DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 324,92 Brent 36,55
Были импортерами – станут экспортерами

Были импортерами – станут экспортерами

Единственный отечественный производитель детских пластмассовых игрушек расширяет географию сбыта своей продукции.

17 Февраль 2017 09:34 14478

Были импортерами – станут экспортерами

Автор:

Клара Ларина

Фото: Клара Ларина

Шымкентская компания NAVRUZ PLASTIC намерена запустить в этом году первую в Казахстане фабрику по производству детских пластмассовых игрушек. Как сообщил abctv.kz директор предприятия Шухрат Юлдашев, строительство фабрики было начато в прошлом году на территории индустриальной зоны «Оңтүстік».

«Под проект был выделен участок земли в 1 га. В месяц на фабрике предполагается выпускать 25-30 тыс. штук пластмассовых игрушек разных видов. Общая стоимость проекта –80 млн тенге. Половину этой суммы составили кредитные, вторую половину – наши собственные средства. Оборудование частично уже закуплено», – проинформировал он.

Необходимость строительства новой производственной площадки была обусловлена растущими потребностями в увеличении объемов производства и расширении ассортимента. Ее запуск будет знаменовать значительное укрупнение предприятия, перерастание из цеха в фабрику.

В целом историю успеха компании NAVRUZ PLASTIC можно назвать стремительной: притом что игрушки под этим товарным знаком начали выпускаться всего три года назад.

Само появление первого отечественного предприятия по выпуску игрушек стало плодом радикальной трансформации семейного бизнеса Шухрата Юлдашева и Рабиги Байтемировой: бывшие продавцы зарубежных игрушек стали производителями. С середины 1990-х годов они занимались оптовой торговлей различных товаров, привезенных из Узбекистана, Китая, Ирана и России, в том числе пластмассовых игрушек.

Последние пользовались неизменным спросом. Это, а также трудности, нередко возникающие при закупке и транспортировке продукции из-за рубежа, курсовых колебаниях валют, в конце концов, подвигли супругов к идее организации производства игрушек в Казахстане.

«Мы рассуждали: почему китайцы, россияне, узбекистанцы могут их делать, а мы нет?! Тем более что продавать произведенные у нас игрушки было бы гораздо выгоднее, чем завозить их из-за границы. Нашу идею поддержал сын Наурызбек, учившийся тогда в Пекине. Помимо китайского языка, он изучал также новые технологии и компьютерное программирование, нередко посещал на практике промышленные предприятия. Полученные им знания, умения и знакомство с китайским рынком сыграли ключевую роль в осуществлении наших планов», – вспоминает Шухрат Юлдашев.

В 2010 году родители с сыном побывали на выставке промышленных товаров и оборудования в Гуанчжоу, где окончательно определились в решении начать собственное производство детских игрушек. В последующем посетили ряд китайских предприятий, изучали станки, сырье и технологию производства. 

На закупку первого станка и матрицы, по словам Шухрата Юлдашева, было потрачено около 25-30 тыс. долларов. Это были собственные средства семьи, привлеченными она боялась рисковать. В 2013 году было запущено производство первого товара компании – машинки-самосвала МАСК.

«Мы не знали, как воспримут игрушки местного производства реализаторы и покупатели, будут ли их брать, – поделился Шухрат Шарипович. – Конечно, боялись, переживали. В первое время сталкивались с разной реакцией. Некоторые не верили, что эти машинки сделали в Шымкенте. Другие опасались брать на продажу незнакомую продукцию. Чтобы о ней узнали, мы знакомили с нашими самосвалами торговцев рынков, оставляли им образцы на изучение. Бывало, даже раздавали их бесплатно в рекламных целях. Наши машинки разглядели и оценили – их начали активно покупать и заказывать, можно даже сказать, возник ажиотаж. Мы сами этого не ожидали».

Самосвалы МАСК впоследствии сами производители стали называть талисманом счастья компании. К слову, машинки этой модели делают здесь и по сей день. Между тем, если в первые месяцы работы предприятие выпускало в среднем одну-две тысячи штук игрушек, то уже в 2014 году объем ежемесячного производства вырос до 6-7 тыс. изделий.

Постепенно осваивался и новый ассортимент. Начиная с 2015 года на NAVRUZ PLASTIC производят как минимум 10 тыс., а как максимум 15 тыс. изделий в месяц 16 наименований. Это машинки, конструктор, толокары, песочные наборы разных видов, шашки, шахматы.

Помимо ЮКО, продукция компании продается в разных регионах Казахстана. Ее главными реализаторами выступают оптовики на рынках. Выходить для заключения контрактов на крупные торговые сети и маркеты, тем более открывать фирменные магазины, как отмечает руководство предприятия, им просто некогда: они едва успевают удовлетворять спрос на свою продукцию существующих отечественных партнеров.

Тем временем шымкентскими игрушками интересуются зарубежные клиенты.

«К нам уже поступают выгодные предложения из Кыргызстана и Таджикистана. Они готовы закупать большие объемы – вывозить ежемесячно по вагону нашей продукции. А это почти весь месячный объем производства строящейся фабрики. На данный момент мы не можем говорить о каких-то конкретных договоренностях или планах в этом направлении, так как сначала надо запустить фабрику», – сказал собеседник abctv.kz.

При этом он отметил, что в связи с открывающимися новыми рынками сбыта, вероятнее всего, мощности будущей производственной площадки будут скорректированы в сторону увеличения. И для этого есть возможности. Руководство региона заверило, что при необходимости им будут выделены дополнительные площади в индустриальной зоне. А так как оборудование еще полностью неукомплектовано, при закупке оставшейся части станков будут выбираться наиболее мощные и эффективные, пояснил Юлдашев.

«Мы как раз собираемся ехать ради их приобретения в Шанхай на выставку, – добавил он. – Скорее всего, это будут южнокорейские или японские станки. Они дороже, чем китайские, на которых мы сейчас работаем, и, соответственно, более высокоточные и высокопроизводительные». 

А сырье, наоборот, обойдется дешевле. До сегодняшнего дня NAVRUZ PLASTIC закупало его из России. Теперь будет переходить на казахстанское: поставлять полипропилен в Шымкент намерено павлодарское ТОО «Компания Нефтехим LTD». 

Причины популярности и конкурентоспособности своей продукции директор компании видит прежде всего в сочетании низкой цены и качества. Шымкенсткие игрушки как минимум в два раза дешевле китайских аналогов. При этом казахстанская продукция сертифицирована, соответствует ГОСТу, выполнена из высококачественного пластмасса, не представляющего угрозы для здоровья ребенка.

Конечно, не все так просто и гладко в игрушечном бизнесе. Как признается глава предприятия, они испытали немало различного рода трудностей: производственных, технологических, финансовых. Сталкивались с бюрократическими препонами, приходилось и приходится пребывать в рисковых ситуациях.

«К примеру, закупу и запуску новой пресс-формы предшествует почти годовая работа, – поясняет директор. – Необходимо изучить рынок, провести опрос, узнать мнение окружающих детей – да, именно они выступают нашими советчиками. Все это оправданно: одна пресс-форма стоит порядка 30 тыс. долларов. Поэтому должны быть максимально учтены все возможные факторы и риски при таких затратах».

«Продавать готовые игрушки, разумеется, гораздо легче, – поделился напоследок своими рассуждениями Шухрат Юлдашев. – Это отнимает меньше времени и сил. Быть же производителем – совершенно другое дело. Это непрекращающиеся рабочие заботы и проблемы, решением которых приходится заниматься едва ли не круглосуточно. Можно сказать, что трудовые будни у нас никогда не заканчиваются. В общем, производить игрушки – очень сложный процесс. Но когда видишь, как им радуются дети, понимаешь, что нет ничего выше этой радости, и одна улыбка ребенка заставляет разом забыть обо всех проблемах и сложностях».

Клара Ларина, Шымкент

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль Амиржанова, глава VILED Group, крупнейшего игрока на рынке люксовых и премиальных товаров, рассказала об особенностях этого бизнеса в Казахстане, а также о том, почему она не советует новичкам идти в этот сегмент и каким антикризисным планом сегодня вооружились в лакшери-торговле.  

29 Май 2020 14:09 447

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль, прежде чем мы с Вами начнем разбирать положение дел в лакшери-сегменте, хотелось бы получить свежую информацию о современном состоянии бизнеса, которым Вы руководите. Известно, к примеру, что стартовые 600 квадратов на четыре магазина сегодня выросли до 17 с лишним тысяч квадратов. Расскажите, пожалуйста, что сегодня представляет из себя компания VILED – в цифрах, тенденциях?

Во-первых, спасибо за то, что владеете столь точной информацией о размере нашего бизнеса. Сегодня наша группа компаний действительно является одним из лидеров розничного рынка Казахстана.

Уточню лишь: мы предлагаем широкий ассортимент качественных товаров, как в премиальном, так и доступном ценовых диапазонах.

40 наших офлайн-магазинов работают в четырех городах Казахстана: Нур-Султане, Алматы, Актобе и Атырау. А благодаря онлайн-площадке viled.kz мы готовы работать с нашими клиентами вне зависимости от их географического местонахождения.

Сейчас VILED сосредоточена на пяти направлениях: ювелирно-часовое, с которого начинался бизнес нашей группы, фешен, парфюмерия/косметика, entertainment и цифровые технологии.

В каждом из этих сегментов мы стремимся работать с глобальными и сильными партнерами, которые позволяют усиливать наши позиции. Так, в ювелирно-часовом направлении это Cartier, Van Cleef & Arpels, Graff, Chopard, Tiffany & Co, в фешен – Gucci, Valentino, Saint Laurent, Dolce&Gabbana, Loro Piana, Brunello Cucinelli, в парфюмерии и косметике – Dior, Chanel, Jo Malone, Bobbi Brown, Kiehl’s. Большинство из более чем 400 брендов представлены у нас эксклюзивно.

И еще о цифрах: с 2003 года CAGR (совокупный среднегодовой темп роста) VILED с учетом девальвационных процессов в стране в тенге составляет 20%, в долларах – 4-5%.

Вы практически всегда делаете акцент на кадровом вопросе, говоря в целом об успехах в бизнесе. Это по-прежнему важно в вашем деле, учитывая повальную автоматизацию, цифровизацию в большинстве бизнес-процессов?

Помимо нашей большой ставки на онлайн и цифровые технологии, мы активно вкладываем в человеческий капитал. Из свежих примеров – тренинговый проект «VILED академия». Тренерами в нем становятся не привлеченные специалисты, а сотрудники наших магазинов. Они будут собирать свои команды и «прокачивать» их в вопросах сервиса, продаж, знания брендов, коллекций. Команды будут соревноваться между собой, у них будет своя «Лига чемпионов». Поэтому, когда мы услышали об инициативе президента о том, что пора ввести лиги в системе казахстанских вузов для поднятия духа конкуренции, то поняли, что движемся в нужном направлении.

Сколько человек сейчас работает в VILED?

Более 600. Не секрет, что последние месяцы были для всех нас непростыми. Однако для компании было принципиально важно, чтобы в карантинный период, когда не работал ни один из магазинов, трудовой коллектив сохранился, а люди продолжили получать заработную плату.

Как в целом оцениваете уровень развития лакшери-сегмента в нашей стране? Насколько полноценно он представлен?

Люксовый сегмент розничного рынка представлен в Казахстане достаточно полноценно. Однако порядка его 90% сосредоточено в двух больших городах – Нур-Султане и Алматы. Практически все основные мировые бренды представлены в стране либо отдельными магазинами, либо достаточно хорошими коллекциями в мультибрендовых бутиках.

Остались буквально один-два бренда, которые еще не имеют официальных точек продаж в Казахстане, но я уверена, в ближайшие два-три года и они зайдут на наш рынок.

Вы пришли в компанию в 2003 году. В каком состоянии была Viled тогда и как компания развивалась последние 17 лет? Какими достижениями вы гордитесь особенно?

В 2003 году VILED представляла собой совершенно небольшую компанию, состоящую из четырех магазинов. Тогда у нас работало всего 30 человек. Но мы вместе с владельцами компании и командой менеджеров сразу же приступили к разработке и активному воплощению планов по развитию. Как результат – даже в кризисные годы мы не прекращали искать возможности для развития, выхода в новые сегменты рынка.

Так, мы были первыми, кто еще в 2005 году начал открывать ювелирно-часовые мономагазины. В 2012 году наша компания открыла магазин Saks Fifth Avenue. Таким образом, Алматы стал вторым городом в Восточной Европе и СНГ, где появился премиальный департмент-стор.

В 2019 мы выступили лидером проекта по открытию лайф-стайл-пространства Talan Gallery, которое поставило Нур-Султан в ряд мировых городов с развитой инфраструктурой розничного рынка.

В период пандемии особую популярность приобрел формат онлайн-продаж. Вы уже сказали, что активно работаете в этом направлении, но, наверняка, в последние месяцы онлайн стал своего рода вакциной от кризиса в торговле?

В эту сторону мы смотрели давно. Однако особенности контрактных обязательств с брендами не позволяли нам реализовывать их продукцию онлайн. В этом году нам удалось убедить партнеров в необходимости торговли через Интернет. Так, весной заработал упомянутый мной ранее онлайн-магазин viled.kz, где представлен практически весь ассортимент наших офлайновых торговых точек. Наша цель – чтобы этот канал продаж приносил до 10-15% выручки компании.

И если еще больше углубиться в ваш вопрос об онлайне, то могу с гордостью сказать, что одно из наших подразделений готовит к выходу на рынок продукт, который позволит не просто совершать покупки в несколько кликов, но он объединит множество цифровых сервисов в одном.

Это первое отечественное суперприложение, которое станет незаменимым инструментом каждого казахстанца для решения всех повседневных нужд, вне зависимости от доходов. С его помощью можно будет не только совершать платежи, покупать билеты или заказывать еду, но и записаться к врачу, вызвать специалиста или сделать покупки в маркетплейсе, работающем по всему Казахстану.

Если вернуться к тенденциям в офлайн-продажах, что Вы можете сказать о том, как поменялся казахстанский покупатель в премиальном сегменте?

Самой важной особенностью покупателя люксовых товаров является то, что он не ограничен географически одной локацией при принятии решения о покупке. Обычно покупатель сейчас сравнивает цены в различных городах мира, ориентируясь на свои планируемые поездки (так было до недавнего времени) и на предложения, доступные онлайн.

Хотела бы отметить, что в последние два года очень явна тенденция, когда при выборе товара клиенты смотрят в смартфон и сравнивают цену в нашем магазине с ценой на интернет-ресурсах. Исследования показывают, что не менее 50% клиентов непосредственно перед принятием решения о покупке ищут подобные изделия в Сети.  

Как Вы оцениваете конкуренцию в лакшери-сегменте, есть ли у вас конкуренты в Казахстане?

К счастью, есть. И они помогают всегда находиться в хорошей форме и тонусе. В общем розничном товарообороте непродовольственных товаров в Казахстане премиальный и люксовый сегменты занимают всего 1-1.5 %. И можете себе представить, какая в этой доле серьезная конкуренция.

Можете ли Вы дать оценку аналогичным рынкам в странах ближнего зарубежья?

В Азербайджане уже сформирован сегмент люксовых и премиальных брендов, но их концентрация с очень высокой конкуренцией наблюдается только в одном городе – Баку.

В Узбекистане и Кыргызстане мы видим потенциал к развитию. По прогнозам, на узбекском рынке ожидается скачок, что вызывает интерес у розничных игроков, в том числе и у нас.

Говоря о рынке России, можно отметить, что по привычкам и поведению потребителей он очень схож с нашим, правда, примерно в 10 раз больше. Кстати, благодаря онлайн-платформам нам удалось получить клиентов и там, но ввиду законодательных ограничений этот процент пока еще очень мал.

Возможно, у наших соседей есть бизнес-модели, к которым можно стремиться или перенимать опыт?

Компании, подобные VILED, существуют по всему миру, однако до сих пор нам удавалось идти по своему пути. За годы работы мы вкладывали усилия в укрепление позиции собственного бренда на международном уровне. На глобальном рынке наша группа компаний известна практически среди всех мировых брендов.

С высоты Вашего опыта что Вы можете посоветовать начинающим предпринимателям, которым также интересен данный сегмент?

Откровенно могу сказать, что в лакшери-бизнесе новичку будет тяжело. В нашем сегменте для начинающего предпринимателя высокий барьер входа и жесткая конкуренция.

Я бы посоветовала обратить внимание на множество других сфер, в первую очередь на производство. Казахстан сейчас, по сути, представляет собой greenfield – широкое поле для деятельности с нуля. Можно пробовать себя в разном.

Не могу не спросить Вас о посткарантинном кризисе во всех сегментах экономики. Как пандемия сказалась на вашем рынке? Есть ли у вас антикризисный план на ближайшие месяцы или годы?

Сейчас для нас наступил очень необычный период, мы впервые за все время нашей работы мыслим не долгосрочными, а более краткосрочными целями. В резко поменявшихся условиях мы разработали стресс-сценарии до конца 2020 года.

При этом уже сейчас мы планируем нашу активность на 2021 год, в частности, через три недели начнем размещать заказы на фешен-товары, которые будем продавать летом 2021 года. Так работает индустрия. Но впервые за долгое время выехать в шоурумы не получится, все заказы будут происходить онлайн.

После карантина планируем отработать полноценных два-три месяца, чтобы увидеть тенденции и понять изменяющиеся или сохраняющиеся привычки наших клиентов. Мы понимаем, что началось непростое время для всего мира. Повсеместно наблюдается снижение выручки, а как следствие – и производства, придется сокращать расходы.

Главное для нас в этом невероятном кризисе – сохранить наши коллективы и торговые точки. Победит тот, у кого хватит запаса прочности и знаний, с кем будет рядом верная и профессиональная команда. После кризиса всегда бывает рост, и надо быть готовым к этому росту.

Какой Вы видите компанию в ближайшие 5-10 лет?

Вижу, что мы лидеры на нашем рынке, при этом мы не локальный, а региональный игрок. Вижу, что мы успешны не только в сегменте люкс и премиум. Вижу себя в окружении людей, которые горды и счастливы работать бок о бок. Чтобы они могли быть уверенными в завтрашнем дне. И все мы жили на качественно новом уровне.

Спасибо большое за беседу, успехов Вам!

Почему нельзя сокращать расходы на коммуникации в кризис

Антикризисная стратегия может спасти бизнес.

28 Май 2020 08:00 821

Почему нельзя сокращать расходы на коммуникации в кризис

Пандемия застала многие сферы бизнеса врасплох. Некоторые компании сокращают расходы на связи с общественностью и маркетинг. О том, почему не стоит этого делать, в интервью Inbusiness.kz рассказала управляющий директор коммуникационного агентства PBN Hill+Knowlton Strategies в Казахстане Инна Ан.

Насколько важно для бизнеса наличие антикризисной стратегии?

Чаще всего антикризисная стратегия является частью коммуникационной стратегии либо ее запрашивают отдельно для того, чтобы подготовиться к конкретным кризисным ситуациям. Любая стратегия строится примерно по одинаковому алгоритму: сначала оценка рисков для компании в конкретной отрасли, стране, в городе в текущих условиях, оценка готовности компании к кризисам, какими ресурсами она обладает, а дальше разработка сценариев работы по наиболее вероятным кризисам и рискам и затем оттачивание мастерства реагирования через тренинги и симуляции.

По Вашему мнению, есть ли различия между кризисами 2008, 2014 годов и сегодняшним?

Я лично захватила в Казахстане отголоски кризиса 2008 года, когда в 2010 году присоединилась к компании. Если говорить с точки зрения готовности компаний к кризисам, то я не вижу большого прогресса. Наши предприниматели как не готовятся в целом к небольшим кризисам, которые касаются их бизнеса, продукции, отрасли, так и не готовятся к большим кризисам. Безусловно, сегодняшняя ситуация с пандемией была совершенно непрогнозируемой. Тем не менее именно с точки зрения проработки антикризисных стратегий и готовности я бы не сказала, что есть огромные отличия.

Что разительно отличает эти кризисы друг от друга – это то, что текущий кризис в принципе не имеет аналогов и прецедентов, все оказались в равных условиях одного глобального кризиса. Еще сегодняшняя ситуация не сравнима с ситуацией 2014 или 2008 года с точки зрения каналов и инструментов взаимодействия с аудиториями – сегодня компании вынуждены быстрее реагировать, они более доступны, близки к потребителям и к ключевым стейкхолдерам. Если в 2008 году про социальные сети можно было ничего не говорить, в то время только появились «ВКонтакте» и «Одноклассники», причем бизнес там не был представлен, то в 2014 году мы видели чуть большую активность со стороны бизнеса и потребителей в Интернете. Стало больше каналов, форматов взаимодействия с аудиторией, которая стала более требовательной и получила больше доступа к компаниям. Сейчас же мы видим огромный спектр каналов и форматов коммуникаций, начиная от уже ставших классическими Instagram и Facebook и заканчивая Tik-Tok, который стремительно ворвался в нашу жизнь. Мы видим, что компании в части работы по этим каналам больше подготовлены. Но я думаю, что эта реакция на кризис через социальные сети не столько проработанная стратегия, сколько накопленный опыт работы в этих каналах и достаточно быстрая адаптация. Поэтому говорить о том, что компании готовы к кризисам и стали разрабатывать серьезные антикризисные планы, нет, скорее всего, это просто реактивная работа на ситуацию.

Почему Вы не рекомендуете снижать расходы на пиар и маркетинг в период кризиса?

Поколение бизнесменов, которые сейчас у руля, прожили несколько кризисов. И в каждый кризис в первую очередь бюджет, который начинают резать, – это то, что касается PR, рекламы, маркетинга. Они считают, что это что-то неосязаемое, и поэтому можно сократить. На самом деле это одна из самых последних статей, которую надо резать. Потому что только коммуникации позволят вам удержать связь с потребителями, заинтересованными сторонами. Не общаясь, не выстраивая коммуникации, не обрабатывая негативные коммуникации с потребителями, не давая четкую последовательную информацию журналистам, вы можете, по сути, разрушить свой бизнес. Есть классическое выражение, что репутация строится годами, а разрушиться может за пять минут. Для того чтобы ее в кризис не потерять, как раз-таки стоит вкладываться в коммуникации и общаться со своими целевыми аудиториями.

Если посмотреть на то, как развиваются коммуникации в последние несколько лет, то мы видим, что общественность никогда ранее не была настолько сильна. Во многом благодаря развитию социальных медиа, когда контент создается 24 часа в сутки, люди находятся на расстоянии вытянутой руки от политиков, бизнесменов, руководителей компаний. Мы все видели, как рушились карьеры политиков и бизнесменов не только на Западе, но уже и в нашей стране из-за волны возмущения или кампании в социальных сетях. Два года назад, когда мы говорили, что все, что вы говорите, пишите, комментируете в социальных сетях, ничего нельзя скрыть, потому что социальные сети – это инструмент, который позволяет общественности за вами следить, призывать к ответу, задавать вопросы и ожидать, что вы будете отвечать на эти вопросы. Благодаря развитию социальных сетей любой кризис легко может выйти за масштабы страны. Еще два года назад нам говорили, что это возможно только на Западе, когда из-за социальных сетей, скандала кто-то потерял должность или компания была вынуждена снять продукт или отменить мероприятие, то сейчас ситуация поменялась – вы видели, достаточно кейсов и у нас. Это глобальная тенденция, и в условиях кризиса особенно важно это учитывать и быть к этому готовыми. Расходы на PR не только не нужно урезать, при возможности нужно увеличивать инвестиции. Если этой возможности нет, то те бюджеты, которые были, нужно сохранить и перераспределить их на актуальные коммуникационные инициативы, чтобы оставаться релевантными повестке дня, удерживать своих клиентов и минимизировать риски развития кризисной ситуации.

Поможет ли компаниям выжить ранее приобретенная лояльность клиентов?

Безусловно. На бытовом примере: в магазине, в который вы ходите пять лет и где вам все нравится, где всегда свежие продукты и отличное обслуживание, внезапно вам один раз нахамили. Вероятность того, что вы их простите и продолжите ходить туда за продуктами, гораздо выше, чем если бы это был магазин, в который вы заходите время от времени. То же самое с большой компанией: наработанная лояльность клиентов – и не только клиентов – очень важна. Мы всегда говорим о том, что к кризису надо готовиться заранее, коммуникации – это не разовая активность, они должны быть основаны на стратегическом подходе, это должна быть постоянная последовательная работа с журналистами, инфлюенсерами, потребителями, отраслевыми ассоциациями и другими стейкхолдерами. Для того чтобы выстроить отношения, недостаточно одного-двух дней, недостаточно провести одно мероприятие – должна быть долгосрочная работа, потому что мы говорим про отношения. Когда у вас есть лояльные партнеры, потребители, клиенты или журналисты, с которыми вы работаете, в случае если вы ошиблись или оказались в кризисной ситуации, вам будет проще из этой ситуации выйти, если будете правильно действовать. Ваш лояльный клиент даже в случае ошибки, скорее всего, не пойдет писать публичные обвинения в социальных сетях, вместо этого он напишет в службу поддержки и даст вам шанс либо исправить ситуацию, чтобы она не развивалась дальше, либо подготовиться к кризису. Приобретенная лояльность играет роль в любой кризисной ситуации, не только в той, в которой мы оказались сейчас.

Как Вы оцениваете конкуренцию на рынке пиар-услуг?

Говорить о нашем рынке достаточно сложно, потому что, с одной стороны, рынок очень маленький, но с другой – он очень разобщенный. Да, есть ассоциации, но у нас нет диалога, открытого обмена опытом, активного отраслевого взаимодействия, как нет единых подходов к коммуникациям и этических стандартов. Поэтому говорить конкуренции, которая бы рождала качественное развитие отрасли, сложно. Плюс качество подготовки специалистов в отечественных университетах по коммуникациям достаточно низкое, существующие программы во многом устарели, а среди преподавателей практически нет практиков.

Майра Медеубаева

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Подписка на новости: