DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 324,92 Brent 36,55
Асет Бегалиев: «В бизнесе нужно отбросить стереотипы»

Асет Бегалиев: «В бизнесе нужно отбросить стереотипы»

Уйти с руководящей должности в крупной компании в неизвестность, начать бизнес с нуля – всё это знакомо герою интервью, Асету Бегалиеву.

18 Январь 2019 07:03 6587

Асет Бегалиев: «В бизнесе нужно отбросить стереотипы»

Автор:

Айгуль Тулекбаева

Молодому предпринимателю, который засучив рукава принялся за уборку жилых домов в Астане. В соцсетях он известен не только своими интересными и откровенными постами, но и тем, что мало кто до него мог рассказать о тонкостях клининга столичных высоток и самое главное – о людях, тех, кто ежедневно наводит порядок в подъездах наших домов. Он рушит стереотипы и вызывает недоумение, уважение, восторг.

Асет, Вы работали в хороших компаниях, но ушли из зоны комфорта в бизнес? Каково было «прыгнуть» из тёплого места в «прорубь»?

– Я уволился в ноябре 2018 года. Работал зампредом по финансам в АО «Астана-Энергия», в состав которого входят ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2. Я там недолго проработал, всего четыре месяца. До этого был заместителем генерального директора, потом генеральным директором ТОО «Астана-ЕРЦ». Почему я ушёл? Не думал, что уйду, и такой цели не ставил, но у меня было внутреннее ощущение, что рано или поздно буду заниматься бизнесом.

Я не разделял ценностей руководства последнего места работы, поэтому был вынужден уйти. До этого был предпринимателем, но в 2016 году были потрясения в бизнесе, и я всё потерял. Я имею в виду в материальном плане. Остались более важные ценности – семья, душа… Сильно переживал по этому поводу. Но понял, что жизнь не стоит на месте, надо двигаться, потому что подрастают дети, а ты ещё молодой, и вся жизнь впереди. Эти философские мысли долго и мучительно приходили ко мне, потому что мы живём в век маркетинга – это когда открываешь любую социальную сеть, выходишь на улицу и видишь признаки успешной жизни. Хочется это потреблять – ездить на хорошей машине, одеваться и так далее. Но это всё такое навязанное нам маркетингом. Я через это прошёл, у меня это всё было. И деньги, и машины. Потом, когда всё потерял, был момент переоценки. Тогда мне поступило предложение поработать в «Астана-ЕРЦ», я подумал, а почему бы и нет.

Работая на руководящей должности, Вы были активны в соцсетях.

– Я возродил свою страничку в Facebook. До этого эта соцсеть была для меня инструментом общения с иностранными друзьями, с которыми я учился в Англии. Предыдущий аким Астаны, Асет Исекешев, аким района Сарыарка, Арман Турлубек, хорошо и доступно через Facebook доносили жителям информацию. Я решил взять с них пример, чтобы рассказать людям интересное из работы компании, ведь наша деятельность была связана с населением. На посты были отклики, отсюда пошло моё желание делиться с людьми. Параллельно там же мы стали заниматься благотворительностью. Эта мысль пришла спонтанно. Контролёры ЕРЦ ходят по адресам, видят и богатые дома, и откровенные трущобы. Я тоже несколько раз ходил с ними и тогда увидел, насколько разителен контраст. В посёлке Ондирис есть дома, построенные из мусора. До сих пор картина перед глазами. Выходит молодая женщина лет 30 с лишним, за ней следом выбегают четверо-пятеро детишек, босые, ещё под стол ходят. Спрашивают: «А у нас денег нет, что вы квитанцию несете?» И так меня это задело, в душу прямо. Потом возникла мысль, почему мы не можем собрать эту информацию о нуждающихся? Отсюда началась наша благотворительная инициатива. Хотя, конечно, встречались и мошенники. Почему это рассказываю? Это связано с моей текущей деятельностью. 

Каким образом?

– В процессе этой работы я познакомился со многими людьми. Хоть они и нуждались, но не искали лёгких путей. Некоторые ведь специально ищут, где раздают деньги, проводят мероприятия. А это люди, которые зарабатывают честные деньги. Тогда эти контакты у меня остались. И в последующем одна из женщин, которой мы оказали помощь, стала моей первой сотрудницей.

Из ЕРЦ ушёл в «Астана-Энергию», попросили помочь, потому что там тяжёлый участок, а до меня сотрудница ушла на повышение. Были сомнения. Получилось, как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Для себя понял, что не могу так, нужно, чтобы команда двигалась в одном направлении. Есть определённые ценности, и я не могу их распылять на различные мероприятия, которые не приносят морального удовлетворения. Поэтому так получилось. Насчёт бизнеса понимал, что если приложу усилия, то пойду в плюс и буду зарабатывать больше, чем трачу.

В уходе с работы было, конечно, недопонимание со стороны коллег.

Как Вы пришли к уборке жилых комплексов?

– Я сам живу в частном доме, а это много работы: зимой – снег убирать, летом – деревья сажать. А когда ты работаешь, не хватает времени, приходится нанимать рабочих. Это была моя головная боль. Я как-то подумал: раз мне нужно нанимать, значит, кому-то тоже. Так и пришло решение, что нужно этот бизнес запустить. На тот момент у меня уже было ИП, я организовал курсы английского, пригласил иностранного преподавателя. От ЕРЦ остались хорошие отношения с рядом руководителей КСК, я предложил одному из них услуги по уборке. И получил положительный ответ.

Было ли это лёгким делом?

– Я уборкой до этого профессионально не занимался. А тут дом из шести подъездов и восьми этажей. По ходу нарабатывал опыт, делал хронометраж, чтобы понять объём нагрузки, распределял ресурсы. Первой моей сотрудницей, как я уже говорил, стала женщина, которой мы помогали по благотворительности. Я знал, что она ранее занималась уборкой подъездов. Подписали с ней договор, и начался первый день. КСК оценил нашу работу: моем добросовестно. Мы пошли дальше, так как чистота – это не только мытьё полов. Посмотрели: в промежутках радиаторов скопилась пыль, на электрощитах надписи маркером, на лифтовой двери следы от скотча. Нужно убирать. И так каждый день, в течение месяца мы этот объект вычистили. Я фотографировал, делал коллаж «до» и «после» и высылал руководителю КСК, параллельно размещал у себя на странице в ФБ.

Работаем, получается. КСК доволен. Мне тоже начинает нравиться. Я вижу результат. Я по жизни себя отношу к «дуерам» (от английского do – делать), человек, который делает. Было грязно – стало чисто, приятно. Понимаешь, что не зря работали. Потом я связывался с другим руководителем КСК, спросил: «Можете ли вы доверить нам уборку дома, если есть такая потребность?» Так совпало, что он был недоволен прежней компанией, и предложил работу в декабре. Появился второй объект. Потребовалось ещё больше людей. Из старых работников остались двое, нанял ещё троих. Дело пошло.

Персонал тяжело найти?

– Желающих много. Технички ищут работу по совместительству: через день, по вечерам, потому что у них есть основная работа. Приходили даже медсёстры, врачи, учителя, люди, которым по какой-то причине не хватает денег. Бывает, что не выдерживают, день отработают или полдня и уходят.

Головная боль – это выбрать человека, доверить ему участок работы. Но, когда ты нашёл его, это как бриллиант: он знает, что и как делать, умеет поддержать необходимый уровень чистоты.

По сарафанному радио узнаю о противоборстве со стороны ушедшей компании. Устраивают козни вместо анализа своей работы. А что можем делать мы? Работаем. При этом я сам тоже выхожу, делаю вакуумную уборку первых этажей подъездов, мою полы и так далее. Чтобы правильно руководить, нужно знать все процессы досконально.

Со временем взяли и другие объекты, с коллективом стали устанавливаться хорошие, комфортные отношения.

А кто эти люди, которые убирают наши подъезды? О них не пишут репортажей. Можете составить их портрет?

– В основном это женщины в возрасте около 40 лет. Это чьи-то матери, бабушки, сёстры. Для них главное – семья. Они сами тянут детей, потому что кормильца нет или из-за жизненных неурядиц. Есть приезжие, оставляют семью в регионе, а сами ищут заработок в столице. Разговариваю с ними как со своей матерью, сестрой – «тате», «апа». Я уже говорил, что среди звонивших были и медсёстры, учителя. Днём они на работе, после обеда свободны, есть кредит, жизненные обстоятельства. У нас много многодетных матерей. У одной – пятеро, у другой – семеро. Прихожу к мысли, что женщины у нас сильнее мужчин. Если мужчина может уйти, «подружиться» с алкоголем, то женщине материнский инстинкт не позволяет оставить детей на произвол судьбы. Поэтому она идёт и работает.

Какая заработная плата у техничек?

– Разная. Если полдня работы и через день, то хотя бы 50-60 тысяч человек должен получать. Если полный рабочий день, с 08:00 до 17:00, то от 80 тысяч до 100 тысяч тенге. Это минимум денег, которые они должны получать.

По выходным работают?

– Суббота – короткий день.

Какое оборудование Вы прикупили для уборки подъездов? Я видела в ФБ, как Вы тестировали немецкую машину.

– Я приобрёл её в кредит за миллион тенге. Она до блеска моет кафель. Из дома принёс строительный пылесос. Он может засасывать камни, объём у него большой. Он необходим для чистки труднодоступных мест.

Вы ранее спрашивали о том, как знакомые реагировали на мой уход из компании. Так вот, как-то хожу с пылесосом, убираюсь, и тут заходит руководитель филиала банка, я с ним здороваюсь, он говорит: «А что ты тут делаешь?» А он до этого заходил в ЕРЦ и предлагал продукты. Я говорю: «Убираю, как видишь». В этот момент меня посетило противоречивое чувство: а что подумает человек? Всё-таки вчера я сидел в кабинете, и он предлагал мне свои услуги, а тут я его подъезд убираю. Что он обо мне подумает? С одной стороны, это мой бизнес, с другой стороны, это всего лишь предрассудки. Таких двух-трёх знакомых встретил. Такие переломные моменты были. Сейчас уже их нет.

Вы провели анализ деятельности по уборке многоквартирных домов, какие выводы напрашиваются?

– Перед входом в подъезды нужны решения по грязезащите. Если есть возможность, на входе в подъезд можно постелить коврик с крупными ячейками, человек может дважды топнуть, и большая часть грязи останется на коврике. В тамбуре на входе – ворсистый коврик для впитывания влаги. Чем больше покрытий, тем чище. Ну и, конечно, не забывать о том, что чисто не там, где убирают, а там, где не сорят. Если нет возможности установить такую степень защиты, то работать с жильцами.

Среди них есть люди, мнящие себя богами, сошедшими с Олимпа, которые считают, что «ты ничтожество, ты должен убирать, я тебе плачу», и оставляют перед дверью пакет с мусором. Человек должен понимать, что одна женщина не может за всеми мусор выносить, а иногда приходится. Вынес за пределы квартиры пакет – оставил подтёк на полу. Вышел в подъезд, курит – пепел на пол, бычок – в окно или в баночку. Обязательно надо это ещё плевком сопроводить. Есть наркоманы, алкаши – выпили, разлили. Есть люди без места жительства. Они справляют нужду в подъезде. Те, кто не видел и не соприкасался ранее с этой работой, уходят с отвращением. Выдерживают только закалённые.

Много фирм занимаются уборкой в этой сфере?

– Много. Я хочу этот рынок немного изменить. Я про клининг подъездов, не квартир. Здесь либо карманные компании каких-то руководителей, управляющих компаний, либо бизнес по принципу «агашка-татешка». Поставят людей, те моют, как мыли, ничего не меняется. Нет хороших игроков, кто бы мог на этом профилироваться и вводить стандарты. Например, многие моют пол, добавив в воду жидкость для мытья посуды, тогда как для этого есть другие специальные средства.

Вы упомянули об учёбе в Англии. На кого учились?

– Это был 2010/11 год, программа «Болашак», попробовал – поступил. Специальность «Управление проектами».

Очень хорошая специальность. Помогает в бизнесе?

– Да, в той же Англии, когда учился, там говорили, что последние 20 лет эта страна начинает переходить на проектные методы управления. А у нас ГЧП, проектный менеджмент, проектный офис в тренде последние два-три года. Она пригодилась. Этот дом, к примеру, как проект, в котором есть много контрагентов – КСК, жители, прохожие, магазинные бутики.

Какие советы Вы бы могли дать начинающим бизнесменам?

– Я работаю в коммунальном бизнесе всего три месяца. Самое главное – это отбросить стереотипы. Это мешает видеть перспективы. На самом деле двери есть, они открыты, нужно подобрать правильно ключи. Ещё у нас есть «уят». Если это всё убрать, работы станет больше, а горизонт – шире. 

Многие предприниматели ищут мотиваторов. Большой спрос на различные тренинги по развитию. У Вас есть такие люди?

– Я слушаю подкасты Websarafan Show. Есть люди, которых я читаю в ФБ. Это бизнесмены, общественные деятели. Например, среди наших астанинских предпринимателей это руководитель кондитерской Happy cake Асхат Солтанов, владелица портновского дома Jeff Tailor Гаухар Утелбаева, кондитерской «Аяшка» Айнур Сабыржанова. В соцсети много таких бизнесменов, которые рассказывают про свой бизнес и делятся кейсами. Они хотят помогать, создавать свой продукт, живут этим проектом. Если ты находишь свою нишу, ты можешь добиться успеха, главное – уделять этому максимум времени, повышать свои знания и навыки и идти дальше без страха.

Спасибо за интервью!

Айгуль Тулекбаева​

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль Амиржанова, глава VILED Group, крупнейшего игрока на рынке люксовых и премиальных товаров, рассказала об особенностях этого бизнеса в Казахстане, а также о том, почему она не советует новичкам идти в этот сегмент и каким антикризисным планом сегодня вооружились в лакшери-торговле.  

29 Май 2020 14:09 593

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль, прежде чем мы с Вами начнем разбирать положение дел в лакшери-сегменте, хотелось бы получить свежую информацию о современном состоянии бизнеса, которым Вы руководите. Известно, к примеру, что стартовые 600 квадратов на четыре магазина сегодня выросли до 17 с лишним тысяч квадратов. Расскажите, пожалуйста, что сегодня представляет из себя компания VILED – в цифрах, тенденциях?

Во-первых, спасибо за то, что владеете столь точной информацией о размере нашего бизнеса. Сегодня наша группа компаний действительно является одним из лидеров розничного рынка Казахстана.

Уточню лишь: мы предлагаем широкий ассортимент качественных товаров, как в премиальном, так и доступном ценовых диапазонах.

40 наших офлайн-магазинов работают в четырех городах Казахстана: Нур-Султане, Алматы, Актобе и Атырау. А благодаря онлайн-площадке viled.kz мы готовы работать с нашими клиентами вне зависимости от их географического местонахождения.

Сейчас VILED сосредоточена на пяти направлениях: ювелирно-часовое, с которого начинался бизнес нашей группы, фешен, парфюмерия/косметика, entertainment и цифровые технологии.

В каждом из этих сегментов мы стремимся работать с глобальными и сильными партнерами, которые позволяют усиливать наши позиции. Так, в ювелирно-часовом направлении это Cartier, Van Cleef & Arpels, Graff, Chopard, Tiffany & Co, в фешен – Gucci, Valentino, Saint Laurent, Dolce&Gabbana, Loro Piana, Brunello Cucinelli, в парфюмерии и косметике – Dior, Chanel, Jo Malone, Bobbi Brown, Kiehl’s. Большинство из более чем 400 брендов представлены у нас эксклюзивно.

И еще о цифрах: с 2003 года CAGR (совокупный среднегодовой темп роста) VILED с учетом девальвационных процессов в стране в тенге составляет 20%, в долларах – 4-5%.

Вы практически всегда делаете акцент на кадровом вопросе, говоря в целом об успехах в бизнесе. Это по-прежнему важно в вашем деле, учитывая повальную автоматизацию, цифровизацию в большинстве бизнес-процессов?

Помимо нашей большой ставки на онлайн и цифровые технологии, мы активно вкладываем в человеческий капитал. Из свежих примеров – тренинговый проект «VILED академия». Тренерами в нем становятся не привлеченные специалисты, а сотрудники наших магазинов. Они будут собирать свои команды и «прокачивать» их в вопросах сервиса, продаж, знания брендов, коллекций. Команды будут соревноваться между собой, у них будет своя «Лига чемпионов». Поэтому, когда мы услышали об инициативе президента о том, что пора ввести лиги в системе казахстанских вузов для поднятия духа конкуренции, то поняли, что движемся в нужном направлении.

Сколько человек сейчас работает в VILED?

Более 600. Не секрет, что последние месяцы были для всех нас непростыми. Однако для компании было принципиально важно, чтобы в карантинный период, когда не работал ни один из магазинов, трудовой коллектив сохранился, а люди продолжили получать заработную плату.

Как в целом оцениваете уровень развития лакшери-сегмента в нашей стране? Насколько полноценно он представлен?

Люксовый сегмент розничного рынка представлен в Казахстане достаточно полноценно. Однако порядка его 90% сосредоточено в двух больших городах – Нур-Султане и Алматы. Практически все основные мировые бренды представлены в стране либо отдельными магазинами, либо достаточно хорошими коллекциями в мультибрендовых бутиках.

Остались буквально один-два бренда, которые еще не имеют официальных точек продаж в Казахстане, но я уверена, в ближайшие два-три года и они зайдут на наш рынок.

Вы пришли в компанию в 2003 году. В каком состоянии была Viled тогда и как компания развивалась последние 17 лет? Какими достижениями вы гордитесь особенно?

В 2003 году VILED представляла собой совершенно небольшую компанию, состоящую из четырех магазинов. Тогда у нас работало всего 30 человек. Но мы вместе с владельцами компании и командой менеджеров сразу же приступили к разработке и активному воплощению планов по развитию. Как результат – даже в кризисные годы мы не прекращали искать возможности для развития, выхода в новые сегменты рынка.

Так, мы были первыми, кто еще в 2005 году начал открывать ювелирно-часовые мономагазины. В 2012 году наша компания открыла магазин Saks Fifth Avenue. Таким образом, Алматы стал вторым городом в Восточной Европе и СНГ, где появился премиальный департмент-стор.

В 2019 мы выступили лидером проекта по открытию лайф-стайл-пространства Talan Gallery, которое поставило Нур-Султан в ряд мировых городов с развитой инфраструктурой розничного рынка.

В период пандемии особую популярность приобрел формат онлайн-продаж. Вы уже сказали, что активно работаете в этом направлении, но, наверняка, в последние месяцы онлайн стал своего рода вакциной от кризиса в торговле?

В эту сторону мы смотрели давно. Однако особенности контрактных обязательств с брендами не позволяли нам реализовывать их продукцию онлайн. В этом году нам удалось убедить партнеров в необходимости торговли через Интернет. Так, весной заработал упомянутый мной ранее онлайн-магазин viled.kz, где представлен практически весь ассортимент наших офлайновых торговых точек. Наша цель – чтобы этот канал продаж приносил до 10-15% выручки компании.

И если еще больше углубиться в ваш вопрос об онлайне, то могу с гордостью сказать, что одно из наших подразделений готовит к выходу на рынок продукт, который позволит не просто совершать покупки в несколько кликов, но он объединит множество цифровых сервисов в одном.

Это первое отечественное суперприложение, которое станет незаменимым инструментом каждого казахстанца для решения всех повседневных нужд, вне зависимости от доходов. С его помощью можно будет не только совершать платежи, покупать билеты или заказывать еду, но и записаться к врачу, вызвать специалиста или сделать покупки в маркетплейсе, работающем по всему Казахстану.

Если вернуться к тенденциям в офлайн-продажах, что Вы можете сказать о том, как поменялся казахстанский покупатель в премиальном сегменте?

Самой важной особенностью покупателя люксовых товаров является то, что он не ограничен географически одной локацией при принятии решения о покупке. Обычно покупатель сейчас сравнивает цены в различных городах мира, ориентируясь на свои планируемые поездки (так было до недавнего времени) и на предложения, доступные онлайн.

Хотела бы отметить, что в последние два года очень явна тенденция, когда при выборе товара клиенты смотрят в смартфон и сравнивают цену в нашем магазине с ценой на интернет-ресурсах. Исследования показывают, что не менее 50% клиентов непосредственно перед принятием решения о покупке ищут подобные изделия в Сети.  

Как Вы оцениваете конкуренцию в лакшери-сегменте, есть ли у вас конкуренты в Казахстане?

К счастью, есть. И они помогают всегда находиться в хорошей форме и тонусе. В общем розничном товарообороте непродовольственных товаров в Казахстане премиальный и люксовый сегменты занимают всего 1-1.5 %. И можете себе представить, какая в этой доле серьезная конкуренция.

Можете ли Вы дать оценку аналогичным рынкам в странах ближнего зарубежья?

В Азербайджане уже сформирован сегмент люксовых и премиальных брендов, но их концентрация с очень высокой конкуренцией наблюдается только в одном городе – Баку.

В Узбекистане и Кыргызстане мы видим потенциал к развитию. По прогнозам, на узбекском рынке ожидается скачок, что вызывает интерес у розничных игроков, в том числе и у нас.

Говоря о рынке России, можно отметить, что по привычкам и поведению потребителей он очень схож с нашим, правда, примерно в 10 раз больше. Кстати, благодаря онлайн-платформам нам удалось получить клиентов и там, но ввиду законодательных ограничений этот процент пока еще очень мал.

Возможно, у наших соседей есть бизнес-модели, к которым можно стремиться или перенимать опыт?

Компании, подобные VILED, существуют по всему миру, однако до сих пор нам удавалось идти по своему пути. За годы работы мы вкладывали усилия в укрепление позиции собственного бренда на международном уровне. На глобальном рынке наша группа компаний известна практически среди всех мировых брендов.

С высоты Вашего опыта что Вы можете посоветовать начинающим предпринимателям, которым также интересен данный сегмент?

Откровенно могу сказать, что в лакшери-бизнесе новичку будет тяжело. В нашем сегменте для начинающего предпринимателя высокий барьер входа и жесткая конкуренция.

Я бы посоветовала обратить внимание на множество других сфер, в первую очередь на производство. Казахстан сейчас, по сути, представляет собой greenfield – широкое поле для деятельности с нуля. Можно пробовать себя в разном.

Не могу не спросить Вас о посткарантинном кризисе во всех сегментах экономики. Как пандемия сказалась на вашем рынке? Есть ли у вас антикризисный план на ближайшие месяцы или годы?

Сейчас для нас наступил очень необычный период, мы впервые за все время нашей работы мыслим не долгосрочными, а более краткосрочными целями. В резко поменявшихся условиях мы разработали стресс-сценарии до конца 2020 года.

При этом уже сейчас мы планируем нашу активность на 2021 год, в частности, через три недели начнем размещать заказы на фешен-товары, которые будем продавать летом 2021 года. Так работает индустрия. Но впервые за долгое время выехать в шоурумы не получится, все заказы будут происходить онлайн.

После карантина планируем отработать полноценных два-три месяца, чтобы увидеть тенденции и понять изменяющиеся или сохраняющиеся привычки наших клиентов. Мы понимаем, что началось непростое время для всего мира. Повсеместно наблюдается снижение выручки, а как следствие – и производства, придется сокращать расходы.

Главное для нас в этом невероятном кризисе – сохранить наши коллективы и торговые точки. Победит тот, у кого хватит запаса прочности и знаний, с кем будет рядом верная и профессиональная команда. После кризиса всегда бывает рост, и надо быть готовым к этому росту.

Какой Вы видите компанию в ближайшие 5-10 лет?

Вижу, что мы лидеры на нашем рынке, при этом мы не локальный, а региональный игрок. Вижу, что мы успешны не только в сегменте люкс и премиум. Вижу себя в окружении людей, которые горды и счастливы работать бок о бок. Чтобы они могли быть уверенными в завтрашнем дне. И все мы жили на качественно новом уровне.

Спасибо большое за беседу, успехов Вам!

Почему нельзя сокращать расходы на коммуникации в кризис

Антикризисная стратегия может спасти бизнес.

28 Май 2020 08:00 911

Почему нельзя сокращать расходы на коммуникации в кризис

Пандемия застала многие сферы бизнеса врасплох. Некоторые компании сокращают расходы на связи с общественностью и маркетинг. О том, почему не стоит этого делать, в интервью Inbusiness.kz рассказала управляющий директор коммуникационного агентства PBN Hill+Knowlton Strategies в Казахстане Инна Ан.

Насколько важно для бизнеса наличие антикризисной стратегии?

Чаще всего антикризисная стратегия является частью коммуникационной стратегии либо ее запрашивают отдельно для того, чтобы подготовиться к конкретным кризисным ситуациям. Любая стратегия строится примерно по одинаковому алгоритму: сначала оценка рисков для компании в конкретной отрасли, стране, в городе в текущих условиях, оценка готовности компании к кризисам, какими ресурсами она обладает, а дальше разработка сценариев работы по наиболее вероятным кризисам и рискам и затем оттачивание мастерства реагирования через тренинги и симуляции.

По Вашему мнению, есть ли различия между кризисами 2008, 2014 годов и сегодняшним?

Я лично захватила в Казахстане отголоски кризиса 2008 года, когда в 2010 году присоединилась к компании. Если говорить с точки зрения готовности компаний к кризисам, то я не вижу большого прогресса. Наши предприниматели как не готовятся в целом к небольшим кризисам, которые касаются их бизнеса, продукции, отрасли, так и не готовятся к большим кризисам. Безусловно, сегодняшняя ситуация с пандемией была совершенно непрогнозируемой. Тем не менее именно с точки зрения проработки антикризисных стратегий и готовности я бы не сказала, что есть огромные отличия.

Что разительно отличает эти кризисы друг от друга – это то, что текущий кризис в принципе не имеет аналогов и прецедентов, все оказались в равных условиях одного глобального кризиса. Еще сегодняшняя ситуация не сравнима с ситуацией 2014 или 2008 года с точки зрения каналов и инструментов взаимодействия с аудиториями – сегодня компании вынуждены быстрее реагировать, они более доступны, близки к потребителям и к ключевым стейкхолдерам. Если в 2008 году про социальные сети можно было ничего не говорить, в то время только появились «ВКонтакте» и «Одноклассники», причем бизнес там не был представлен, то в 2014 году мы видели чуть большую активность со стороны бизнеса и потребителей в Интернете. Стало больше каналов, форматов взаимодействия с аудиторией, которая стала более требовательной и получила больше доступа к компаниям. Сейчас же мы видим огромный спектр каналов и форматов коммуникаций, начиная от уже ставших классическими Instagram и Facebook и заканчивая Tik-Tok, который стремительно ворвался в нашу жизнь. Мы видим, что компании в части работы по этим каналам больше подготовлены. Но я думаю, что эта реакция на кризис через социальные сети не столько проработанная стратегия, сколько накопленный опыт работы в этих каналах и достаточно быстрая адаптация. Поэтому говорить о том, что компании готовы к кризисам и стали разрабатывать серьезные антикризисные планы, нет, скорее всего, это просто реактивная работа на ситуацию.

Почему Вы не рекомендуете снижать расходы на пиар и маркетинг в период кризиса?

Поколение бизнесменов, которые сейчас у руля, прожили несколько кризисов. И в каждый кризис в первую очередь бюджет, который начинают резать, – это то, что касается PR, рекламы, маркетинга. Они считают, что это что-то неосязаемое, и поэтому можно сократить. На самом деле это одна из самых последних статей, которую надо резать. Потому что только коммуникации позволят вам удержать связь с потребителями, заинтересованными сторонами. Не общаясь, не выстраивая коммуникации, не обрабатывая негативные коммуникации с потребителями, не давая четкую последовательную информацию журналистам, вы можете, по сути, разрушить свой бизнес. Есть классическое выражение, что репутация строится годами, а разрушиться может за пять минут. Для того чтобы ее в кризис не потерять, как раз-таки стоит вкладываться в коммуникации и общаться со своими целевыми аудиториями.

Если посмотреть на то, как развиваются коммуникации в последние несколько лет, то мы видим, что общественность никогда ранее не была настолько сильна. Во многом благодаря развитию социальных медиа, когда контент создается 24 часа в сутки, люди находятся на расстоянии вытянутой руки от политиков, бизнесменов, руководителей компаний. Мы все видели, как рушились карьеры политиков и бизнесменов не только на Западе, но уже и в нашей стране из-за волны возмущения или кампании в социальных сетях. Два года назад, когда мы говорили, что все, что вы говорите, пишите, комментируете в социальных сетях, ничего нельзя скрыть, потому что социальные сети – это инструмент, который позволяет общественности за вами следить, призывать к ответу, задавать вопросы и ожидать, что вы будете отвечать на эти вопросы. Благодаря развитию социальных сетей любой кризис легко может выйти за масштабы страны. Еще два года назад нам говорили, что это возможно только на Западе, когда из-за социальных сетей, скандала кто-то потерял должность или компания была вынуждена снять продукт или отменить мероприятие, то сейчас ситуация поменялась – вы видели, достаточно кейсов и у нас. Это глобальная тенденция, и в условиях кризиса особенно важно это учитывать и быть к этому готовыми. Расходы на PR не только не нужно урезать, при возможности нужно увеличивать инвестиции. Если этой возможности нет, то те бюджеты, которые были, нужно сохранить и перераспределить их на актуальные коммуникационные инициативы, чтобы оставаться релевантными повестке дня, удерживать своих клиентов и минимизировать риски развития кризисной ситуации.

Поможет ли компаниям выжить ранее приобретенная лояльность клиентов?

Безусловно. На бытовом примере: в магазине, в который вы ходите пять лет и где вам все нравится, где всегда свежие продукты и отличное обслуживание, внезапно вам один раз нахамили. Вероятность того, что вы их простите и продолжите ходить туда за продуктами, гораздо выше, чем если бы это был магазин, в который вы заходите время от времени. То же самое с большой компанией: наработанная лояльность клиентов – и не только клиентов – очень важна. Мы всегда говорим о том, что к кризису надо готовиться заранее, коммуникации – это не разовая активность, они должны быть основаны на стратегическом подходе, это должна быть постоянная последовательная работа с журналистами, инфлюенсерами, потребителями, отраслевыми ассоциациями и другими стейкхолдерами. Для того чтобы выстроить отношения, недостаточно одного-двух дней, недостаточно провести одно мероприятие – должна быть долгосрочная работа, потому что мы говорим про отношения. Когда у вас есть лояльные партнеры, потребители, клиенты или журналисты, с которыми вы работаете, в случае если вы ошиблись или оказались в кризисной ситуации, вам будет проще из этой ситуации выйти, если будете правильно действовать. Ваш лояльный клиент даже в случае ошибки, скорее всего, не пойдет писать публичные обвинения в социальных сетях, вместо этого он напишет в службу поддержки и даст вам шанс либо исправить ситуацию, чтобы она не развивалась дальше, либо подготовиться к кризису. Приобретенная лояльность играет роль в любой кризисной ситуации, не только в той, в которой мы оказались сейчас.

Как Вы оцениваете конкуренцию на рынке пиар-услуг?

Говорить о нашем рынке достаточно сложно, потому что, с одной стороны, рынок очень маленький, но с другой – он очень разобщенный. Да, есть ассоциации, но у нас нет диалога, открытого обмена опытом, активного отраслевого взаимодействия, как нет единых подходов к коммуникациям и этических стандартов. Поэтому говорить конкуренции, которая бы рождала качественное развитие отрасли, сложно. Плюс качество подготовки специалистов в отечественных университетах по коммуникациям достаточно низкое, существующие программы во многом устарели, а среди преподавателей практически нет практиков.

Майра Медеубаева

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Подписка на новости: