/img/1920х100.png
/img/tv1.svg
RU KZ
DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 403,19 Brent 36,55
В 2020-м закончится конкуренция между банками

В 2020-м закончится конкуренция между банками

Конкуренция за клиентов между банками вышла на новый уровень и превратилась в виртуальное сражение.

14:09 11 Март 2020 3633

В 2020-м закончится конкуренция между банками

Автор:

Все это привело к существенным изменениям правил игры на рынке финансовых услуг, когда шаговая доступность перестала быть конкурентным преимуществом, потому что клиенты теперь хотят носить «банк в кармане». Об этом и не только – в интервью Forbes.kz с Сергеем Коваленко, председателем правления АТФ Банка.

– Поговорим о мировых трендах в развитии малого и среднего бизнеса и о том, как чувствует себя МСБ в Казахстане. По ощущениям, этот сегмент бизнеса сейчас оживает – есть много деталей, которые указывают на его «пробуждение».

– Этот вопрос стоит разделить на две части. Первая – что происходит в мире, вторая – что происходит в Казахстане. Если говорить о мировых тенденциях и том, чего у нас еще не случилось, то это цифровизации на рынке малого предпринимательства. Как бы там ни было у нас, во всем мире эта тенденция хорошо видна. Малый и средний бизнес всегда занимал промежуточную позицию между крупным бизнесом и физическими лицами. «Физиков» в банках научились обслуживать удаленно в первую очередь, процессы стали легкими, простыми, и физические лица не испытывают стресса от обращения в банк. Есть страны, где благодаря цифровизации уже 90-92% физлиц обслуживаются онлайн и особых проблем не имеют. Эта тенденция начинает наблюдаться и в Казахстане – многие банки, как бы они себя ни позиционировали, начинают обслуживать физических клиентов вообще бесконтактно. Корпоративный бизнес – крупный и в некоторой степени средний – также чувствовал себя хорошо, потому что доходы с него достаточно большие, поэтому банки выделяли отдельных людей на их обслуживание. А малый бизнес – он вроде как уже и не «физик», но еще и не средний. Не выделишь отдельного человека, потому что экономически нецелесообразно. Для банка выдать кредит на 20 тыс. долларов или на 5 млн долларов с точки зрения процесса – это практически одно и то же. Поэтому во всем мире, и Казахстан, конечно, не исключение, для банков это была серая зона.

Сегодня цифровизация «физиков» плавно переходит на малый и средний бизнес, это уже факт свершившийся, и, по большому счету, если оперировать не только отчетами PricewaterhouseCoopers, Deloitte и других, но и посмотреть на страны Восточной и Центральной Европы, а также СНГ, то в 2020 году все банки, которые планируют свое развитие на рынке, не смогут пойти иным путем, кроме как в сторону цифровизации и автоматизации процессов, связанных с малым бизнесом. Во всем мире видна такая тенденция, когда доля малого бизнеса в общем объеме юридических лиц растет.

Что, по большому счету, людям нужно от банка? Это кредиты – финансирование, это хранение денежных средств – депозиты, это перевод платежей – трансфер денег. Трансфер денег уже решен – во всех банках он автоматизирован. Сейчас идет борьба за кредитование малого бизнеса с помощью диджитал-инструментов. Это та вещь, которую можно назвать мировой тенденцией, а для стран с похожим на наш уровнем развития, историческим контекстом это будет тренд номер один – онлайн-кредитование малого и среднего бизнеса. Что это улучшит? Потребитель только выиграет. Обычно малый бизнес испытывает затруднения с доступностью кредитов, финансирования. Тут есть несколько проблем, которые возникают «на стороне» банков. Во-первых, меньшая экономическая рентабельность, когда им не очень хочется выдавать маленький займ, тратя на него столько же времени, сколько и на большой. Во-вторых, это риск-политика – в зависимости от банка, его статуса нужны залоги, нужны определенные параметры клиента и все остальное, по всем этим пунктам банк принимает решения. Третье – это пропускная способность банка, физическая возможность или невозможность обслужить большое число клиентов.

Что касается Казахстана – сначала наши банки решат проблему автоматизации подачи документов, заявок без участия человека. Потом придут, да они уже начинают приходить, технологии так называемого автоматического скоринга, когда математические модели на основании предыдущих опытов, предположений будут принимать решения без участия человека. А если нет участия человека и документный процесс автоматизирован, то в какой-то очень короткий промежуток времени, в Казахстане, думаю, это произойдет максимум за год-два, малый бизнес будет получать кредиты почти также просто, как и физические лица. И мало того, половина этих кредитов будет выдаваться онлайн без необходимости приходить в отделение. Возможно, потребуется всего одно «физическое касание» для подписания договора, и то это можно будет сделать в удобное для клиента время с помощью курьера. Я думаю, что мы проскочим этап увеличения офлайн-кредитования малого бизнеса за счет его роста, как Китай в свое время проскочил банковские карты. Все одно время недоумевали, что у них применение карт не получило широкого распространения, а они просто миновали этот этап и практически сразу перешли на платежи p2p, им просто не нужны были классические пластиковые карты как таковые. У нас в Казахстане начали перенимать продвинутые технологии чуть-чуть позже, и мы быстро догоняем многие нововведения, при этом с тем учетом, что нет смысла брать промежуточные технологии, опуская их, мы сразу будем брать технологии конечные.

Вот хороший пример. Если раньше мы на Японию смотрели, как на что-то типа «гости из будущего», то сегодня, из личного опыта знаю, что для них бесконтактные платежи с помощью гаджетов – это что-то невероятное и какая-то магия, каждый таксист мне говорил, что для оплаты нужна карточка. Причина кроется в том, что в этой стране технология платежей карточками внедрена давно и нет смысла от нее отказываться, потому что иначе придется менять и инфраструктуру, а это большие затраты. В том же Казахстане технология пришла быстро вместе с развитием карточного бизнеса и сейчас, по крайней мере в Алматы, если я забываю карточку, то не чувствую дискомфорта, можно ее вообще не носить с собой, потому что у нас в ходу альтернативные – цифровые способы оплаты. Так что главный тренд – это онлайн. Но не просто онлайн-платежи, а кредитование. Если посмотреть на развитие онлайн-кредитования именно малого бизнеса, то можно обратить внимание на тот же Китай и Восточную Европу – в этих странах оно растет галопирующими темпами. Большое количество стартапов – не наибольшее, но существенно выше, чем годы назад, – возникает как раз в области выдачи кредитов малому бизнесу и в транзакционной сфере – международные переводы, платежи в той или иной форме.

Методы оценки заемщика тривиальны – по соцсетям, по предыдущим платежам через pos-терминалы, по количеству клиентов, по истории, по рынку. Множество гибких параметров и моделей. Большое количество стартапов, которые коррелируют с данным направлением. Один из трендов – большие банки, большие платежные системы сейчас инвестируют в небольшие компании, выкупая их или оставляя для дальнейшего развития с тем, чтобы потом присоединять к себе их технологии. У себя в АТФБанке мы тоже движемся в этом направлении, но, У нас есть два процесса, которые необходимо автоматизировать. Во-первых, это бэк-офис, который клиент не видит и ему в общем-то все равно, что там происходит, и вторая часть клиентская, когда потребитель непосредственно соприкасается с банком.

В целом по Казахстану. Здесь существуют два интересных тренда. Так вот, по итогам 2019 года выросло количество малых предприятий, их стало 438 тыс., что на 13 тыс. больше, чем годом ранее. Это рост, маленький, но все-таки рост. А количество средних предприятий, наоборот, уменьшилось. Можно строить разные гипотезы, но факт остается фактом – количество мелких растет, а количество средних нет. И это только начало. Думаю, Казахстан не пойдет против мирового тренда. Еще года два назад мы говорили о том, что мелкий бизнес будет драйвером развития экономики по нескольким причинам. Во-первых, сюда будут приходить люди незашоренные, но которые уже имеют некую предпринимательскую закалку, которые уверены, что предпринимательство не есть что-то плохое или неестественное, они уже где-то пробовали себя и набрались опыта, и они идут в малый бизнес. Во-вторых, экономика – это как огромный железный куб, и если миллион людей пусть по чуть-чуть начнет его толкать, то наступит такой момент, когда сработает кумулятивный эффект и экономика начнет двигаться.

Средние же предприятия, на мой взгляд, больше реагируют на макроэкономические показатели, потому что рынок уже поделен, на рынке их постоянно пододвигают более мелкие игроки и особого развития там не предвидится.

Мне нравится мысль о том, что в 2020 году между банками закончится так называемая офлайн конкуренция. Уже неважен будет физический размер банка. Почему? Есть банки, у которых, образно, сто отделений, есть банки, у которых двести отделений. На физическом уровне это как два боксера в разных весовых категориях. Можно что угодно придумывать, но пропускная способность банка, у которого двести отделений, все равно будет выше. Да, меньший банк может быть в чем-то эффективнее, но это в процентах, это не борьба, не прямая конкуренция. Но мы верим, что Казахстан за год, то есть достаточно быстро, эмигрирует в онлайн, причем до уровня кредитования, и соответственно, у нас уже будут не банки-офлайнеры, а виртуальные, как мы их называем, банки-аватары. И будет борьба именно среди этих аватаров. Там уже неважно, сколько у банка отделений, сто или двести, по сути, между собой они будут соревноваться своими приложениями. Для маленьких и средних банков это хороший шанс с одной стороны, а с другой – большой вызов. Потому что не успеть включиться в борьбу этих онлайн-банкингов – значит создать для себя большие проблемы, которые будет сложно компенсировать даже внушительным присутствием в офлайне. Для любых банков, которые не начали преобразования вовремя, это может стать бедой. Потому что есть обратная сторона медали, к сожалению или к счастью, и то, что ты захотел быть в онлайне, не значит, что возможно сделать это за месяц. Клиентская часть и бэк-часть – это очень емкие процессы, и чтобы выдавать кредиты онлайн – одного желания мало. Нужно потратить огромное количество времени, ресурсов и интеллектуального труда. Это как минимум. А еще ведь есть почти бесконечное множество внутренних правил и процессов, которые придется поменять. Нужны люди, которые думают по-другому. Элементарно нужно время, за месяц, как говорится, ребенок не родится. С одной стороны, это хорошо, с другой стороны – плохо.

К тому же возникает и другой негативный фактор, с которым банки вынуждены бороться. Это кибератаки. Мы уходим в онлайн, туда же уходят преступники, мошенники и аферисты. Потребителю тоже придется учиться, и тому подтверждение картина 2019 года, когда мы видели волну мошенничества по физическим лицам. Люди не знают или не понимают до конца технологию работы с карточками, раскрывают CV-коды, их можно обманным путем легко убедить предоставить те или иные данные. Это большой вызов для банков. Кроме непосредственных процессов им придется делать инвестиции, в первую очередь, интеллектуальные, а также вкладываться и в безопасность.

– Как происходят инвестиции в финансовой сфере? Я не видел ни одной покупки или инвестиции в банковские онлайн-продукты. Понятно, что каждый банк инвестирует в себя сам. Но есть ли какие-то предпосылки к тому, чтобы крупный капитал, крупные бизнесмены проинвестировали банк в данном направлении, раз это так актуально?

– Есть два тренда. В силу того, что рынок Казахстана не очень большой, всего 18 млн человек населения, у нас мало возникает стартапов и существует малое количество крупных капиталов, то есть вероятность сделки физически очень низка. Поэтому первый тренд такой. Крупные финансовые институты будут, прежде всего, инвестировать в создание собственных команд, фирм, отделов, подразделений, digital transformation офисов, то есть собственных специалистов по разработке. Мы в АТФБанке уже прошли весь этот путь: сначала пытались привлекать команды со стороны, затем работать на основе партнерства, но не смогли найти удачный для нас вариант коллаборации. Поэтому мы и не отказались от аутсорса, но по ключевым позициям начали двигаться в сторону собственных разработок. Да, это совсем не просто на старте – ты банкир, маркетолог, но тебе надо разбираться в менеджменте управления IT, в digital transformation, необходимо изучать эти вещи, перенимать опыт. Да, медленный старт, но очень хороший результат. Если команда внутри, она четче реагирует на сигналы, на меняющийся рынок, она быстрее и мобильнее. Такой формат не дает большого выигрыша в плане финансовых ресурсов, но с точки зрения реакции для нас это хорошее решение.

Есть и другой тренд. Он о том, что всегда стоит анализировать целесообразность того, когда действительно стоит что-то создавать in-house или лучше оглядеться на рынке, чтобы найти и купить «уже готовый велосипед» в виде того или иного специализированного сервиса либо привлечь тех, кто сможет его собрать по вашему спецзаказу. У нас, например, есть ребята, с которыми мы сотрудничаем уже несколько лет, и в результате появился такой специфический продукт как автоматизированная система «Landau». Они создали для нас отличный продукт, нам нет смысла сочинять его заново, они развивают его с достаточной для нас скоростью.

В тоже время есть еще и другой вариант. Рассмотрим его на примере одной крупной казахстанской строительной компании. Мы видим, что они создают в первую очередь диджитал инструментарий под себя. Например, уберизация тяжелой техники. Де факто его вполне достаточно для локального использования. Затем как логическое продолжение сервис развивается дальше и в определенный момент выходит за пределы компании и становится доступным продуктом для всего казахстанского рынка. Вот вам и еще один тренд, когда крупные игроки бизнеса будут инвестировать в себя, создавая продукт в первую очередь под свои потребности, и одновременно тем самым параллельно давать развитие каким-то нишевым вещам.

Таким образом, по моему мнению, будет два тренда: первый, когда компании с большим капиталом будут создавать у себя диджитал-хабы под свои профильные сервисы, потому что они четко понимают свою специфику, свои потребности и свои емкости, и это целесообразно развивать внутри; второй – возникновение специфических штук «на стороне», которые будут потом либо существовать самостоятельно на партнерских условиях, либо в них будут инвестировать, продавать крупному бизнесу.

В банковской сфере это, например, скоринг-модели, какие-то интересные сервисы по учету и объединению транзакций. Приведу пример нашей коллаборации на базе вот только запущенного нами вчера мобильного приложения ATFBusiness – «Банкинг для предпринимателей без отделений». Стратегия состоит в следующем: мы инвестируем в собственную команду разработки, core-приложения, оно полностью разрабатывается внутри банка. Мы несем ответственность за банковский сервис: кредитование, переводы, платежи, справки, учет – мы сами все это разрабатываем, но если мы видим, что на рынке развивается сервис по предоставлению специфической бухгалтерии, то мы не хотим его копировать. Нам нет смысла инвестировать в это. Все что касается дополнительного сервиса для наших индивидуальных предпринимателей – мы не будем идти в разработку собственную, мы будем искать людей на рынке. Я думаю, наиболее удачная стратегия для большинства банков – это создать предпосылки, некую возможность для возникновения нишевых цифровых сервисов, которые потом найдут применение в банках или в каких-то других организациях.

Первый банк, который сделает мобильное приложение для малого бизнеса, будет первым во всем. Необходимейшая вещь, потому что дышать нечем, если можно так выразиться. Например, нужно всегда ехать в то отделение, где открывал счет, всегда только туда. Это же нонсенс!

Думаю, что это уйдет за год. Скорее всего, на этом рынке не будет ярко выраженного лидера, установится такая ровная конкуренция. Потому что все уже поняли, как это работает, знают, чего хочет клиент. Атавизмы в виде отделений и очередей всем хочется уже убрать. Действительно, чего без конца ездить в отделение? Я думаю, что к концу 20-го года как минимум три банка точно выпустят полноценное, на сто процентов удаленное обслуживание малого бизнеса.

– В чем будут конкурировать эти три приложения? UX/UI? Поддержка?

– Думаю, что конкуренция лежит в области UX и UI, хотя обычно говорят: ой, ну что-то там кнопочки, главное, чтобы это работало. Но! Когда мы говорим о приложении, тут вступают другие правила. Если вы откроете свой телефон, то увидите, что не всеми приложениями, которые там есть, вы пользуетесь. И есть множество причин, почему это так. Я верю, что большее конкурентное преимущество получат те сервисы, которые имеют минимальное количество действий для получения желаемого результата. Моя философия заключается в том, что банк – это организация, которая человеку, в принципе, не нужна. Это не тот продукт, от которого человек получает эстетическое удовольствие. Например, что такое Harley-Davidson для мужчины? Абсолютно эмоциональный продукт, которым хочется владеть, о котором хочется говорить с друзьями. Банк – это чисто функциональная вещь, необходимая, но она не является центром жизни ни «физика», ни «юрика». Соответственно, от функциональных продуктов всегда требуется не так много – простота, минимальное количество действий для получения максимального результата. Эстетически приятные цвета и анимации лишь подкрепляют эффект. А это все лежит в области UI и UX.

Можно же просто громко заявить, что ты онлайн. Но если у тебя есть кнопочка «онлайн», а на самом деле потом еще нужно два раза зайти в отделение, тебе шесть раз перезвонят, десять раз сбросят смс, то это не онлайн. Это называется фикцией. Кто победит свои процессы внутри, тот и в игре.

Второй отличительный критерий – развитие. Все запустятся с минимальным набором базовых продуктов: открытие счета, ведение справок, оплата налогов, роs-терминальная часть. А потом начнутся продукты следующего уровня: кто-то первый запустит выдачу кредита, кто-то первый запустит оплату международных школ и тому подобных вещей. Потом начнется отличная «гонка вооружений» между приложениями банков. Это легко звучит, но удержать несколько лет подряд темп… Если посмотреть на лидеров рынка не только Казахстана, но и других стран, там видно, что ребята не появились за один год. Они выбрали стратегию и планомерно били в эту точку несколько лет, увеличивая клиентскую базу, доступность и привлекательность своих сервисов. То же самое будет здесь.

Ты знаешь, что нужно клиенту, но не можешь нанять всех программистов мира. Нужно определенное время, и ты расставляешь приоритеты. Кто правильно расставит приоритеты в разработке, у кого будет более сплоченная команда… И не в короткую, когда лишь бы уже просто запустить для пресс-релиза, а по-серьезному, в долгую, тот и создаст себе преимущества . На рынке МСБ конкуренция стопроцентно будет интересней, чем у «физиков». У потребителя всегда должен быть выбор. Пусть будет X число банков одинакового уровня и пусть они там соревнуются в мелочах. Банки с каким-то явным преимуществом – это уже монополия, а такие вещи не толкают рынок вперед, они всегда останавливают, замораживают процессы.

– А как происходит расчет рисков? Вот, например, ваш клиент скачал приложение. Вы видите по скорингу, что он молодец, что он всегда все вовремя платил, он зашел в приложение, взял кредит 2 млн и вы ему за минуту выдаете, потому что знаете, что он человек надежный и платежеспособный. И пришел новый клиент, совершенно новый. Сколько минут приложение будет думать в этом случае?

– Самый главный вопрос заключается в слове «скоринг», в нем сосредоточена основная проблема. Не организационная, а интеллектуальная. Что такое скоринг? Это набор определенных факторов, по которым некий процесс принимает решение – готовы ли мы вообще выдать этому клиенту кредит? Если готовы, то на какую сумму, на какой срок, на каких условиях? Эта модель не какая-то магия, ее нужно составить. Соответственно, чтобы это сделать, необходимо иметь определенную статистику. Вот в этом основная проблема. Потому что все построено на прогнозных математических вероятностях, а вероятности эти строятся в свою очередь на фактических данных, за которыми стоят некогда уже случившиеся события с определенным результатом. Поэтому я не скрою, мы последние три года набираем базу, экспериментируем, вкладываем временные и интеллектуальные ресурсы в отработку скоринг-модели. Потому что скоринг машина принимает решения в минутах, вот как в рознице сейчас – полторы минуты: пока пришло, пока посчитала, пока вернула обратно в отделение в Таразе. В приложении это занимает несколько минут. Но ведь в эти несколько минут строится математическая модель, которая прогоняет через себя данные клиента и выдает по ним результат. И наша задача – как можно быстрее создать правильную математическую модель. Мы в процессе, думаю, в этом году уже начнем в приложении ставить первые эксперименты с выдачей кредитов.

Тут еще проблема в том, что ничего нельзя купить. Например, нельзя купить португальский скоринг. Потому что португальский скоринг построен на португальцах, которые жили в определенный период времени и брали определенные кредиты и в целом у них своя история, не имеющая к нам отношения. Это очень многофакторная модель, поэтому ее необходимо строить здесь, на казахстанских кейсах, на реальной экономике и поведении наших людей. Но даже так погрешности всегда будут, поэтому банки станут закладывать премии за риск.

– Вспоминаю один интересный эпизод. Когда один из банков презентовал свое приложение, мне подарили их карточку. Приложение было такое красивое, такое удобное, и даже до сих пор, какие приложения я не видел, они с ним не сравнятся. Я начал пользоваться этим приложением, мог себе деньги на телефон закинуть, мог что-то оплатить. А потом мне понадобилось сделать перевод денег на такое же приложение на телефоне товарища. Не получилось. Звоню в банк, отвечают, что данную функцию еще не подключили, но над этим работают. Я пытаюсь купить что-то, пытаюсь отправить деньги за границу с карты на карту, ничего проще быть не может. Функцию еще не подключили, но мы над этим работаем… Я забросил это приложение.

– Есть такой маркетинговый термин «Продуктовая достаточность». Есть определенный набор правил, при которых принцип Парето работает при любых раскладах, есть определенный набор продуктов, который удовлетворяет основную целевую аудиторию. Если запускаемся с продуктом, который, не удовлетворяет основное ядро целевой аудитории, то может наступить отторжение. И это нормально, тут кто угадает, тот и будет первым. Такова цена вопроса этой гонки.

ИПэшник ИПэшнику, рознь. Для себя мы сегментировали индивидуальных предпринимателей, делали с ними фокус-группы, скорее даже дискуссионные клубы, на которые кто с телефоном, кто с ноутбуком, а кто и просто с тетрадкой приходил, сидели, разговаривали, но в основном выслушивали их боль. Как банки или другие организации делят людей на целевые группы? Для всех же мил не будешь, все равно нужно расставлять приоритеты. На определенном этапе мы анализировали средний чек групп, которые нам будут интересны на первом, на втором и на третьем этапе, соответственно поделили продуктовое наполнение, продуктовую достаточность на несколько этапов. Есть понимание, что какому-то предпринимателю для старта, возможно, не будет достаточно нашего продукта, но это решение, как и любое другое, мы принимаем осознанно. Та группа, которая для нас первична, попадет в свои ожидания с нашим продуктом.

Такая «гонка вооружений» будет длиться где-то 2-2,5 года, потом все научатся и выровняются. Но второй этап, этап кредитования – он сложнее. Нажать кнопочку и получить кредит – вроде бы для потребителя ну что там? Вот мой ИИН, вот мой бизнес. Но банки на это смотрят всегда с другой стороны: мы отдаем деньги и ладно там доход, главное, чтобы эти деньги вернулись. Важно, чтобы твое приложение и твоя модель давала деньги только тем, кто возвращает. И вот здесь будет борьба – не айтишников и финансовых ресурсов, это будет борьба математиков, интеллектов.

Несомненно, Казахстан уже чему-то научился, и 2020 год будет годом массовых стартов, а 2021-й уже покажет, кто выдвинулся. Думаю, выделятся 1-2 лидера и три последователя. Это не значит, что они плохие, они просто чуть-чуть будут отставать по клиентским базам, но в целом вовремя в борьбу, в хорошем смысле, вступят где-то пять банков. Это будет очень интересно!

– Но гейм-чейнджером, наверно, будет только один из них?

– Сложно точно прогнозировать, но, думаю, в транзакционном бизнесе не будет какого-то явного перевеса. Назовем это философским прогнозированием: возможно, ситуация может существенно измениться в области удаленного кредитования ИП. Вот там кто первым научится быть не просто быстрым, но и по-настоящему и без оговорок «мелким шрифтом» на все 100% выдавать кредиты в режиме онлайн, тот сможет изменить ход игры. Это то, о чем мы говорили – конкуренция переходит с физического уровня на уровень аватаров, и там можно сделать все что угодно.

Материал подготовлен совместно с партнерами

Названы банки РК, завершившие май с убытком

В то же время чистая прибыль всего банковского сектора выросла в два раза.

25 Июнь 2020 08:11 5665

Названы банки РК, завершившие май с убытком

Наибольшие доходы за май 2020 года продемонстрировали Халык Банк – Т21,7 млрд (Т122,1 млрд с начала года, 39,6% от прибыли сектора с начала года) и Kaspi – Т17,1 млрд (T91,2 млрд, 29.5%). Следующие банки завершили месяц с убытком: Jýsan Bank, Евразийский, Нурбанк, Capital Bank, Азия Кредит, Банк Пакистана. Об этом говорится в отчете Halyk Finance по финансовым показателям банковского сектора по итогам мая 2020 г.

Соотношение депозитов физических и юридических лиц составило 51,5% к 48,5% (51,8% на 48,2% на конец 2019 г.) соответственно. Доля депозитов в обязательствах банковской системы составила 77,9% (78% по итогам 2019 г.). Отношение депозиты/брутто-займы в банковском секторе в мае составило 126,1% (122% на конец 2019 г., 124% на конец 2018 г.). Прибыль банковского сектора в мае выросла более чем в два раза м/м. В мае чистая прибыль банковского сектора выросла более чем в два раза м/м (-46,9% г/г) и составила Т45,8 млрд (Т308,5 млрд с начала года).

В целом кредитный портфель банковского сектора в мае расширился на 1,2% Согласно отчету НБ РК «Сведения о собственном капитале, обязательствах и активах», в мае ссудный брутто-портфель казахстанского банковского сектора расширился на 1,2% м/м (+184,7 млрд) и составил Т15,1 трлн (+2,2% с начала года).

Ссудный портфель занимает 53,5% в совокупных активах банковского сектора на конец мая (55% на конец 2019 г.). Наибольшее увеличение портфеля за месяц в абсолютном выражении наблюдалось в Халык Банке (+Т96,6 млрд, +2,2%) и в Jýsan Bank (+Т54,3 млрд, +6.2%). Доля займов с просроченной задолженностью свыше 90 дней сохранилась на уровне прошлого месяца – 9,4% (8,1% на конец 2019 г.). С начала года в номинальном выражении NPL 90+ выросли на 18,4%. Среди банков с наибольшей долей NPL90+ выделяются Jýsan Bank и Азия Кредит (по 51%), а также Capital Bank (88,2%). Доля просроченных кредитов от итого ссудного портфеля в мае составила 12,5% по сравнению с 15,3% в мае (12,3% на конец 2019 г.).

Наибольшая доля просроченной задолженности наблюдается в следующих банках: Capital Bank – 99%, Jýsan Bank – 52,2%, AsiaCredit Bank – 54,1%. Уровень провизирования на конец месяца составил 13,6%, уменьшившись на 0,4 п.п. м/м. Покрытие проблемных кредитов 90+ суммой провизий на конец мая составило 144,5% (149% на конец апреля, 164% на конец 2019 г.). Покрытие проблемных долгов менее 100% наблюдается у Банка Пакистана (19,5%), Capital Bank (28,1%), Азия Кредит (43,6%), Kassa Nova (84,5%), RBK (82,5%), Альфа (92%). Уровень покрытия итого просроченных кредитов суммой провизий на конец мая составил 108,9% (91,7% в апреле, 109% на конец 2019 г.). Покрытие просроченных кредитов провизиями более 100% наблюдается у следующих банков: Народный (147,2%), Jýsan Bank (130,9%) Банк Китая (117,1%), Шинхан (102,6%), КЗИ (248,6%), Al-Hilal (102,7%), ВТБ (104,3%), Нурбанк (117,1%), Алтын (105,9%), АТФ (127,4%), БЦК (105,4%), Сбербанк (118,5%).

За счет возобновления роста кредитного портфеля активы банковского сектора увеличились на 0,1%, депозиты сократились на 0,3% Активы банковского сектора в мае выросли на 0,1% (+5% с нач. года) и составили Т28,2 трлн. Депозитная база банковского сектора за месяц сократилась на 0,3% (+5,7% с нач. года) и составила Т19 трлн. Ликвидные активы составили 45,4% (Т12,8 тлрн) от совокупных активов (45,7% в апреле). Собственный капитал банковского сектора вырос на 2,3% м/м.

Депозиты населения снизились на 0,7% м/м (+5,2% с нач. года), до Т9,8 трлн (-Т73,3 млрд). Наибольшая доля депозитов населения по системе сконцентрирована в Халык Банке (34,6% от итого объемов депозитов в системе), в Kaspi (17,1%), в Сбербанке (8,1%), в Жилстройсбербанке (9,1%). Таким образом, на четыре банка приходится 68,9% всего объема вкладов. Корпоративные вклады выросли на 0,2% м/м (+6,3% с нач. года), до Т9,2 трлн (+Т19,7 млрд). Наибольшая доля сосредоточена в Халык Банке (36,3%), Сбербанке (9,4%), Forte (8,4%), Сити (7,5%), АТФ (5,7%) – 67,3% на пять банков.

Данияр Сериков


Подпишитесь на наш канал Telegram!

Как казахи управляют канадским банком в Камбодже

История банкиров из первых уст в эксклюзивном интервью inbusiness.kz.

16 Июнь 2020 08:00 10969

Как казахи управляют канадским банком в Камбодже

Сегодня Advanced Bank of Asia (ABA Bank) – системообразующий банк в Камбодже, третий в стране по размеру активов, дочерняя компания Национального банка Канады, второй крупнейший банк по количеству персонала со своим учебным центром, пятый в числе главных работодателей страны и лучший digital-банк региона. Его филиальная сеть насчитывает 80 филиалов, численность персонала – 6500 человек. За 2019 год через платформу банка прошло $34 млрд – это больше, чем ВВП Камбоджи ($27 млрд), банк получил рекордно высокую прибыль – $127 млн, это на 72% больше, чем в 2018-м.

АВА Банком управляют Executive Director Мади Акмамбет и Chief Executive Officer (CEO) Асхат Ажиханов. В интервью inbusiness.kz они рассказали о том, как добивались поставленных целей и можно ли быть успешными, не работая в сегменте потребительского и ипотечного кредитования.

Асхат Ажиханов (слева), Мади Акмамбет (справа)

История банкиров

Итак, все начиналось в 2007 году, когда казахстанский бизнесмен Дамир Карасаев приобрел в Камбодже Advanced Bank of Asia и пригласил Вас в качестве СEO. В каком состоянии был банк и было ли понимание, что нужно делать?

Мади: Да, Дамир в пару своих интервью рассказывал, как он с «Визор Холдингом» приобретал этот банк в 2007 году. Я пришел в начале 2009 года. За этот период Дамир частично создал команду, полностью обновил ИТ-систему и начал строить филиалы. У меня же задача стояла вырастить банк и выйти из убытков на прибыль. Банк я принял как «маленького ребенка», которго надо «кормить и растить» с активами всего 40 млн долларов и 100 человек сотрудников. Поэтому задача была не из легких, не было бизнес-команды, клиентской базы и даже знаний о стране. Наши конкуренты в тот момент весили по 500-900 млн долларов активов с развитой филиальной сетью, например у Акледа банка было более 200 филиалов и 6 тыс. работников. Нам надо было каким-то образом поднимать фондирование, искать инновационные решения. Были депозиты под 8%, но с такими депозитами мы не могли быть конкурентоспособными в плане кредитования, и расходы банка только росли. И с местным регулятором, Нацбанком Камбоджи, изначально также складывались непростые отношения. Они не верили, что кто-то из Казахстана пытается развивать банк, и долго не давали нам открывать филиалы.

Все, что было за моими плечами, – мой опыт: работа в минфине, Нацбанке, который в наше время был сильной школой и кузницей кадров для всего финансового рынка. Далее работа в АФК и банках Казахстана и Узбекистана дала уникальный опыт стремительного роста банковского сектора, который, как мы знаем, закончился кризисом 2008 года. Но из него мы тоже извлекли много полезных уроков. Кстати, с местным регулятором удалось постепенно выстроить отношения благодаря нашему опыту в банковском надзоре РК, то есть они смотрели на нас как на бывших коллег «по цеху». Один из зампредов местного Нацбанка, например, была со мной в Токио в 1999 году на семинаре по банковскому регулированию. Все это придавало уверенности, но «один в поле не воин», поэтому нужно было усилять команду единомышленников, и я пригласил Асхата помочь в этом тогда трудном, но интересном проекте.

Асхат: Мади был СEO, меня позвал заместителем, я присоединился чуть позже, во втором полугодии 2009 года. Поскольку мы к тому моменту успели поработать вместе в банковском надзоре, у нас сложились доверительные и дружеские отношения. Я также «рос» в Нацбанке РК, затем в аудите Халык банка, был главой управления активами в крупном международном банке Credit Swiss по Казахстану. Этот разносторонний опыт давал четкое понимание, что нужно делать на таком еще неосвоенном рынке, как Камбоджа. Мы знали, что мы сможем, справимся. В 2012 году, когда план-минимум был выполнен и банк вышел в прибыль, перед банком стояли новые задачи по дальнейшему развитию в плане технологий и новых продуктов, Дамир и Мади доверили мне дальше руководить банком и назначили меня СEO.

С чего вы начали? Какими были первые шаги в развитии банка?

Мади: С экономической точки зрения нужно было расти и достигать эффекта масштаба. Но, как это сделать и на каких сегментах фокусироваться, должна была ответить бизнес-стратегия банка, над которой мы с Дамиром и Асхатом вместе думали в начале пути.

Тогда банковский сектор Камбоджи был сравнительно маленький – 4 млрд долларов, или всего 40% ВВП страны. Количество депозитных счетов населения было на уровне 5%. Поэтому справедливо было ожидать роста и финансового сектора, и экономики в целом. Помогало и то, что валютное законодательство страны всегда было либеральным. Долларизация экономики позволяет производить расчеты без валютных ограничений, рисков конвертации, разрешительных процедур на вывоз капитала. Это дает импульс притоку инвестиций в страну и развитию рынка. Сейчас коэффициент проникновения депозитов населения вырос до 45%, а банковский сектор составляет более 150% от ВВП, что в разы превышает уровень Казахстана на сегодня. Активы одного ABA Bank сейчас почти 5 млрд долларов.

Но не мы одни видели недоосвоенность рынка. Сюда приходило много конкурентов. За эти годы количество банков удвоилось с 30 до 60, больше половины которых являются дочерними крупных иностранных банков. Поэтому нам сильно нужно было думать над конкурентоспособностью, при этом действуя быстро и гибко. В этом смысле решающим фактором нашего успеха стала полная поддержка акционера Дамира Карасаева и предоставленная им свобода действий. Это давало нам сильное конкурентное преимущество, т. к. иностранные банки очень медленны в принятии решений из-за согласования всех вопросов с головными офисами.

Асхат: Для масштабирования бизнеса нужны были смелые идеи, новые продукты, что давало бы рост клиентской базы и активов. Ставку сделали на IT-платформу, то есть новые технологии. Также провели ребрендинг и разработали маркетинговые программы. Но одно дело – знать, что делать, и совсем другое – заставить клиентов поверить в тебя, то есть принести деньги в какой-то «казахский» банк.

Нам приходилось буквально заряжать своих сотрудников энергией, вдохновлять на работу. Возможно, если бы руководителями пришли американцы или англичане, они бы чувствовали себя более уверенно. А так как новыми акционерами и топ-менеджментом банка стали ребята из Казахстана, все вокруг были настроены довольно пессимистично. Мы часто слышали: «Рынок уже занят. Слишком поздно… Как мы можем конкурировать с гигантами типа австралийского ANZ или малайского Publicbank?»

С другой стороны, трудности заставляли нас думать и расти в альтернативных направлениях, пока не было филиалов, мы развивали технологии. Например, мы запустили «уличных» менеджеров, которые в режиме онлайн открывают счета вне офисов банка, используя «таблетки» с приложением собственной разработки. Также высокая конкуренция заставляет выходить из зоны комфорта и становиться креативными и по-настоящему клиентоориентированными. Опять же доверие Дамира нам, как менеджменту, давало сильную мотивацию, так как между идеей и результатом стояли только наши собственные действия.

Стратегия – помогать

Вы сказали о стратегии, как о первых шагах развития бизнеса. Сегодня любая компания начинает свою бизнес-стратегию с миссии. У вас она была?

Мади: В любом бизнесе вопрос прибыли обычно стоит на первом месте. Это понятный и общепринятый стандарт, но по правде говоря, устаревший в прогрессивном обществе. Для нас прибыль не есть единственная цель бизнеса – это скорее результат правильно организованных отношений компании с клиентами. Мы смотрим на прибыль как на часть той пользы или добавленной стоимости, которую клиент получает с помощью наших финансовых услуг. То есть чем успешнее и прибыльнее наши клиенты, тем больше заработаем и мы. Это долгосрочные партнерские отношения с нашими клиентами.

Кризис 2008-2009 годов многое обнажил и в Казахстане, и по миру. Монетарная система показала свои недостатки, которые критиковали многие. Например, бывший председатель правления Банка Англии Мервин Кинг в книге «Конец алхимии: деньги, банки и будущее глобальной экономики» или нобелевский лауреат Джозеф Стиглиц в книге «Великое разделение». Мы, на уровне отдельного банка, не можем изменить систему – это для полисимейкеров. Но мы можем выбирать подходы и принципы. Поэтому мы с Асхатом искали ответ на вопрос: как сделать так, чтобы наша работа не противоречила морали и была полезной обществу? Мы стали изучать сегмент, в котором нам предстояло работать, думать о том, как сделать кредиты продуктивными, которые дают импульс бизнесу клиентов.

Экономика Камбоджи строится на МСБ – это 90% компаний в стране. Поэтому мы решили сделать главный фокус на МСБ и помогать развивающейся экономике, что и стало нашей основной миссией.

Асхат: Да, мы изначально хотели вести честный и справедливый банкинг, и тут главное – гуманно относиться к клиентам, не наживаться на разорении людей, а предлагать продукты, которые развивают экономику страны. По этой причине мы не фокусировались на ипотеке, розничном потребительском кредитовании, залоговом и беззалоговом кредитовании под высокие проценты, которые загоняют людей в долговую яму. Мы отдаем себе отчет в том, что многие люди в силу отсутствия финансовой грамотности берут кредиты, не задумываясь о том, как будут их отдавать. Мы смотрим, что нужно клиенту, например определенное оборудование или оборотные средства, и пытаемся понять, как деньги повысят стоимость его бизнеса.

То есть вы тщательно изучаете каждый бизнес-план?

Асхат: Именно. Наши кредитные офицеры выезжают на места, смотрят на предприятия, изучают проекты. Если мы видим, что клиент способен заплатить и кредит принесет ему пользу, то своим займом помогаем увеличить его бизнес. Это основа нашей философии.

И как Вы оцениваете пользу своих кредитов?

Асхат: Средний размер нашего кредита – 50 тысяч долларов, ставка – 10%. Проблемные кредиты составляют всего лишь 0,7% от всего кредитного портфеля. Для сравнения, на рынке Камбоджи до прихода нашего банка проценты были очень высокие, по микрокредитованию доходили до 25%. В том, что средний класс в Камбодже растет, надеемся, есть и наша заслуга, так как мы способствовали значительному снижению ставок по кредитам за счет нашего дешевого фондирования. Хотя надо отдать должное открытому рынку и лояльному законодательству страны. Все это позволило вдвое увеличить ВВП на душу населения буквально за 10 лет. Сегодня в Камбодже он составляет 1600 долларов.

Мади: Мы ежегодно проводим опрос среди клиентов с целью выяснить, являются ли наши услуги полезными, смогли ли предприниматели реализовать свои планы с помощью наших банковских услуг? 90% респондентов отвечают утвердительно. Оставшиеся 10%, которым кредит не был полезен, поясняют, что причинами неудач стали их собственные ошибки или ситуация на рынке. Если бы показатели были ниже, я не уверен, что мы бы продолжали здесь работать. И это не громкие слова.

Технологии позволили получать дешевое фондирование

Вы говорили о том, что конкуренция заставляла вас вкладываться в технологии. Можете рассказать подробнее об этой работе?

Асхат: Это как раз вторая часть стратегии, где мы таргетируем разные сегменты рынка для открытия счетов и депозитов. Здесь, в отличие от кредитования, мы обслуживаем и физические лица, и МСБ, и большие корпорации. Наша ценность тут не в ставках вознаграждения, а в удобстве услуг через технологии. Карточные системы и интернет-банкинг у нас были уже с самого начала. Но в 2013-2014 годах большой импульс получил тренд мобильного банкинга и финтехов по миру. В 2015 году мы были одними из первых в стране, кто запустил мобильный банкинг в нативных приложениях, как он есть сейчас, на андроиде и iOS. Стали входить в партнерства с местными финтех-компаниями, что позволило нам обогнать другие банки за счет расширения спектра услуг. Мы создали серьезную инфраструктуру самообслуживания через мобильный и интернет-банкинг, АТМ и киоски. По сути, 90% всех транзакций происходит вне филиалов и без участия наших кассиров. Цифровые транзакции наших клиентов, которых у нас уже более миллиона, генерируют огромные остатки, которые стали основной базой фондирования для нас. К примеру, за прошлый год через нашу платформу прошло 40 млн транзакций на общую сумму 34 млрд долларов, у ВВП Камбоджи только 27 млрд долларов. Более того, практически 80% всех депозитов приходят под 0% в долларах. Это дает нам сильные конкурентные преимущества в удешевлении фондирования и кредитовании под более низкие ставки.

Мы были признаны лучшим банком страны и лучшим digital-банком по версиям журналов The Banker, Euromoney and Global Finance протяжении многих лет, а в прошлом году наша E-commerce PayWay платформа получила награды в Сингапуре, при этом в финале мы обошли сингапурский DBS, который имеет награды «Лучший банк в мире» по версиям вышеуказанных финансовых изданий.

Как заслужить уважение канадских акционеров

В 2014 году Национальный банк Канады стал новым акционером банка, поэтапно купив 100% акций. Почему новые владельцы бизнеса оставили Вас в правлении и, более того, сделали на Вас ставку?

Мади: По мере роста банк стал нуждаться в докапитализации, и мы открылись для переговоров с потенциальными инвесторами. Многим нравился банк, но они по-другому видели его дальнейшее развитие. Для некоторых из них это была дойная корова, какие там продуктивные кредиты! Наши сделки не складывались, и мы говорили Дамиру, что с ними нам не по пути. К чести Дамира, он прислушивался к нашему мнению. Но вот пришли канадцы, которые разделяли нашу миссию. Они также считают, что банк должен быть двигателем социально-экономического развития страны.

До приобретения полного пакета акций проводится due diligence аудит компании с разных сторон: юридической, финансовой, технологической. Мы презентовали банк, нашу стратегию, показывали, как мы думаем, строим свою работу, одним словом, демонстрировали все то, что не видно из финансовых отчетов. Канадцы оценили наши подходы и оставили нас управлять банком. Для них бизнес-проект АВА на данном этапе сопряжен с командой, а не просто с лицензией или филиалами.

Совет директоров представлен французами и канадцами. Легко ли выстраивать работу с новыми акционерами?

Асхат: Вы верно подметили, что совет директоров представлен европейцами и американцами, корифеями банковского дела, например бывшим СЕО Нацбанка Канады, председателем ЦБ Бельгии. Но в их числе есть и казахи... (Улыбается.)

Стратегия приобретения банка канадцами была выверенной. Они это делали постепенно. Не стали покупать сразу 100%, а изучали, как мы работаем, соответствуют ли финансовые отчеты реалиям. Поэтому к моменту приобретения контрольного пакета у них было доверие и уважение к команде на очень высоком уровне. Они не стали менять ни одного члена нашей команды. Это большая редкость, когда такой крупный международный финансовый институт приобретает банк, при этом не меняет команду, обычно меняется весь руководящий состав или председатель правления. Это показывает, насколько канадцы ценят квалифицированные кадры, независимо от национальности.

Завоевать доверие у канадского руководства было нелегко, но еще труднее завоевать доверие у акционеров наших акционеров. НБ Канады – это публичная компания, которая торгуется на бирже в Торонто со множеством акционеров, в том числе 30% пакета принадлежат компаниям с Wall Street. Это инвестиционные банки, частные пенсионные фонды и др. Англосаксонцы с Wall Street поначалу воспринимали нас холодно. Они недоумевали, почему канадским банком управляют казахи и кто это вообще такие?

Надо отдать должное руководству Нацбанка Канады. Они пригласили нас на так называемый ежегодный День инвесторов в Торонто. Мы должны были показать свой кейс и ответить на все вопросы. Это очень серьезное мероприятие, от которого зависела цена акций Нацбанка Канады. Мы тщательно готовили презентацию и речь. Кстати, начали мы со слов: «Мы из Казахстана». Далее, вместо того чтобы рассказывать о своем западном образовании и опыте, мы рассказали о нашей стране, чем она примечательна. Все прошло гладко, так называемый контакт с аудиторией был установлен. И вот уже третий год подряд руководство приглашает нас на Дни инвесторов, где мы выступаем перед аналитиками, акционерами, отвечаем на их вопросы. Стоит отметить, достаточно сложно отвечать на вопросы ребят с Wall Street, порой они бывают каверзными. В общении с такими людьми меняется и наше мышление, и восприятие. Мы ежедневно учимся, ведь это другой мир и другой уровень коммуникаций.

Количество сотрудников увеличилось со 100 до 6500 человек

Все решают кадры. В банковском деле этот принцип работает? Какая у вас кадровая политика, учитывая, что до приезда в Камбоджу вы не были знакомы с местным населением, не знали менталитета кхмеров?

Мади: В целом иностранцев в банке немного: помимо нас с Асхатом, в команде топ-менеджмента есть еще трое казахов, пара непальцев и один узбек. На среднем уровне управления еще 10 экспатов, остальные сотрудники, 6500 человек, представлены местным населением – кхмерами. За время работы мы увеличили филиальную сеть, сейчас у нас 80 филиалов. Численность персонала выросла от 100 человек в 2008 году до 6500 человек на сегодняшний день. В настоящее время наш банк является вторым крупным банком по количеству персонала и одним из крупнейших работодателей страны. Трудности в найме сотрудников были и есть. Однако население Камбоджи растущее, молодежь стремится учиться, работать, двигаться вверх по социальной лестнице. Поэтому мы много набираем из выпускников вузов и даем дополнительные тренинги, стажировки, то есть сами «куем» кадры. Для этого построили специальный учебный центр. Стоит отметить, пенетрация английского языка в Камбодже очень высока, поэтому трудностей в общении нет. Мы всегда говорим, что главный актив нашего банка – это люди. Поэтому мы сильно инвестируем в людей, в тренинги, в систему мотивации и бонусирования, в развитие потенциала специалистов.

Что вы цените в сотрудниках?

Асхат: Мы верим, что процессы важны, но без людей никакие процессы работать не будут. В людях мы ценим честность, креативность, усердие, умение думать по-другому, и мы создаем для этого условия. У нас сформировалась определенная корпоративная культура за эти годы. Коммуникации с сотрудниками мы ставим на высший уровень. Наши двери в кабинетах, например, всегда открыты, любой работник без секретарей может к нам зайти, если нужно. Политика big boss – вчерашний день. Половину времени мы проводим в общении с нашими руководителями, директорами департаментов, поддерживаем, обучаем в процессе. Один раз отказали выпускнику Гарварда, он не подходил нашим критериям по коммуникативным навыкам. Можно быть хорошо образованным, иметь академические знания, мы сами имеем дипломы бизнес-школы Cass, но при этом быть неэффективным в плане коммуникаций и командной работы. Мы стараемся предоставлять свободу действий, делегировать полномочия на местах, не замыкаем все на себя, но контролируем, так как разбираемся во всех процессах банковского дела – от входной таблички до сложнейших финансовых и технических операций на самом высоком уровне.

Мы выстроили процессы постоянного совершенствования, считая, что мелочей в работе не бывает. Например, наши амбассадоры буквально с секундомером замеряют время на операции, которые проводят кассиры. Если что-то можно укоротить или упростить, мы делаем это незамедлительно. Любой сотрудник должен докладывать о неудобствах в своей работе, которые мешают нам быть клиентоориентированными. Но и внимание к сотрудникам также немаловажно. В банке внедрена Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard), где у каждого сотрудника есть целевые показатели, по которым оценивается их деятельность. Эти же индивидуальные целевые показатели в сумме дают нам контроль по реализации нашей стратегии, нашей миссии.

Ответственный подход предполагает устойчивую стратегию

Расскажите о системе корпоративного управления?

Мади: Стандартный набор корпоративного управления в виде совета директоров и комитетов, аудита и внутреннего контроля у нас работает очень эффективно. Но важны принципы и подходы, система ценностей. Наш подход – оценивать риски и всегда быть готовыми ко всевозможным сценариям. Здесь главное – не рассматривать проект как временный. Многие предпочитают такой подход: «сделаем по-быстрому, проскочим, заработаем, продадим». Если же подходить к делу более фундаментально и ответственно, то эффект будет совершенно другой. Мы с Асхатом с самого начала так и строили свой проект. Никто из нас, конечно, не знал, что мы задержимся здесь на 10 лет. Но мы изначально подошли к делу не как ко временному и не собирались «обдирать» местное население. Мы старались проявлять ответственность перед страной, перед людьми. И, возможно, наш успех именно в этом и кроется. То есть и стиль управления, и восприятие рисков в этом случае становятся более качественными, компания становится более устойчива к стрессам.

Именно поэтому к кризису, связанному с Covid-19, мы были готовы. Это не значит, что мы предвидели пандемию. Просто Covid-19 оказался лишь очередным риском, к которому мы подошли с сильными позициями: у нас высокая ликвидность и качественный кредитный портфель. А технологии и инфраструктура помогают в дистанционном обслуживании клиентов.

Как в Камбодже переживают последствия пандемии? Как правительство поддержало МСБ?

Асхат: Правительство Камбоджи хорошо поддержало МСБ. Введены налоговые каникулы в наиболее уязвимых секторах. В частности, серьезно пострадали туризм и текстильная промышленность, которые составляют вместе около двух трети экономики. Оставшимся без работы гарантировали до 60% от минимальной зарплаты. Также государство влило капитал в банковскую систему через минимальные резервные требования, то есть вернуло банкам их же деньги, которые были зарезервированы в ЦБ, чтобы их дальше вливали в экономику и реструктуризировали кредиты населения и бизнеса.

В кризисный период наш банк занял активную позицию по кредитованию. Предлагаем меньшую ставку и более выгодные условия по платежам, чтобы клиенты смогли пережить этот кризис. Мы стараемся быть проактивными, а не просто реагировать на события. Наши клиенты являются нашими долгосрочными партнерами, и мы должны их поддержать в непростое время, уменьшить ставки за счет фондирования и технологий. Мы не стремимся занять за рубежом под 7% и прокредитовать под 13%. Это не наш стиль. Также многие полагают, что наш банк развивается за счет Нацбанка Канады. На самом деле у нас совершенно нет зарубежного фондирования, мы не занимаем у НБ Канады, у нас нет кредитных линий от них, только акционерный капитал. Мы сами зарабатываем свое фондирование под 0%.

Проникновение банковских услуг достигло предела? Или еще есть экономические ожидания?

Асхат: Конечно, есть еще, куда расти и развиваться. Камбоджа сделала сильный рывок за эти годы и перешла из категории стран с низким доходом в страну со средними доходами населения, но этот рост должен продолжиться с ростом экономики.

В плане бизнес-моделей тоже происходит много трансформаций, и мы должны не отставать, чтобы не терять рынок. Например, мы просчитываем поведенческие привычки клиентов и строим на этом наши предложения. Потому что серьезными конкурентами в банковском деле становятся именно привычки населения, а не другие банки. Увидев повсеместное использование смартфонов, смарт-часов, мы обязаны были оперативно подстраиваться под эти тенденции. Все операции, 90%, которые можно осуществлять через смартфон, должны происходить именно там. Никаких физических контактов в здании банка, очередей, заполнений бланков – работа без кассиров. Человек должен иметь доступ к своим счетам 24/7. Банки, крупные сервисы, авиакомпании и другие участники бизнеса конкурируют уже с новым стилем жизни людей!

Также в планах использование биг-дата и искусственного интеллекта. Сейчас, например, активно развиваем базу данных, анализируем транзакции, кредитуем не только новых заемщиков, но также активно прорабатываем клиентов, уже имеющихся в нашей базе данных. В колл-центре рассматриваем проект по чат-ботам.

В общем, планов много – надо продолжать свое дело. Когда-то придет время завершить этот проект, и мы хотели бы видеть, как банк продолжает приносить пользу, обслуживать людей.

Спасибо за интервью!​

Алия Баймухамедова, Майра Медеубаева