В рамках этой программы внедрялись многие инициативы, касающиеся всех сфер бизнеса, и, конечно же, эти инициативы коснулись и HR. Например, в целях соблюдения принципов прозрачности и объективности в процессе подбора персонала в компании собирались внедрить систему конкурсного отбора сотрудников. Мы решили узнать о том, каких результатов достигла компания благодаря этой программе спустя пять лет и какие действия предпринимаются для совершенствования всей кадровой системы сегодня.
На этот и другие вопросы ответила директор департамента управления человеческими ресурсами АО "НАК "Казатомпром" Ляззат Кожахметова.
– Ляззат Турсыновна, хотелось бы узнать немного о Вашем бэкграунде, выборе профессии и профессиональных достижениях. Как и когда Вы пришли в компанию?
– Я работаю в сфере HR уже более 20 лет. По первому образованию я педагог. И эта профессия была выбрана не случайно, так как мне всегда хотелось работать в социуме, изучать и понимать личностные особенности человека, а также процессы развития личности. Далее, конечно, появилась потребность в экономическом образовании, получении МВА. В крупнейшую в Казахстане национальную атомную компанию "Казатомпром" я пришла из банковского сектора 17 лет назад. На тот момент финансовый сектор был одним из самых развивающихся секторов экономики, и HR-деятельность в нем зародилась чуть раньше, чем в производственном секторе, это мне, да и компании, хорошо помогло, когда я присоединилась к "Казатомпрому" в 2003 году. Начиная с того периода, мы пережили несколько этапов, или даже отдельных эпох, в развитии HR-направления. И если сравнивать тот уровень, с которого мы начинали, и к которому пришли сейчас, то перемены видны невооруженным глазом.
– Какие этапы развития HR-направления в компании происходили на Ваших глазах?
– В самом начале департамент, отвечающий за HR, представлял из себя просто кадровую службу, которая вовремя издавала приказы о приеме на работу, увольнении, командировках… Насколько я помню, тогда даже трудовые договоры подписывались без определенной системы, не говоря уже о плановом обучении, развитии, оценке персонала. Не было и планирования в его современном понимании. Были наработки с очень жесткими стандартами времен советского периода, которые уже не подходили к современной действительности. Поэтому с течением времени пришлось все поменять. В первую очередь это касалось требований к персоналу, которые стали более продуманными и, наверное, более жесткими.
Перед каждым специалистом HR-службы на разных этапах стояли разные задачи. На первом этапе во главе стояла необходимость обеспечения потребности бизнеса в квалифицированном персонале. Были большие планы по развитию и расширению бизнеса. Соответственно, мы заново выстраивали как систему подбора, так и систему подготовки персонала. Остальная часть практически относилась к администрированию. В 2008-2009 годах у нас появилась потребность качественной работы с персоналом. Просто администрирования было уже недостаточно. Нужно было прорабатывать условия по качественному подбору кандидатов, адаптации, преемственности. Систему оценки персонала пришлось разрабатывать практически с нуля, учитывая уникальность нашего производства.
Эти процессы и перемены в HR-сфере происходили не только в нашей компании, но и по всему Казахстану. Я сама лично была членом экспертной группы при фонде "Самрук-Казына". Благодаря общим усилиям HR ведущих предприятий Казахстана был создан конкурс "СЕНІМ", где выбирали лучшего работодателя практически по всем HR-показателям. Участие в этой работе дало мне большой толчок в личном и профессиональном развитии. Наступил момент, когда я могла делиться опытом по всем актуальным HR-процессам. На тот момент я работала в дочерней горнорудной компании "Казатомпрома" и старалась применять в работе все известные мне инструменты и методы. Приходилось многое делать на ощупь.
Только когда появилось четкое понимание того, как выстроить и наладить все процессы, HR-направление начало занимать ведущие позиции в развитии компании. Глобальные изменения стали видны только в 2016 году, когда перед крупными предприятиями встала задача провести необходимые коррективы, внедрить лучшие практики. На тот момент "Самрук-Казына", как акционер, разработал единые рекомендованные стандарты для всех компаний, которые входили в группу фонда. Задача каждой компании состояла в том, чтобы адаптировать принятые стандарты под свои реалии и интересы.
Если в целом говорить о промежуточных итогах программы трансформации, начатой в 2016 году, то можно отметить следующие ключевые решения, затронувшие кадровую политику: это внедрение конкурсного отбора сотрудников, выстраивание целевой организационной структуры, а также утверждение комплексной образовательной программы, системы оценки персонала, позволившей обеспечить приток квалифицированных кадров, создать достойные условия труда и заработной платы, возможность карьерного роста. Можно сказать с уверенностью, что все инициативы и процессы, которые были разработаны в рамках трансформации, принесли экономический эффект и продолжают работать на эффективность.
– Можно ли сказать, что по мере того, как развивалась компания, сложных задач становилось все больше?
– Да, конечно. Росло количество акционеров, участников, а значит, для каждой из сторон нужно было создавать правильные условия для согласования и решения бизнес-вопросов, в том числе и HR-вопросов. К примеру, мы должны были решать вопрос о количестве персонала, который нужно было нанимать для вновь строящихся предприятий. И мы этот вопрос прорабатывали досконально. Убедить участника, в том числе и иностранного, в том, почему требуется именно столько сотрудников, – эта роль также ложилась на наши плечи вместе с производственным блоком. Это бюджет, это инвестиции двух сторон, соответственно, ошибок здесь быть не должно. Далее одним из самых сложных моментов было проведение оценки руководящих работников дочерних и зависимых компаний на соответствие квалификационным требованиям и корпоративным компетенциям "Казатомпрома". Были разработаны минимальные требования к должности, начиная от генерального директора. Мы создавали комиссии, группы, которые работали над анализом соответствия требованиям. В той ситуации нам, конечно же, нельзя было терять людей, у которых был огромный опыт. Но прописанные требования были действительно жесткими и касались всех аспектов: квалификации, компетенций, опыта, экспертизы. Конечно, были случаи, когда нам пришлось расставаться с отдельными сотрудниками. Но одной из задач было не только сохранить опытный персонал, но и приумножить его знания, а значит, "вырастить" уникальных специалистов. Нужно отдать должное всему топ-менеджменту, который оказывал поддержку на всех стадиях оценки. Только при их личном участии нам удалось добиться таких результатов.
– В чем сейчас заключается Ваша работа в компании? Каких методов и принципов Вы придерживаетесь в работе?
– В первую очередь это обеспечение компании профессиональным, компетентным, лояльным персоналом. На первый взгляд, такая терминология кажется общепринятой и даже неоригинальной, но, когда дело касается реальной работы, ты по-настоящему начинаешь понимать ее значение и глубинный смысл. В целом хотелось бы отметить, что я сначала обращаю внимание на общечеловеческие качества, ценности, особенно когда дело касается топовых руководителей, а потом уже на профессиональный опыт и рекомендации. Человек, занимающий лидирующие позиции на предприятии, в первую очередь должен болеть душой за бизнес и своих подчиненных.
Что касается директора HR-департамента, то здесь первостепенную роль играет высокая квалификация руководителя, его опыт и наработки на экспертизу. Далее – высокая степень эмпатии. Когда HR-специалист способен сопереживать, когда он заинтересован в комфортной работе своих сотрудников, только тогда можно добиться высокой результативности.
– Как изменился штат сотрудников вашего департамента за время работы в компании?
– В 2004 году HR-специалистов в компании с учетом всех его филиалов и дочерних предприятий было не более 50 человек, на сегодняшний день штат HR-службы во всей группе компаний "Казатомпром" составляет порядка 200 человек. Соответственно, нам сейчас надо управлять не столько количественном составом, сколько процессным. Задачи, процессы HR-службы за все это время очень сильно разрослись. Кроме общепринятых HR-процессов, в нашу ответственность входят и социальные вопросы. Самым результативным и энергозатратным направлением для меня было выстраивание оценки деятельности персонала. Раньше кадровые службы этим не занимались. Сейчас все процессы выстроены на все 100%, что позволяет добиваться высоких результатов. Все HR-подразделения дочерних и зависимых компаний работают как единый организм, в котором HR можно смело назвать сердцем.
У меня, как у руководителя, это вызывает дополнительную мотивацию, энергию. Если взять тот же самый 2016 год, когда началась основная трансформация, процесс был больше технический, касался больше систематизации. Сейчас ты понимаешь, что этого мало. В данный момент миссия департамента состоит не только в том, чтобы работать по накатанной и вовремя сдавать отчеты. Мы больше времени и сил уделяем благополучию персонала.
С 2017 года мы ввели в компании опрос удовлетворенности HR-функцией, и мне крайне отрадно об этом говорить, все больше сотрудников принимают участие в этом опросе, и в целом наш рейтинг растет. Хотелось бы отметить рост доверия к рекрутингу – очень приятно видеть, что результаты замечают, и хочется делать больше. На повестке дня у нас дальнейшее усиление процессов рекрутинга и наставничества.
– С какими трудностями вам пришлось столкнуться в период обострения кризиса вызванного пандемией? Как вам удалось их преодолеть и как пандемия сказалась на работе компании?
– В 2020 году, когда в мире начала буйствовать пандемия, возникла потребность в еще более продуманных действиях и решениях. Первой необходимостью стало сохранение здоровья людей. Работа в этом направлении началась вместе с бизнесом, с производственным сектором, с охраной труда. У нас работают более 20 тыс. человек. 90% сотрудников работают непосредственно на живом непрерывном производстве, и именно они оказались "под прицелом". По административно-управленческому персоналу также принимались нестандартные решения.
Ситуацию осложняло и то, что никто в мире не знал, как поступить и какие решения окажутся правильными. Благо наступило время открытости HR-сферы, когда все начали делиться друг с другом уже существующей практикой, экспертными наблюдениями, размышлениями и предложениями. Причем не только в масштабах нашей страны, но и на международных площадках. Для участия в конференциях приглашались руководители практически со всего мира. Это стало хорошим подспорьем для всех специалистов HR-направления. Перед нами снова встали вопросы о том, кто должен продолжить работу на производстве, а кто должен уйти в простой, как часто нужно менять вахту, как настроить работу в офисе, соблюдая все рекомендованные меры безопасности… Здесь особенно хочется отметить работу СЕО "Казатомпрома" – Пирматова Галымжана Олжаевича – за его открытость и поддержку. С самого начала пандемии он лично обращался к сотрудникам, разъяснял дальнейшие действия через нашу корпоративную онлайн-площадку, участвовал во всех мероприятиях, как формального, так и неформального характера, что, несомненно, говорит о его сильных лидерских качествах.
За 2020 год у нас получилось провести более 50 онлайн-встреч с топ-менеджерами как управляющей компании, так и дочерних компаний, что очень сильно влияет на корпоративную культуру и помогает нам справиться с кризисом.
И сейчас можно с уверенностью сказать, что все задачи были выполнены, а доверие к HR-специалистам возросло в разы.
– Какие еще важные аспекты деятельности HR Вы могли бы выделить?
– Важный аспект деятельности HR – это развитие руководителей. Именно от того, как линейные руководители будут работать со своими подчинёнными, зависит успех многих мероприятий HR. С 2016 года мы планомерно занимаемся выращиванием лидеров компании. Подход у нас достаточно классический. Начали мы с оценки компетенций. Мы выявили сильные и слабые стороны и разработали планы развития. Сначала люди очень осторожно относились к процессу, боялись раскрывать свои внутренние ресурсы, но со временем, получая качественную обратную связь, они все больше стали нам доверять.
Сейчас уже оценка сотрудников проходит на регулярной основе, каждый год. Мы обучаем руководителей оценивать правильно, помогаем им в сложных случаях. Одним из основных инструментов сейчас являются калибровочные сессии.
Я считаю, что наша работа с руководителями помогла нам войти в 2019 году в топ-10 самых привлекательных работодателей страны и топ-3 в горнорудной промышленности и металлургии, по данным Ancor Randstad. На данный результат также повлияло наше сотрудничество с Раушан Иргалиевой, одним из лидирующих специалистов в HR-индустрии Казахстана, особенно в цифровизации процессов в HR. Мы с ней с 2016 года вплотную отрабатывали задачи, связанные с оценкой персонала. Она помогла нам построить и оцифровать процессы, связанные с оценкой наших сотрудников, что в значительной степени повлияло на эффективность данного направления. Поэтому говорим о ее большом вкладе в текущий результат. Мы благодарны Раушан за ее незаменимый вклад в деятельность компании. Таких специалистов не так много в Казахстане, и нам посчастливилось работать именно с ней.
– Какими своими программами вы особенно гордитесь? В каком направлении планируете развиваться в будущем?
– Мы запустили несколько программ для управленцев – менторинг, по развитию внутренних коммуникаций, по работе с вовлеченностью, по развитию риск-культуры, по развитию лидерства в безопасности.
Я сама сейчас прохожу обучение коучингу. Культура наша меняется, и важно поддерживать эти изменения правильными инструментами, а коучинг помогает раскрывать потенциал людей, что становится крайне необходимым, особенно при работе с молодежью.
Конечно, мы уже достигли многого, но сколько еще впереди! Надеюсь, 2021 год будет более спокойным и даст нам возможность закрепить наши результаты и продолжить взятый курс.
– Какие планы у компании на будущее? Что поменялось в связи с пандемией и как вы планируете двигаться дальше?
– Пандемия сильно откорректировала наши планы относительно будущего. У нас изначально были планы по цифровизации нашей компании, но постепенные. Прошлый год ускорил весь процесс, и сейчас мы уже и не представляем, как жили без удаленной работы раньше. В целом стратегия HR остается прежней – развитие корпоративной культуры, соответствующей лидеру отрасли, с акцентом на повышение вовлеченности персонала через синхронизацию оценки деятельности с оплатой труда. Мы также продолжим работу над нашим имиджем как работодателя, что включает в себя много задач, связанных тесно с благополучием наших сотрудников, так как они в первую очередь и являются нашей основной ценностью и носителями корпоративной культуры.
Чтобы реализовать эту стратегию, нам крайне важно продолжать развивать лидеров и усиливать систему преемственности с целью передачи уникальных для нашей отрасли знаний и технологий и транслирования корпоративной культуры.
Ольга Знаменская
Подписывайтесь на Telegram-канал Atameken Business и первыми получайте актуальную информацию!
