/img/tv1.svg
RU KZ
DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 419,55 Brent 36,55
Аяжан Жаксыбай: «Дизайнеры не умеют даже считать»

Аяжан Жаксыбай: «Дизайнеры не умеют даже считать»

Создатель единственного в Казахстане «модного» бизнес-инкубатора рассказала abctv.kz, почему и за что она берет деньги с дизайнеров.

08:05 28 Март 2018 13558

Аяжан Жаксыбай: «Дизайнеры не умеют даже считать»

Автор:

Динара Канжагалинова

Фото: Мария Матвиенко

В 1990-х годах четверть бюджета Казахской ССР давала легкая промышленность, тогда как на долю агропромышленного комплекса приходилось всего 22%. Современная fashion-индустрия, по мнению владелицы бренда Aika Alemi и тренера первого в Казахстане бизнес-инкубатора для дизайнеров Аяжан Жаксыбай, и сегодня могла бы быть полноценным «донором» для бюджета страны.

– Если в советское время фабрики работали исключительно на госзаказ, в последние годы наша легкая промышленность начала постепенно ориентироваться на потребительский сегмент. Это правильно. Сейчас самое время стране наращивать компетенцию в данном вопросе, масштабировать объемы производства и экспортные продажи. Этим мы могли бы на четверть заполнять наш бюджет.

Каким образом?

– Благодаря дизайнерам, которые хотят не столько известности, сколько получать достойные деньги за свой труд. Именно этому я обучаю дизайнеров в своем инкубаторе уже на протяжении пяти сезонов. И несколько крупных фабрик мы уже вывели на международный уровень. У них получилось, потому что они поверили в этот бизнес. У них есть положительная динамика экспортных контрактов, и каждый сезон добавляются новые магазины.

Государство также должно оказать помощь. Есть множество зарубежных примеров, как это делается. Нашим государством сейчас спонсируются только мероприятия, но самое главное – поддержка в создании продукта и бренда игнорируется. Если бы государство поддерживало создание бренда и продукта, я думаю, мы бы «выстрелили». Но рынок работает и сам, просто нужно время.

А как это происходит за рубежом и у какой страны мы могли бы перенять опыт?

– На мой взгляд, наилучшая практика ведения муниципального инкубатора – у Бельгии. Бельгийское государство ежегодно проводит конкурсы, где отбирает пять брендов и начинает активно продвигать их и поддерживать за свои деньги. Оплачивают услуги бизнес-тренеров, а также услуги пиар-агентов в Париже и за участие в шоурумах или выставке. Это делается для того, чтобы состоявшиеся дизайнеры не уезжали в другие страны, где развита модная индустрия, а поднимали эту отрасль в своей стране. Также близким для нас примером может послужить Кыргызстан, где на фабриках девочки из аулов стали шить, а государство дало производителям льготы на ввоз ткани и фурнитура и на тарифы на электроэнергию. Так и появились все эти московские рынки и «Черкизон», на который шьют киргизские фабрики.

При создании своего инкубатора вы учитывали опыт Бельгии?

– Однозначно. Единственное, в моем инкубаторе стоимость участия оплачивают сами дизайнеры, с прошлого года некоторые из них получили гранты от Европейского Банка Реконструкции и Развития – 50% от стоимости моих услуг. Это называется поддержкой МСБ.

Меня за моей спиной упрекают в том, что я беру деньги с дизайнеров. Но я с ними работаю шесть месяцев, буквально веду их за ручку, трачу свое время, открываю им путь на экспорт. Считаю, что все логично. 

А в чем заключается суть Вашей работы?

– В инкубаторе я вместе с клиентом прохожу все шаги от идеи до продаж, помогаю подавать заявки на участие в зарубежных выставках, шоурумах, неделях моды «большой четвёрки» - в Милане, Париже. Под моим руководством пока никому не было отказано. Показываю, как работает индустрия моды в развитых странах. Работаю с каждым клиентом до конца, до оформления и презентации коллекций.

 В числе Ваших клиентов только казахстанские дизайнеры?

– Пока да. Но я прошла квалификацию и стала международными консультантом ЕБРР по маркетингу, благодаря чему могу вести проекты банка в области маркетинга за рубежом – в 33 странах, где он ведёт свою деятельность. Сейчас, к примеру, хочу начать работать с Узбекистаном. У меня уже есть потенциальный клиент

 Как один частный инкубатор может поднять целую отрасль?

– На самом деле, я работаю с большими производствами, где 200-400 сотрудников, но для подъема отрасли нужно время, отрасль будет подниматься постепенно. Но те фабрики, которые прошли обучение в инкубаторе, уже поняли, в каком направлении нужно двигаться. То есть большие игроки уже смотрят в сторону создания потребительских брендов.

Я надеюсь, что они созреют, и дорастут до создания «совета моды», и смогут оказывать финансовую поддержку начинающим fashion-проектам. Корпорации должны быть заинтересованы в хороших дизайнерах с потенциалом выхода на «широкий» рынок. Ведь повышение экспортных продаж приводит к увеличению дохода страны. 

 Как, по-Вашему, можно повышать экспортные продажи?

– В первую очередь, делать качественный продукт в соответствии с тем, что хочет зарубежный покупатель, а также уметь правильно его презентовать зарубежным байерам - закупщикам универмагов и бутиков. И, конечно же, правильно распределять бюджет. Я всегда учу, что с самого начала вкладываться в пиар нельзя. Это в корне неправильная позиция. Сначала надо систематизировать продажи, чтобы коллекции покупали сотни магазинов, а уже потом вкладываться в пиар. Для того чтобы существовали бренд и отрасль, необходим бизнес-подход.

Проблема в том, что в нашей стране в основном используют технологичный метод – пытаться продать только то, что умеем делать. А нужно идти, наоборот, от рынка: найти свободную нишу, подладить под нее свои ресурсы, создать оригинальную идею и научиться ее продавать.

Насколько мы знаем, наши дизайнеры вкладывают много денег в свое производство, но получают не столь существенную прибыль от этого.

– В этом бизнесе только объем может дать прибыль. Потому что изначальные затраты нереально большие. Во всем мире мода – это низкомаржинальный бизнес, если ты только не продаешь духи или косметику. Вот там «супер маржа» – все тысячи процентов. Большие дома все деньги делают на косметике и аксессуарах, на сумках, на кошельках. С учетом того, что в Казахстане очень высокая себестоимость, надо работать на поток, как фабрики. И, конечно, чтобы себестоимость была максимально низкой, нужен пооперационный пошив, а не как в ателье. Это большая ошибка наших дизайнеров – они идут путем ателье пошива, то есть от начала до конца это делает один человек, что в свою очередь экономически неэффективно. Дешевле работу делить на операции по специализации. Так себестоимость единицы продукции получается ниже, за счет чего можно получить маржу.

Дизайнеры часто неправильно считают себестоимость, не умеют высчитывать оптовую и розничную цену. Все, кто приходит ко мне учиться, почти все неправильно считают. Они сами себя обманывают, продают себе в убыток, практически по оптовой цене, и в итоге ничего не имеют. Либо маржа у них равна себестоимости. Смысл? Чтобы зарабатывать, нужно работать на объемы и снижать себестоимость. Много нюансов. Поэтому в Казахстане мода такая дорогая.

Как можно снизить себестоимость и сделает ли это моду доступной для обычного потребителя?

– Розничная цена для покупателя формируется на основе ее себестоимости. Чем ниже себестоимость, тем ниже розничная цена. Себестоимость состоит из двух частей. Первое – это оплата труда швеям и конструкторам, стоимость материала: ткани, фурнитуры, пряжи, камни. С учетом того, что практически все материалы импортные, это еще расходы на доставку и пошлины. Второе, стоимость труда высокая, потому что экономика у нас нефтяная. Как снижать себестоимость? Оптово покупать материалы, стараться использовать местные материалы, например шерсть, при этом обращая внимание на качество. Снижать стоимость труда, искать такие материалы, которые выглядят дорого, но стоят дешево. Изучать материаловедение. Шить по цеховому методу, о котором я говорила. Выгоднее всего пошиваться в Бангладеше и Бирме. Индия достаточно дешёвая, Шри-Ланка, Вьетнам. Китай уже очень дорогой, Турция дороже Китая, а мы еще дороже Турции. Вот и делайте выводы.

Можем ли мы в перспективе ожидать, что fashion-индустрия станет прибыльным бизнесом?

– Вполне. У нас есть источники сырья, цеха и фабрики. И некоторые дизайнеры уже начали понимать, что пошив в ателье экономически нецелесообразен. Они уже работают с этими фабриками, заказывают у них либо у себя организовывают производство по цеховому методу. Просто технологически выстраивают правильно пооперационную цепочку, благодаря чему получают выгоду.

Вы упоминали о совете моды. Для чего он нужен?

– Любая отрасль нуждается в поддержке. Мода в том числе. Создание союза – это разноплановая работа. Нужно многому обучить нашего производителя и покупателя, защищать их интересы, развивать профобразование, то есть кадрами заниматься, продвигать моду на законодательном уровне, лоббировать интересы дизайнеров на более высшем уровне, чем профессиональное сообщество. У нас большая проблема с сырьем и кадрами. Банально нет швей. Люди предпочитают идти уборщицами в торговый центр, чем научиться делать ровную строчку. А ведь, чтобы быть швеей, даже образования не нужно. Местные материалы очень плохого качества, шерсть неправильно стрижётся и делится на микроны. Как мы можем делать моду доступной, если практически все материалы у нас сегодня импортные?

Не думали о депутатском кресле? Насколько нам известно, сейчас за Вашу индустрию в парламенте радеть некому.

– Мне часто этот вопрос задают. Наши интересы действительно никто не продвигает и не защищает. Тогда как, к примеру, депутаты во Франции или Италии на протяжении 200 лет поддерживают индустрию моды в парламенте. Но я внутренне не созрела к этому. Политика, и это всем известный факт, несет с собой большие ограничения и бюрократию. Это не по мне.

Динара Канжагалинова

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль Амиржанова, глава VILED Group, крупнейшего игрока на рынке люксовых и премиальных товаров, рассказала об особенностях этого бизнеса в Казахстане, а также о том, почему она не советует новичкам идти в этот сегмент и каким антикризисным планом сегодня вооружились в лакшери-торговле.  

01 Июнь 2020 14:09 5564

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль, прежде чем мы с Вами начнем разбирать положение дел в лакшери-сегменте, хотелось бы получить свежую информацию о современном состоянии бизнеса, которым Вы руководите. Известно, к примеру, что стартовые 600 квадратов на четыре магазина сегодня выросли до 17 с лишним тысяч квадратов. Расскажите, пожалуйста, что сегодня представляет из себя компания VILED – в цифрах, тенденциях?

Во-первых, спасибо за то, что владеете столь точной информацией о размере нашего бизнеса. Сегодня наша группа компаний действительно является одним из лидеров розничного рынка Казахстана.

Уточню лишь: мы предлагаем широкий ассортимент качественных товаров, как в премиальном, так и доступном ценовых диапазонах.

40 наших офлайн-магазинов работают в четырех городах Казахстана: Нур-Султане, Алматы, Актобе и Атырау. А благодаря онлайн-площадке viled.kz мы готовы работать с нашими клиентами вне зависимости от их географического местонахождения.

Сейчас VILED сосредоточена на пяти направлениях: ювелирно-часовое, с которого начинался бизнес нашей группы, фешен, парфюмерия/косметика, entertainment и цифровые технологии.

В каждом из этих сегментов мы стремимся работать с глобальными и сильными партнерами, которые позволяют усиливать наши позиции. Так, в ювелирно-часовом направлении это Cartier, Van Cleef & Arpels, Graff, Chopard, Tiffany & Co, в фешен – Gucci, Valentino, Saint Laurent, Dolce&Gabbana, Loro Piana, Brunello Cucinelli, в парфюмерии и косметике – Dior, Chanel, Jo Malone, Bobbi Brown, Kiehl’s. Большинство из более чем 400 брендов представлены у нас эксклюзивно.

И еще о цифрах: с 2003 года CAGR (совокупный среднегодовой темп роста) VILED с учетом девальвационных процессов в стране в тенге составляет 20%, в долларах – 4-5%.

Вы практически всегда делаете акцент на кадровом вопросе, говоря в целом об успехах в бизнесе. Это по-прежнему важно в вашем деле, учитывая повальную автоматизацию, цифровизацию в большинстве бизнес-процессов?

Помимо нашей большой ставки на онлайн и цифровые технологии, мы активно вкладываем в человеческий капитал. Из свежих примеров – тренинговый проект «VILED академия». Тренерами в нем становятся не привлеченные специалисты, а сотрудники наших магазинов. Они будут собирать свои команды и «прокачивать» их в вопросах сервиса, продаж, знания брендов, коллекций. Команды будут соревноваться между собой, у них будет своя «Лига чемпионов». Поэтому, когда мы услышали об инициативе президента о том, что пора ввести лиги в системе казахстанских вузов для поднятия духа конкуренции, то поняли, что движемся в нужном направлении.

Сколько человек сейчас работает в VILED?

Более 600. Не секрет, что последние месяцы были для всех нас непростыми. Однако для компании было принципиально важно, чтобы в карантинный период, когда не работал ни один из магазинов, трудовой коллектив сохранился, а люди продолжили получать заработную плату.

Как в целом оцениваете уровень развития лакшери-сегмента в нашей стране? Насколько полноценно он представлен?

Люксовый сегмент розничного рынка представлен в Казахстане достаточно полноценно. Однако порядка его 90% сосредоточено в двух больших городах – Нур-Султане и Алматы. Практически все основные мировые бренды представлены в стране либо отдельными магазинами, либо достаточно хорошими коллекциями в мультибрендовых бутиках.

Остались буквально один-два бренда, которые еще не имеют официальных точек продаж в Казахстане, но я уверена, в ближайшие два-три года и они зайдут на наш рынок.

Вы пришли в компанию в 2003 году. В каком состоянии была Viled тогда и как компания развивалась последние 17 лет? Какими достижениями вы гордитесь особенно?

В 2003 году VILED представляла собой совершенно небольшую компанию, состоящую из четырех магазинов. Тогда у нас работало всего 30 человек. Но мы вместе с владельцами компании и командой менеджеров сразу же приступили к разработке и активному воплощению планов по развитию. Как результат – даже в кризисные годы мы не прекращали искать возможности для развития, выхода в новые сегменты рынка.

Так, мы были первыми, кто еще в 2005 году начал открывать ювелирно-часовые мономагазины. В 2012 году наша компания открыла магазин Saks Fifth Avenue. Таким образом, Алматы стал вторым городом в Восточной Европе и СНГ, где появился премиальный департмент-стор.

В 2019 мы выступили лидером проекта по открытию лайф-стайл-пространства Talan Gallery, которое поставило Нур-Султан в ряд мировых городов с развитой инфраструктурой розничного рынка.

В период пандемии особую популярность приобрел формат онлайн-продаж. Вы уже сказали, что активно работаете в этом направлении, но, наверняка, в последние месяцы онлайн стал своего рода вакциной от кризиса в торговле?

В эту сторону мы смотрели давно. Однако особенности контрактных обязательств с брендами не позволяли нам реализовывать их продукцию онлайн. В этом году нам удалось убедить партнеров в необходимости торговли через Интернет. Так, весной заработал упомянутый мной ранее онлайн-магазин viled.kz, где представлен практически весь ассортимент наших офлайновых торговых точек. Наша цель – чтобы этот канал продаж приносил до 10-15% выручки компании.

И если еще больше углубиться в ваш вопрос об онлайне, то могу с гордостью сказать, что одно из наших подразделений готовит к выходу на рынок продукт, который позволит не просто совершать покупки в несколько кликов, но он объединит множество цифровых сервисов в одном.

Это первое отечественное суперприложение, которое станет незаменимым инструментом каждого казахстанца для решения всех повседневных нужд, вне зависимости от доходов. С его помощью можно будет не только совершать платежи, покупать билеты или заказывать еду, но и записаться к врачу, вызвать специалиста или сделать покупки в маркетплейсе, работающем по всему Казахстану.

Если вернуться к тенденциям в офлайн-продажах, что Вы можете сказать о том, как поменялся казахстанский покупатель в премиальном сегменте?

Самой важной особенностью покупателя люксовых товаров является то, что он не ограничен географически одной локацией при принятии решения о покупке. Обычно покупатель сейчас сравнивает цены в различных городах мира, ориентируясь на свои планируемые поездки (так было до недавнего времени) и на предложения, доступные онлайн.

Хотела бы отметить, что в последние два года очень явна тенденция, когда при выборе товара клиенты смотрят в смартфон и сравнивают цену в нашем магазине с ценой на интернет-ресурсах. Исследования показывают, что не менее 50% клиентов непосредственно перед принятием решения о покупке ищут подобные изделия в Сети.  

Как Вы оцениваете конкуренцию в лакшери-сегменте, есть ли у вас конкуренты в Казахстане?

К счастью, есть. И они помогают всегда находиться в хорошей форме и тонусе. В общем розничном товарообороте непродовольственных товаров в Казахстане премиальный и люксовый сегменты занимают всего 1-1.5 %. И можете себе представить, какая в этой доле серьезная конкуренция.

Можете ли Вы дать оценку аналогичным рынкам в странах ближнего зарубежья?

В Азербайджане уже сформирован сегмент люксовых и премиальных брендов, но их концентрация с очень высокой конкуренцией наблюдается только в одном городе – Баку.

В Узбекистане и Кыргызстане мы видим потенциал к развитию. По прогнозам, на узбекском рынке ожидается скачок, что вызывает интерес у розничных игроков, в том числе и у нас.

Говоря о рынке России, можно отметить, что по привычкам и поведению потребителей он очень схож с нашим, правда, примерно в 10 раз больше. Кстати, благодаря онлайн-платформам нам удалось получить клиентов и там, но ввиду законодательных ограничений этот процент пока еще очень мал.

Возможно, у наших соседей есть бизнес-модели, к которым можно стремиться или перенимать опыт?

Компании, подобные VILED, существуют по всему миру, однако до сих пор нам удавалось идти по своему пути. За годы работы мы вкладывали усилия в укрепление позиции собственного бренда на международном уровне. На глобальном рынке наша группа компаний известна практически среди всех мировых брендов.

С высоты Вашего опыта что Вы можете посоветовать начинающим предпринимателям, которым также интересен данный сегмент?

Откровенно могу сказать, что в лакшери-бизнесе новичку будет тяжело. В нашем сегменте для начинающего предпринимателя высокий барьер входа и жесткая конкуренция.

Я бы посоветовала обратить внимание на множество других сфер, в первую очередь на производство. Казахстан сейчас, по сути, представляет собой greenfield – широкое поле для деятельности с нуля. Можно пробовать себя в разном.

Не могу не спросить Вас о посткарантинном кризисе во всех сегментах экономики. Как пандемия сказалась на вашем рынке? Есть ли у вас антикризисный план на ближайшие месяцы или годы?

Сейчас для нас наступил очень необычный период, мы впервые за все время нашей работы мыслим не долгосрочными, а более краткосрочными целями. В резко поменявшихся условиях мы разработали стресс-сценарии до конца 2020 года.

При этом уже сейчас мы планируем нашу активность на 2021 год, в частности, через три недели начнем размещать заказы на фешен-товары, которые будем продавать летом 2021 года. Так работает индустрия. Но впервые за долгое время выехать в шоурумы не получится, все заказы будут происходить онлайн.

После карантина планируем отработать полноценных два-три месяца, чтобы увидеть тенденции и понять изменяющиеся или сохраняющиеся привычки наших клиентов. Мы понимаем, что началось непростое время для всего мира. Повсеместно наблюдается снижение выручки, а как следствие – и производства, придется сокращать расходы.

Главное для нас в этом невероятном кризисе – сохранить наши коллективы и торговые точки. Победит тот, у кого хватит запаса прочности и знаний, с кем будет рядом верная и профессиональная команда. После кризиса всегда бывает рост, и надо быть готовым к этому росту.

Какой Вы видите компанию в ближайшие 5-10 лет?

Вижу, что мы лидеры на нашем рынке, при этом мы не локальный, а региональный игрок. Вижу, что мы успешны не только в сегменте люкс и премиум. Вижу себя в окружении людей, которые горды и счастливы работать бок о бок. Чтобы они могли быть уверенными в завтрашнем дне. И все мы жили на качественно новом уровне.

Спасибо большое за беседу, успехов Вам!

Мадина Ерик​

Luxury-шопинг мигрирует в онлайн

Через пять лет маркетплейсы завоюют четверть мирового рынка роскоши.

26 Май 2020 11:45 2136

Luxury-шопинг мигрирует в онлайн

Зависимость брендов класса люкс от индустрии путешествий, которая сегодня, в условиях пандемии, находится на нуле, ведет к сокращению offline-торговли, а соответственно, и к снижению покупок. Этот фактор усиливает тенденцию миграции продаж на онлайн-каналы. Но ответ на вопрос, когда ждать восстановления потребительского спроса, сегодня найти сложно. Генеральный директор и основатель маркетплейса Farfetch Жозе Невеш поделился с inbusiness.kz прогнозом о рынке luxury fashion, адаптации компании к коронавирусу, а также о ставке на китайский рынок.

Farfetch и кризис-2008

«Когда я запустил Farfetch в октябре 2008 года, через две недели рухнул Lehman Brothers, вызвав лавину, которая привела к рецессии. В этот сложный экономический период стало ясно, что наша миссия переросла из глобальной платформы для роскоши, соединяющей кураторов моды с потребителями во всем мире. Мы дали возможность ритейлерам сориентироваться в те неспокойные времена 2008 и 2009 годов. Бизнес-модель и возможности платформы оказались позитивной силой для всего сообщества – это наша ДНК. Сегодня, когда я смотрю на нашу организацию и наше сообщество, я вижу, что та же самая ДНК играет роль еще более заметным образом».

В условиях пандемии COVID-2019

«Мы временно закрыли небольшое количество торговых точек, в которых мы работаем, а также наши студии в Лос-Анджелесе. В студиях в Португалии приняты защитные меры, соблюдающие инструкции правительства. Мы усилили социальное дистанцирование путем разделения команд на смены и перевели их на неполный рабочий день. Подавляющее большинство работников Farfetch продуктивно работали из дома, и я благодарю их за приверженность нашей потрясающей культуре ‘Todos Juntos’ («мы проходим через это вместе») и за соблюдение ценностей нашей компании каждый день. В результате во всей этой ситуации мы смогли безопасно продолжать обслуживать наших потребителей без какого-либо существенного влияния на нашу деятельность и цепочку поставок».

Что с поставками

«Farfetch собирает товары из тысяч пунктов инвентаризации в более чем 50 странах, доставляя по различным маршрутам для клиентов из 190 стран. Когда потребитель видит продукт на Farfetch, 85% времени он доступен у нескольких продавцов. Это делает нашу модель более долговечной, чем физическая розница в текущей ситуации, но также означает, что мы хорошо готовы работать в данных условиях, в отличие от других элитных интернет-магазинов, которые обычно полагаются на небольшое количество распределительных центров. Однако мы видели некоторые сбои в нашей цепочке поставок. Например, в данный момент более 200 продавцов находятся в режиме offline, поскольку они не могут собирать свои заказы. Наш алгоритм выбирает альтернативных продавцов или автоматически отключает недоступный товар. На сегодняшний день мы не увидели существенного материального влияния на компанию, но это может измениться, если больше продавцов не смогут доставлять товар.

Наши центры 3PL Fulfillment by Farfetch (FbF) в Великобритании, Италии, США и Китае остаются в рабочем состоянии, так как мы приняли меры предосторожности для соблюдения государственных регламентов по здравоохранению. Если эта ситуация изменится и нам придется временно закрыть наши склады FbF, наш бизнес понесет существенные материальные последствия (хотя мы будем продолжать поставлять непосредственно от наших активных продавцов). Задержки в поставках товаров сезона осень-зима 2020 (FW20) из-за остановки производства повлияют на уровень запасов наших продавцов. Мы ожидаем увидеть задержки с доставкой в бутики, хотя мы также ожидаем, что каналы электронных продаж, такие как наш рынок, будут приоритетными для брендов, учитывая более высокую доходность по сравнению с оптовой продажей. В настоящее время мы уверены, что из-за остановки производства не будет существенного влияния на торговлю NGG. Наибольший риск связан со способностью ритейлеров принимать и переводить оплату за свои заказы FW20. Есть несколько факторов, которые затрудняют оценку воздействия коронавируса на цепочку поставок в настоящее время.

Из туршопинга в онлайн

«Несмотря на то, что мы наблюдаем постоянный спрос в APAC (Азиатско-Тихоокенский регион) и обеспечили сильный рост для группы в I квартале 2020 года, реальность такова, что данных все еще недостаточно, чтобы указать, как потребители отреагируют на длительный карантин или как поведение потребителей восстановится после снятия карантинных мер. Кроме того, мы не знаем, как экономический эффект повлияет на общие потребительские расходы. Я полагаю, что основной причиной сокращения объемов потребления предметов роскоши в 2020 году станут длительные запреты на поездки. И даже после того, как они будут сняты, потребуется время, чтобы потребители путешествовали так, как раньше. Luxury-бренды настолько зависимы от путешествий, что неизбежно произойдет сокращение спроса, обусловленное несоответствием между розничной торговлей и розничным спросом. Я думаю, что это ускорит и без того четкую тенденцию миграции продаж на онлайн-каналы, но не ясно, будет ли этого достаточно, чтобы смягчить возможные потери от изменений в настроении потребителей. Мы остаемся бдительными и готовим наш бизнес к различным сценариям».

#SupportBoutiques

«Оставаясь преданными нашей ДНК, мы оказали помощь нашему сообществу. Рынок Luxury – это деликатная экосистема. Сообщество Farfetch включает в себя более 1200 продавцов, из них около 700 небольших бутиков и приблизительно 500 онлайн-брендов. Индустрия роскоши создает сотни тысяч рабочих мест. Самое главное, что многие из них являются квалифицированными ремесленниками, которые должны быть защищены и сохранены во имя мастерства. Однако в современных условиях большинство наших бутиков не могут работать в своих физических магазинах, что правильно, поскольку миру грозит серьезная пандемия, но последствием этого будет долгосрочное экономическое воздействие на экосистему отрасли. Большинству из этих бутиков по-прежнему разрешено выполнять онлайн-заказы, поэтому в настоящее время для многих из них одним из главных каналов дохода стал Farfetch. Таким образом, мы запустили инициативу #SupportBoutiques, чтобы помочь этим малым предприятиям через:

  • увеличение продаж за счет размещений в наших маркетинговых сообщениях, социальных сетях, веб-сайте и визуальном мерчендайзинге, привлекая клиентскую вовлеченность в дело #SupportBoutiques, которое было очень положительно воспринято;
  • отмену определенных обязательств по уровню обслуживания и снижение других сборов, связанных с использованием нашей платформы;
  • когда бутики не могут гарантировать безопасность своих сотрудников, мы предлагаем переместить их инвентарь и выполнять их заказы через наши центры Fulfillment Farfetch, освобождая от наших обычных сборов за такие сервисы;
  • предоставление помощи с инструкциями и защитной одеждой для обеспечения безопасности сотрудников.

Luxury после пандемии

«За 20 с лишним лет работы в индустрии роскоши я воочию убедился, что индустрия чрезвычайно устойчива. Согласно отраслевым источникам, во время рецессии 2009 года промышленность сократилась на 8%, но в 2010 году имела сильный рост (+14%), превысив уровень до рецессии 2008 года. Исходя из этого, я полагаю, что спрос на предметы роскоши, вероятно, сократится в 2020 году из-за двух факторов. Согласно отраслевым оценкам, 88% предметов роскоши покупается в обычных магазинах, большинство из которых в настоящее время закрыты. Во-вторых, и, пожалуй, самый разрушительный фактор, роскошь построила свой образ действий вокруг туристического шопинга.

Отраслевые источники указывают, что в 2019 году на долю китайского потребителя приходилось 35% потребления роскоши, и, кроме того, уникальным для индустрии роскоши является то, что около 70% их покупок были сделаны во время путешествий. Исходя из этого, они потратили около $100 миллиардов на предметы роскоши, из которых около $70 миллиардов куплено во время путешествий за пределы материкового Китая. Невозможность путешествий привела к необходимости обслуживать их спрос внутри страны, но здесь есть другая проблема. Сети магазинов в Китае недостаточно развиты для всех, кроме горстки брендов. До тех пор, пока сохраняется спрос в $70 миллиардов, он не может быть в достаточной мере обслужен в розничной торговле. Таким образом, онлайн-канал имеет решающее значение для рынка роскоши.

Мы считаем, что этот же сценарий применим к другим ключевым рынкам роскоши, таким как Ближний Восток, Бразилия и Россия. И это самая большая проблема, с которой сталкиваются люксовые бренды и ритейлеры, и где Farfetch может стать еще более важным стратегическим партнером. В результате я считаю, что Farfetch имеет все возможности для продолжения завоевания доли рынка. Хотя сроки возобновления «более нормальной» деятельности не ясны, я считаю, что COVID-19 будет иметь продолжительное влияние на индустрию роскоши.

Одним из самых больших изменений, которые я предвижу, является поведенческий переход к онлайн-покупкам, поскольку покупатели продолжат опасаться посещения магазинов. Вот где я верю, что Farfetch станет ключевым структурным компонентом трансформации рынка. Взять, к примеру, Farfetch Platform Solution. Мы запустили новый веб-сайт Harrods.com за 12 месяцев. В результате, хоть, к сожалению, Harrods остается закрытым, они все еще могут обслуживать своих клиентов во всем мире, в том числе в Китае и на Ближнем Востоке, которые представляют два их крупнейших рынка. Наша торговая площадка может быть еще более быстрым решением для брендов. Всего за несколько месяцев, иногда недель мы можем подключать и продавать новые бренды или универмаги на нашем глобальном рынке.

С точки зрения потребителя я считаю, что нынешний кризис также ускорит определенные тенденции, которые у нас уже наблюдаются. Потребители будут приветствовать компании, которые делают правильные вещи для своих сообществ и для планеты. Мы были очень активны в этом направлении, и в апреле мы начали компенсировать выбросы углерода для всех поставок, что составляет 85% всех наших выбросов углерода. В рамках этих согласованных усилий мы также вносим изменения, чтобы как можно быстрее сократить оставшиеся 15% выбросов. Это только один пример многих инициатив, запущенных в рамках программы устойчивого развития Positively Farfetch. Мы также гордимся тем, что только на Farfetch можно легко просматривать экологические товары через the Positively Farfetch «Conscious Edit» и покупать более 180 этических брендов».

Farfetch в Китае

«Более четырех лет назад у нас было видение строительства «Роскошных ворот в Китай», и мы начали вкладывать значительные инвестиции в этот рынок. Сегодня Farfetch создал очень сложный для копирования набор возможностей в Китае:

  • Локальный центр обработки данных, связанный через SDWAN с другими нашими глобальными центрами обработки данных в Active-Active с современным дизайном и возможностью аварийного восстановления.
  • Локальные приложения для iOS, Android и WeChat, созданные нашими китайскими инженерами. Локализация, начинается с номера телефона и входа в систему и заканчивается платежами AliPay и WeChat.
  • Поддержка 80 аккаунтов и мини-программ люксовых брендов на WeChat.
  • Международные и внутренние логистические возможности с лучшими сроками доставки.
  • Местный отдел маркетинга, работы с клиентами и обслуживания клиентов. Эта инвестиция дает нам уникальную возможность помочь брендам достичь китайских потребителей.

Это будет очень важно в мире роскоши после COVID-19. Как я уже говорил, внезапное изменение китайского спроса на миллиарды долларов не может быть адекватно обслужено в режиме offline, что означает инициативы Farfetch в Китае будут по-прежнему абсолютно стратегическими для наших брендов и розничных партнеров. И мы уже видим результаты этих стратегических инвестиций. GTV (валовая стоимость транзакций) из китайского региона росла быстрее, чем рынок в целом на протяжении всего кризиса на сегодня. С 1 февраля 2020 года темпы роста в регионах Китая стали расти быстрее, чем за весь 2019 год. Скачивания нашего приложения выросли в геометрической прогрессии в период кризиса. В определенные недели в I квартале 2020 года Китай стал нашим рынком № 1, превзойдя впервые США.

«Роскошь вновь взлетит в трансформированном виде»

«В краткосрочной перспективе нашей задачей всегда будет здоровье и благополучие наших сотрудников и нашего сообщества, а также защита отрасли, которую мы любим, путем поддержки бутиков и небольших брендов, которые более уязвимы перед текущим экономическим кризисом. Но мы также должны взглянуть на долгосрочную перспективу. Наша миссия не изменилась – мы хотим стать глобальной платформой для Luxury Fashion и позволить $300-миллиардному рынку увеличивать проникновение онлайн с 12% в 2019 году до 25% к 2025 году. Я полагаю, что текущая ситуация может послужить дальнейшему ускорению перехода к онлайн-каналам с текущей тенденцией закрытия магазинов и ограничения на поездки, побуждающие клиентов делать свои покупки в Интернете. Более того, я считаю, что ограничения на поездки заставят потребление не только в Китае, но и также в Японии, России, Бразилии и на Ближнем Востоке, перейти в онлайн. Это означает, что ритейлеры и бренды получат выгоду от нашего присутствия в этих странах с местными офисами и локализованным опытом на всех этих рынках.

Инвестиции, которые мы вложили в нашу платформу за последние 11 лет, чтобы обеспечить конец традиционного B2C, дополненные полным набором корпоративных решений, предлагаемых платформой Farfetch Solutions, позиционируют Farfetch как ведущего стратегического партнера для преодоления текущего кризиса. В долгосрочной перспективе, как только мир преодолеет этот чрезвычайно болезненный момент, роскошь вновь взлетит, но уже в трансформированном виде. Я считаю, что Farfetch структурно позиционируется в качестве цифрового партнера для брендов класса люкс, чтобы построить будущее этой отрасли, и именно поэтому мы будем продолжать придерживаться той же долгосрочной стратегии с еще большей уверенностью в нашей миссии».

Динара Куатова
Перевод Асель Тиес