферах, не имеющих утвержденного и регламентированного алгоритма действий. В данном случае повышается важность правильной постановки целей и задач, так как в противном случае даже качественная реализация каскадированных проектов с изначально неверной целью приведет лишь к пустой трате времени и средств. При этом для правильной постановки целей в рамках проекта, а также их реализации нужны подготовленные кадры.

Ведется ли подготовка таких специалистов в сфере госслужбы?

В структуре подведомственной организации агентства – Академии государственного управления – функционирует Центр развития проектного менеджмента в государственном управлении.

За три года более 300 государственных служащих и сотрудников квазигосударственного сектора прошли в нем профессиональную сертификацию. Именно эти специально обученные люди уже готовы вести работу по внедрению проектного менеджмента в своих госорганах, они должны стать проводниками перемен. В соответствии с принципом «Изучай, примеряй и применяй» ряд сотрудников агентства, и я в том числе, также прошли обучение и успешно сертифицировались по проектному управлению на основе британского метода Prince2.

В публикациях отдельных экспертов поднимается вопрос необходимости единой информационной платформы для внедрения проектного менеджмента. Примерные затраты на работу в ней составят 10 тысяч тенге в месяц на одного сотрудника. Несложные арифметические расчеты показывают, что, даже если в системе будет работать половина действующих в настоящее время госслужащих, общие затраты составят порядка 6 млрд тенге в год. Насколько оправданы такие расходы в условиях нынешней экономической ситуации?

Вместо того чтобы ежемесячно платить кому-то баснословные деньги, целесообразно разработать собственную платформу. Тем более за такую сумму можно создать не одну информационную систему. При этом вопрос не только в расходах бюджетных средств, хотя это тоже немаловажно. Учитывая, что реализация проектов в рамках госпрограмм имеет стратегическое значение, важно также обеспечить сохранность введенных в систему данных. Вместе с тем сторонние сервисы полную информационную безопасность обеспечить не могут.

Необходимо отметить, что в рамках цифровизации госслужбы нами проведен анализ системных недостатков данной сферы. Это разрозненность информационных систем и баз данных госорганов, отсутствие архитектуры, недостаточное развитие нормативной правовой базы, ограниченность IT-инфраструктуры и другие. В настоящее время агентством прорабатывается вопрос создания системы «i-Қызмет» (электронное кадровое делопроизводство), которая послужит основой для автоматизации процессов всего госаппарата.

Утверждается, что внедрение проектного менеджмента позволит значительно сократить численность госслужащих.
С учетом перегруженности некоторых госорганов, особенно социального блока, не повлечет ли это негативных последствий?

В настоящее время численность госслужащих – порядка 90 тыс. человек. Это составляет 1,1% от экономически активного населения, что соответствует аналогичным показателям стран ОЭСР. В соответствии с прошлогодним посланием главы государства, а также с учетом опыта работы, полученного в условиях пандемии, прорабатывается возможность сокращения численности госслужащих на 25%. Дальнейшая оптимизация потребует инвентаризации всех государственных функций.

Необходимо отметить, что нами на постоянной основе анализируются имеющиеся недостатки в данной сфере, такие как дисбаланс в численности служащих между регионами, наличие лишних управленческих звеньев и др., предложения по решению которых регулярно вносятся агентством в уполномоченный орган, в компетенцию которого входит нормативное регулирование данных вопросов.

В разрабатываемой в настоящее время министерством национальной экономики концепции развития государственного управления в Республике Казахстан до 2030 года рассматривается возможность упорядочивания, инвентаризации и классификации всех государственных функций. Это послужит основой для оптимизации бизнес-процессов с их максимальной автоматизацией и цифровизацией системы государственного управления. По итогам будет проработан механизм определения оптимальной штатной численности государственного аппарата.

Таким образом, чтобы понять, какое количество госслужащих нужно стране, нам необходимо прояснить содержание и объем их работы. Исходя из этого, можно будет устранить дублирование, передать неприоритетные задачи в конкурентную среду, в тот же коммерческий сектор, а также осуществить цифровизацию деятельности органов государственного управления.

В итоге деятельность государственных органов будет сосредоточена только на решении наиболее важных задач, что позволит определить оптимальную структуру и численность госаппарата. Эта работа требует тщательного и всестороннего изучения.

Проводя кардинальные изменения в системе государственного управления нужно быть предельно осторожными, особенно в текущих непростых условиях и с учетом того, что государственный аппарат обеспечивает жизнедеятельность населения и оказывает государственные услуги.

Саян Абаев

 Подпишитесь на наш канал Telegram! 

Проектное управление отучит 90 тысяч госслужащих писать друг другу письма

В Казахстане вынесли на обсуждение соответствующий законопроект.

10 Август 2020 08:35 48350

На прошлой неделе миннацэкономики опубликовало внесение изменений в Административный процедурно-процессуальный кодекс. В нем МНЭ планирует законодательно закрепить применение проектного управления на госслужбе. Мы поговорили с одним из главных двигателей данной темы в Казахстане – экс-вице-министром сельского хозяйства Арманом Евниевым.

Арман Кайратович, почти два года назад Вы покинули пост вице-министра сельского хозяйства. Чем Вы занимались после ухода с госслужбы?

После ухода из МСХ я создал частную консалтинговую компанию, основным направлением деятельности которой является консалтинг в сфере проектного управления.

Что конкретно нормы, которые Вы продвигаете, изменят в работе госслужащих?

Это можно сравнить с коренной перестройкой системы госаппарата. Практически революция в госуправлении, которая в конечном итоге приведет к резкому сокращению штата госслужащих. По моим оценкам, 50% – это не предел. Напомню, проектное управление в Казахстане внедряют с 2017 года. В отдельных госорганах были апробированы методы проектного менеджмента, но в целом это были разрозненные действия. Каждый госорган брал за основу различные стандарты, и, таким образом, получался винегрет. Позже была нанята компания McKinsey, которая работала с правительством. Так, в течение года были созданы штабы внедрения, обучено большое количество людей. Не обошлось без ряда системных ошибок, но, тем не менее, это было движение вперед.

Какие были допущены ошибки на старте?

Были нарушены элементарные принципы проектного управления, поэтому инструмент не работал. В этой связи в начале 2020 года мы обобщили накопленный опыт и вышли с предложением в администрацию президента. Мы высказали мнение о том, что надо этому винегрету положить конец и сделать единые четкие правила игры. Во всем мире проектный менеджмент – это очень стандартизированный унифицированный подход с конкретными правилами, которые необходимо соблюдать. Тем более в Казахстане ранее была создана нормативная база, первый стандарт был принят в 2016 году, позже были приняты еще два стандарта – по управлению портфелем программ и проектов и по управлению программами. Таким образом, у нас имеется три казахстанских стандарта. Остается только упорядочить нормативную базу, принять за основу единый стандарт, организовать обучение по единым правилам и принципам.

Администрация президента нас поддержала. Она определила единым методологическим центром Центр развития проектного менеджмента при Академии госуправления, который был создан в 2017 году. Данный центр координирует процессы внедрения проектного менеджмента во всех госорганах. На старте работы меня пригласили его возглавить, и 28 марта этого года я стал его руководителем. Наша основная задача – методология внедрения. Мы запустили работу со всеми госорганами и начали делать тихую революцию.

Принципы проектного менеджмента

Если данный законопроект будет поддержан, то весь госаппарат, а в настоящее время это порядка 90 тысяч госслужащих, будет работать, применяя методы проектного управления. Расскажите подробнее принципы его работы.

Проектный менеджмент имеет четыре основных ключевых принципа. Первый принцип – это Smart-цели. В первую очередь цель должна быть актуальной, если есть какая-то проблема, проект должен ее решать. Далее – цель должна быть реалистичной, это не какие-то воздушные замки типа «Астана LRT». Цель обязательно должна быть измеримой, достижимой, с четкими установленными сроками, к какому времени она должна быть достигнута. Это первый принцип Smart-цели.

Второй принцип – персонификация ответственности. За каждый проект должен кто-то конкретно отвечать. Когда мы говорим о проектном менеджменте в случае с госслужащими, мы имеем дело с тремя уровнями проектного управления. Это управление портфелем программы проекта, второй уровень – управление программами, и третий уровень – управление проектами.

Чтобы разница была понятной для обывателей, представьте себе оркестр с музыкантами. Отдельно взятый музыкант – это проект. Когда музыкантов много и они исполняют произведение, есть дирижер, который руководит оркестром, это аналог руководителя программы. То есть программа – это оркестр, который исполняет одно большое произведение. Портфель – это организация не одного, а нескольких концертов одновременно. На нашем примере в настоящее время это правительство. У нас в стране реализуется 14 действующих госпрограмм и 17 программ развития территорий. Задача правительства так наладить работу, чтобы эффективно управлять всеми ими.

А как складывается ситуация с личной ответственностью в настоящее время?

Сейчас зачастую, когда в программах ставят KPI, непонятно, как они собираются его достигать. Потому что нарушен второй принцип – персонификация ответственности. Проектный менеджмент требует наличие цепочки – кто отвечает за портфель, кто отвечает за программу, кто отвечает за проект. Эта цепочка у нас нарушена, подменена пресловутым документооборотом. Например, президент озвучивает послание, подписывает его, дает поручение правительству, кабмин разрабатывает план по реализации послания, утверждает его постановлением правительства, который подписывает премьер-министр. И теперь обратите внимание – следующая фамилия появится, когда поручение спустится в министерство. Министр отпишет вице-министру, тот – директору департамента, который отпишет своему заместителю, он отпишет начальнику управления, начальник управления – исполнителю. Таким образом, после фамилии президента и премьер-министра третьей будет значиться фамилия Васи Пупкина, который является непосредственным исполнителем этого поручения.

Получается, идет разрыв ответственности, непонятно в конечном итоге, кто за что отвечает. Ответственность размывается почти сразу, и, когда поручение не исполняется, если есть попытка найти крайнего, им окажется исполнитель. Но он, скорее всего, будет возмущаться, их никто не наказывает, потому что президент не дает мелкие поручения, он дает большие поручения, и, когда они спускаются до исполнителя, ему доходит кусочек большой задачи. Он говорит, что от меня надо было сделать – я сделал. Надо было письмо написать в правительство – я написал. А президент сказал повысить производительность труда в сельском хозяйстве в два с половиной раза за пять лет. Как исполнитель может на это ответить?

Таким образом, в стране не работает принцип ответственности. Что делает наше правительство, когда что-то не получается? Оно говорит: надо актуализировать план. Поэтому поставленные цели никогда не достигаются.

Есть слона по кусочкам

Третий принцип – ритм работы, что называется «есть слона по кусочкам». Мы должны в любой сложной программе или в проекте так организовать работу, чтобы выполнять конкретные задачи с недельным шагом. Любой проект должен быть разбит на такие кусочки, на выполнение каждого из которых дается не более одной недели. Это называется декомпозицией проекта на задачи.

Четвертый принцип – партнерство. Мы должны работать в одной команде, неважно госслужащие или нет. Все активные граждане должны иметь возможность участвовать в реализации поставленных задач. Поэтому родилась идея о создании единой информационной кросс-платформы, в который на одном проекте могут объединять усилия центральные и местные госорганы, а также бизнес и неправительственные организации.

Ранее Вы говорили о том, что у нас ни одного чиновника не уволили за невыполнение поставленных задач, а теперь будут?

У нас увольняют по формулировке «не выполнил поручение». На самом деле это неправильный подход. Это называется «принцип управления по поручениям». Данный принцип заставляет людей не думать о деле, а смотреть на начальника. Начальник сказал «сделай» – сделал. Не сказал – не сделал, потому что не было команды. Люди привыкают работать только по команде, отсюда этот рваный ритм и отсутствие результата. В предлагаемом законопроекте персональная ответственность заложена за недостижение результатов.

Необходимы ли дополнительные бюджетные средства для внедрения проектного управления?

Когда начнется поэтапное сокращение госаппарата благодаря внедрению проектного управления, дополнительных средств не потребуется. Все будет сделано в рамках текущих расходов. Конечно, деньги потребуются для обучения госслужащих методам проектного управления, чем будет заниматься Академия госуправления. Также нужна единая информационная платформа. По предварительным подсчетам, затраты на работу в ней составят 10 тысяч тенге в месяц на одного сотрудника. Возможно, в первый год это будет 1000 человек, во второй год – 5000 человек, максимум со временем, я думаю, будет насчитываться 10 000 человек. Данные расходы оправдают себя, так как произойдет двукратное сокращение госаппарата.

Письма, письма лично на почту пишу…

То есть Вы делаете ставку на эффективность, а не произойдет ли так, что сокращение госаппарата увеличит нагрузку на оставшихся госслужащих в два раза?

Спросите любого госслужащего: чем он занимается? Он, как правило, пишет письма. Все время надо кому-то что-то писать. Все погрязли в документообороте. Когда мы сформируем проект, за счет кросс-функциональности сотрудники региональных акиматов на информационной платформе будут напрямую общаться с сотрудниками министерств.

Раньше им необходимо было писать друг другу письма. Причем это занимало огромное количество времени. Например, бизнесмен обратился с проблемой к сотруднику акимата в регионе, опять же через канцелярию. Исполнитель готовит письмо, переводит его на второй язык, с третьей попытки подписывает письмо у своего начальника и только потом отправляет в министерство. В свою очередь, в министерстве знают, что у них есть месяц на ответ. Письмо идет исполнителю, потом обратно вверх к вице-министру, он его подписывает с третьей попытки, и через месяц-полтора акимат получает ответ. Это абсолютно бестолковая работа. Поэтому у нас все заняты, но результата нет. Есть только внутренняя переписка, и больше ничего.

Сейчас же, чтобы получить ответ, мы запустили платформу – это тоже общение, что и в WhatsApp. При этом любые записи в системе носят статус официальной переписки. Больше не нужно писать письма, сотрудники тут же в системе обсуждают и принимают решения. То, что раньше решалось месяцами, сейчас можно решить за 10-20 минут. Мы работаем в этой системе в тестовом режиме с марта этого года. Там уже более 8000 задач, зарегистрировано более полутора тысяч госслужащих.

Сколько стоит содержание системы в год?

Это зависит от количества пользователей, на одного пользователя, как я уже сказал, стоимость равна 10 тысяч тенге в месяц, если 1000 пользователей, то это 10 млн тенге в месяц на всю страну.

Нам достаточно 30 тысяч госслужащих

Вы выступаете за конкретные цифры. При каких показателях можно говорить о том, что проектное управление в Казахстане успешно внедрено?

В проектном управлении три основных показателя – это бюджет, сроки и качество. Соответственно, характеристика успешности зависит от этих трех ключевых показателей. Если проект реализован в установленные сроки в рамках выделенного бюджета согласно заложенным требованиям, то его можно считать успешным. Поэтому этот принцип мы переносим сюда. Если любая программа реализована в срок, значит, это успешная программа, успешный проект. Найдите у нас за 30 лет хотя бы одну госпрограмму, которая была завершена без внесения изменений. Не найдете. Во все программы вносили изменения, приходили новые министры и меняли. Мы хотим предложить, что нет смысла менять программы, если не получается, должны быть обоснования, почему не получается, но результат должен быть достигнут. Если не достигнут, значит, это неуспешная программа, но тогда за это кто-то должен ответить. Если перейдем к такой системе работы, у нас начнут исторически накапливаться данные, раньше в программах такие были результаты из года в год, а сейчас другие, и тогда мы увидим разницу и пользу от проектного менеджмента.

Достаточно ли в стране человеческих ресурсов для внедрения проектного управления?

Нам сейчас нужно большое количество проектных менеджеров, мы готовим экосистему подготовки кадров. В Академии госуправления при президенте с 2013 года проходят курсы по проектному управлению, мы будем расширять их до управления программами и портфелями программы. Нужны не только музыканты, надо готовить дирижеров. Всю эту работу мы проводим совместно с миннацэкономики.

К слову, у нас существует проблема в системе госуправления. Есть агентство по делам госслужбы, которое, на мой взгляд, должно было заниматься тем, что сейчас делает центр при Академии госуправления. 90 тысяч госслужащих – это епархия агентства по делам госслужбы. Правительство ставит задачу повысить эффективность госуправления, которая зависит от эффективности этих 90 тысяч человек. По сути, агентство должно заниматься повышением их эффективности, внедряя новые апробированные в мире методы работы. Но, к сожалению, оно является основным тормозом в стране по внедрению проектного управления. Они к этому подходят очень консервативно и не могут оторваться от советских систем, придумывают бесконечный функциональный анализ, описывают должностные инструкции. Это все вчерашний день.

Проектный подход другой. Поставили цель, собрали команду, которая должна ее реализовать. Так достигается эффективность, без бюрократии, без инструкции, современные инструменты позволяют это делать. Например, в Голландии нет минсельхоза, но их сельское хозяйство – второе в мире после США. В МСХ Бразилии трудится 60 человек, у нас – 500. Для эффективной работы госаппарата нам достаточно 30-40 тысяч госслужащих. Если законопроект будет поддержан, в течение трех-пяти лет мы сможем кардинальным образом улучшить систему госуправления.

Майра Медеубаева


Подпишитесь на наш канал Telegram!