RU KZ
Ритейлеры не хотят вновь оказаться в роли пассажиров тонущего «Титаника»

Ритейлеры не хотят вновь оказаться в роли пассажиров тонущего «Титаника»

08:00 22 Июль 2020 6294

Ритейлеры не хотят вновь оказаться в роли пассажиров тонущего «Титаника»

Автор:

Ольга Фоминских

Фото: Максим Морозов

Как магазинам выжить в новых условиях?

В мировом масштабе уже прогнозируется глобальное переосмысление потребления, а следом небывалый рост онлайн-торговли. Мировые ритейлеры объявили о сокращении числа магазинов и уходе в онлайн, а торговые центры по всему миру готовятся к уменьшению числа арендаторов. Затронула пандемия и казахстанских предпринимателей. Как выжить магазинам в таких условиях, изменятся ли торговые центры, а также почему стоит делать ставку на омниканальность, в интервью нашему изданию рассказал Николай Чумак, СЕО компании IDNT, которая специализируется на разработке и внедрении форматов магазинов и точек продаж для розничных и сервисных компаний, банков.

Николай, как Вы считаете, изменится ли потребление в постковидный период?

Пандемия может повлиять на образ жизни людей и изменить тенденции в потреблении некоторых продуктов. Но, несмотря на любые возможные ограничения, не изменится сущность человека: мы совершенно офлайновые существа и большая часть наших потребностей связаны с офлайном, у нас преимущественно офлайновые сферы жизни: быт и питание, перемещения, забота о близких, работа, саморазвитие и пр. Пандемия в большей степени может повлиять на каналы приобретения товаров, нежели на само потребление. Но это очень долгий процесс, связанный с формированием потребительских привычек. Из-за физического закрытия магазинов или невозможности свободно передвигаться люди делали больше покупок онлайн, но это не означает, что после снятия ограничений все так и останется. В интернете многое выглядит простым и привлекательным. Да, вы можете смотреть видео про разные города и страны. Но согласитесь ли вы променять свой настоящий отпуск на просмотр видео про путешествия? Скорее всего, нет, а значит, офлайновые индустрии никуда не денутся.

Но сейчас именно офлайн находится под давлением. В Казахстане сейчас, например, опять ограничена деятельность из-за карантина. Как офлайновым брендам сейчас не потерять своих клиентов?

Задача компаний, имеющих офлайновые точки продаж, – как можно быстрее развивать свой интернет-бизнес. Тогда они сохранят продажи, «подхватив» клиента своего в интернете, не дав ему уйти к другим игрокам. Главный вопрос – в готовности компаний и скорости изменений и внедрений новых сценариев обслуживания. Если долго думать, клиенты уйдут навсегда. Например, в Украине многие ритейлеры запускали свои интернет-магазины буквально за ночь, хотя до карантина вели эту работу годами, стараясь сделать ее перфектно. Но в новых условиях лучше быть несовершенным, но быстрым.

Как Вы считаете, что ждет казахстанский ритейл после пандемии?

Полагаю, что первое, чем займутся компании после пережитого шока и открытия магазинов, – работа над внутренней эффективностью. Три основных статьи затрат в офлайн-ритейле – фонд оплаты труда, арендные платежи и коммунальные платежи – зависят от площади магазинов. Также от площади почти прямо зависит стоимость ремонта, торгового оборудования и также товарного запаса в магазине. Стоимость товара, который заморожен на полках, обычно очень высока в масштабах сети магазинов. А еще есть товарные остатки на складах. Все это ритейлеры будут стремиться оптимизировать. Мы скоро забудем о магазинах большой площади. Например, эффективный магазин электроники может иметь площадь от 500 до 1200 кв. м. Причем такой магазин не только генерирует меньшие затраты, чем магазин 2000 кв. м., но и может делать большие продажи. На опыте наших проектов мы знаем, что переформатированная сеть из 100 магазинов может зарабатывать на 20-30% больше, сократив торговую площадь и затраты, соответственно, в два раза. Конечно, речь не только о квадратных метрах. Уменьшить площадь, значит, уменьшить ассортимент. Чтобы покупатель не разочаровался, часть ассортимента перемещается в онлайн-магазин. Значительно перестраивается логистика, которая теперь должна чаще и быстрее поставлять товар в магазины и больше использовать ресурсы поставщиков. Изменяются IT, HR и многое другое. По сути, бизнес-модель трансформируется в омниканальную. Почти все ритейлеры уже имеют свои интернет-магазины, но это еще не омниканальная бизнес-модель, которая способна зарабатывать больше. Интернет перестал быть «еще одной опцией» и стал базовым сценарием, как и офлайн-покупка.

Также можно предположить, что будет много инноваций в области того, как увеличить долю сценариев самообслуживания, автоматизировать чекаут (расчет на кассе), как управлять трафиком посетителей на объектах. С одной стороны, эти изменения обусловлены новыми требованиями, а с другой – необходимостью уменьшить количество персонала и обезопасить его. Поэтому кассы самообслуживания в супермаркетах, например, станут стандартом индустрии, а не опцией для выбора, как сейчас. Изменятся подходы к организации работы с наличными с целью минимизации потоков купюр и монет.

Говоря об уменьшении торговых площадей, какое будущее ждет торговые и торгово-развлекательные центры?

Торговые центры оказались в интересном и сложном положении. Дело в том, что крупные форматы ритейла в последнее десятилетие выталкивали стрит-ритейл из привычек покупателя. Торговые центры предлагали «все в одном месте», включая заведения общепита и места для развлечений. Доля стрит-локаций постепенно сокращалась. Розничные сети, имеющие магазины как в торговых центрах, так и отдельно стоящие, отмечали, что доход последних планомерно падал. Однако карантин ударил именно по магазинам в торговых центрах, когда ритейлеры оказались «заложниками». Закрытие торговых центров оказалось болезненным для тех видов ритейла, которые могли бы продолжать работать, но оказались в закрытых зданиях. Также торговые центры внезапно заморозили огромное количество товаров своих арендаторов, не давая возможности продавать онлайн. В Украине самые успешные омниканальные ритейлеры в своих категориях продавали до 25-30% товаров через интернет. Этот сценарий покупки был связан с сервисом получения товара в магазине. Из-за того что магазины были закрыты, доля интернет-продаж упала до 5-10% даже у самых сильных компаний.

В то же время тренд миграции ритейла в торговые центры не исчезнет. Просто нет других вариантов. Поэтому торговые центры находятся в поиске новых бизнес-моделей и решений, которые сделают этот бизнес более устойчивым и независимым ко внешним факторам.

Торговые центры будут стремиться стать центрами деловой и социальной жизни в своих городах и районах, диверсифицируя свои бизнесы и превращаясь в экосистемы, состоящие из торговых и развлекательных площадей, отелей и резиденций, коворкингов и конференц-залов, спортивных клубов и многого другого.

Просто управлять квадратными метрами и сдавать их в аренду уже недостаточно. Да и ритейлеры, наученные горьким опытом карантина, не желают вновь оказаться в роли пассажиров тонущего «Титаника», поэтому будут требовать от торговых центров новых моделей сотрудничества.

Какие рекомендации или советы Вы могли бы дать ритейлерам?

В странах постсоветского пространства компании стремятся развивать свои компетенции внутри, мало отдавая на аутсорсинг и редко вступая в партнерство. Многие считают, что это делает компанию более устойчивой и независимой. Как правило, это занимает много времени на отладку, интеграцию и пр. В условиях сегодняшнего кризиса даже самые сильные компании осознали, что их внутреннего ресурса недостаточно для многих проектов, и начали вступать в коллаборацию. Например, в Украине три компании – крупнейшая сеть продуктовых магазинов (1000+ магазинов), крупнейший частный логистический оператор (70% доля рынка, около 6000 отделений) и крупнейший интернет-магазин (до 65 млн посещений сайта в месяц) – за три дня запустили проект по доставке продуктовых наборов по всей стране. Каждая из этих компаний могла это сделать самостоятельно. Но в данных условиях было эффективнее развивать свою стратегическую компетенцию, в которой нет равных на рынке, и объединять усилия с компаниями с другими компетенциями, делая это быстро. Другой пример – когда крупнейшая сеть магазинов одежды и обуви, имеющая также свой интернет-магазин, предложила подключаться к своему сайту мелким сторонним продавцам, превращаясь в маркетплейс. За неделю было подключено несколько сотен продавцов, каждый из которых получил трафик и технологии компании-лидера. Время кризиса – объединять усилия.

Ольга Фоминских


Подпишитесь на наш канал Telegram!