Методы проектного управления широко применяются во всем мире. В Казахстане данная тема активно развивается последние несколько лет. О том, какие меры необходимо предпринять для эффективного внедрения проектного управления в нашей стране, мы поговорили с сертифицированным тренером Райхан Исмаиловой.
– Райхан Камбаровна, расскажите о своем опыте работы.
– В сфере проектного управления я работаю с 2002 года. Свою карьеру начинала в USAID. Помню, в 2002 году, когда американские компании приходили на казахстанский рынок, они сетовали на отсутствие проектного управления при реализации проектов. Надо отметить, экономическая конъюнктура и приоритеты Казахстана образца 2000 годов были другими. В целом проектное управление мы начали развивать после глобального экономического кризиса 2008-2010 годов, когда понятие "проектное управление" стало активно распространяться и зарождаться в стране. Тогда я работала в компании Pricewaterhouse Coopers, и заказчиками выступали как государственные, так и частные клиенты, которые уже понимали преимущества и выгоды данного подхода. Само по себе проектное управление востребовано в части госорганов, но у нас существует большая проблема – разбалансированность. Проектные офисы созданы при канцелярии Премьер-министра, Академии госуправления при Президенте РК, часто в новостях сообщают, что различные министерства и ведомства применяют проектное управление при реализации государственных задач. Таким образом, создается впечатление, что госорганы применяют проектное управление, но, когда пытаешься детально вникнуть и оценить результаты применения, их тяжело найти. Почему? Потому что в Казахстане нет единого центра проектного управления, не выработаны единый подход и методология, утвержденная на уровне национальных стандартов.
– То есть в Казахстане нет единых стандартов проектного управления?
– У нас принят национальный стандарт. Но, если внимательно его изучить, то можно увидеть, что это перевод стандарта ИСО-21500. Но данный стандарт не включает в себя детализацию в подходе управления проектами. Например, ИСО-21500 рассматривает проект и этапы идентичными, и нет четкой процедуры разграничения этапов при реализации проекта. Такие подходы определения экономического обоснования, границы этапов, управление исключениями, планирование продукта в реализации проекта отсутствуют в национальном стандарте проектного управления. Соответственно, при таких условиях сложно оценить достижение целевых индикаторов программы. Более того, основная причина провала – некорректное экономическое обоснование проектов, отсюда неправильное планирование расходов, времени и объемов работ. Международная практика показывает основные причины провала проекта: постоянная корректировка объема работ, плохое планирование, низкая вовлеченность участников проекта, перерасход затрат, несоблюдение установленного графика. Получается ситуация, когда в ходе работы над проектом приходит понимание, что экономическое обоснование было сделано неправильно, отсюда неверно поставленные цели и задачи, плохое планирование, увеличение затрат на реализацию проекта. Как правило, на этом этапе проект умирает либо приостанавливается.
– На что необходимо обратить внимание при реализации проектного управления?
– В первую очередь, тщательная подготовка экономического обоснования в части оценки выгод, преимущества, эффективности проекта не в словах и цифрах, а в реальном денежном выражении. Если речь идет о проекте с госучастием, то надо точно просчитывать, какой окажет мультипликативный эффект, какие выгоды получит население. Далее следует правильное планирование реализации проекта. Надо четко понимать затраты и объемы, виды мероприятий, которые необходимо внедрить для реализации проекта, и в случае возникновения последствий кто в конечном итоге отвечает за неуспех проекта.
Следующее – это качественное обеспечение людьми, обученными методологиям проектного управления. В мире существует множество различных программ. Мы пытались найти базу сертифицированных специалистов в Казахстане, но единой базы данных в доступе нет. Поэтому мы не понимаем потенциал наших кадров. Почему госорганы не могут эффективно использовать проектное управление? Потому что нет понимания, какое количество сертифицированных проектных менеджеров в разрезе методологий, которые могли бы его внедрить и действительно обладает знаниями и компетенциями в проектном управлении Prince2, SCRUM, AGILE, PMBOK, ITIL и т. д.
Далее следует обратить внимание на оценку рисков. Многие госорганы в принципе серьезно не рассматривают управление и оценку рисков при реализации проектов, а это очень важный момент. Если вы не предвидите риски, то ничего не сможете сделать, когда они возникнут. В итоге деньги освоены, а результатов проекта нет, так как вовремя не были приняты превентивные меры.
Заключительное важное правило – вовлеченность стейкхолдеров в реализацию проекта. Часто, когда на уровне министерства разрабатывают программы, исполнение идет местными органами, которые выполняют план мероприятий по реализации. У нас наблюдается большой разрыв на уровне МИО, которые должны исполнять проекты, так как они просто не вовлечены качественно в него при разработке проектов, что ведет к непониманию выгоды от успешности проекта. Идет выполнение для галочки, поэтому и нет эффекта.
– В каких странах на правительственном уровне успешно применяются методы проектного управления?
– Примером для Казахстана может служить опыт Великобритании. Здесь на национальном уровне принят британский стандарт проектного управления BS6070. В рамках британского стандарта применяется методология PRINCE2, собственником Prince 2 является британская компания AXELOS. Это совместное предприятие, основанное в 2013 году с участием кабинета министров Великобритании, которому принадлежит 49%, и компании Capita pls, которой принадлежит 51% компании AXELOS. Компания Capita pls является разработчиком методики, что позволяет на государственном уровне использовать методологию PRINCE2 при реализации проектов. Если нам перенять такой опыт, это бы позволило нам эффективно реализовать поставленные задачи.
– В Вашей практике по каким причинам проекты не реализовывались?
– Если брать соотношение госпроектов и частных, то большой процент провала первых. Этому есть несколько причин. Постоянное внесение корректировок в проект, объемы работы, урезание бюджета, низкая заинтересованность вовлеченных участников проекта, конечное неправильное экономическое обоснование и планирование в реализации проекта. В итоге это приводит к неудаче в реализации проекта. В частных компаниях другой подход, там взвешенно подходят к экономическому обоснованию, оценки выгод и преимуществ, так как понимают, что применение проектного управления – это инвестирование с ожидаемой просчитываемой прибылью.
– Какие меры необходимо принять в Казахстане для полномасштабного внедрения проектного управления?
– Важна политическая воля. В первую очередь надо поменять подходы на государственном уровне, разработать единые стандарты, единую методологию и подход. В таком случае, я думаю, госкомпании будут более успешно работать. Можно разработать стандарты и взять для реализации один пилотный проект. Посмотреть на его результаты и в случае успешности каскадировать на другие ведомства. Также необходима сильная IT-инфраструктура, в зарубежных странах почти во всех госорганах оцифрованы показатели, которые используются для реализации проектов. На информационной платформе все прозрачно, транспарентно, и каждое подотчетное министерство видит результаты своих проектов. Руководитель должен быть с проектом от начала до конца, как спонсор и ответственный за реализацию этих денег. Он должен взять ответственность за успешность проектов в полном объеме. Успех на 10% зависит от руководителя, 90% составляют другие факторы: риски, заинтересованные стороны, правильное планирование, высокая вовлеченность участников при реализации проекта. Если все это правильно и экологично выстроить, система приведет к успешности. Есть два момента – создание проекта и его внедрение. Непосредственное написание проекта – это одно дело. Важно суметь его внедрить, что стоит огромных затрат и сил, человеческих и денежных ресурсов.
– В мире разработаны различные методики. Все ли они подходят для Казахстана?
– В части методологии нужно выбрать оптимальную модель, которую возможно адаптировать к нашим реалиям. Но на государственном уровне нужен единый подход, методология и структура, которая будет комплексно заниматься внедрением проектного управления в стране. По моему мнению, в настоящее время Фонд Первого Президента РК отвечает всем требованиям. На базе данного фонда можно создать единый центр проектного управления с хорошей IТ-инфраструктурой, которая могла бы заниматься цифровизацией бизнес-процессов проектного управления. Этот орган мог бы быть оператором проектного управления в госорганах. В свою очередь население смогло бы оценивать результаты реализации проектов через различные виды коммуникаций. Для того чтобы такую идею в полном объеме реализовать, сначала необходимо провести подготовительную работу. Если в едином центре будут собраны 10-15 ключевых сотрудников, владеющих различными методологиями, то сильная команда сможет внедрить проектное управление в государственном масштабе. Я считаю, в Казахстане есть все необходимые ресурсы, надо их правильно использовать и капитализировать для достижения общих целей.
Справка:
• Райхан Исмаилова является аккредитованным тренером PRINCE2 и сертифицированным PRINCE2 Practitioner.
• Магистр делового администрирования со специализацией "международный бизнес" (European University), Швейцария.
• Высшее образование: КазУМОиМЯ им. Абылай-хана и Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова.
• Член PPP Global Network, World Bank Institute.
• Член программы стажировки госдепартамента США.
• Имеет сертификаты: PPP Skills and Competency Development Certificate, Института государственно-частного партнерства IP3, США, PPP Project Management Skills Development, IP3 Института государственно-частного партнерства IP3, США.
Профессиональный опыт:
• Управление проектами в рамках реализации проектов USAID в Казахстане.
• Участвовала при реализации бизнес-проектов компании COP в Казахстане и Туркменистане с отделами в Хьюстоне, Аляске (США), Ставангере (Норвегия).
• Член команды проектов в сфере консалтинга PwC, в том числе руководила практикой PwC по работе с государственными органами.
26 апреля в отеле Hilton Astana гуру проектного менеджмента Питер Крисчел проведет семинар. Казахстанцы на примерах реальных кейсов познакомятся с такими передовыми продуктами как PRINCE2®, AgilePM®, SCRUM и Polychor®, позволяющими организациям оставаться конкурентоспособными. Подробнее о семинаре - www.pmit.kz.
Майра Медеубаева
