Из-за бюрократических процедур – долгого и усложненного процесса утверждения – некоторые госкомпании не только слабо реализуют стратегии, но в принципе не могут приступить к их реализации. Обычно проблемы возникают у подведомственных госкомпаний, не входящих в структуру ФНБ "Самрук- Қазына". Почему это происходит и в чем решение – об этом пишут в своем аналитическом материале эксперты консалтинговой компании CSI Group Алихан Байдусенов, Заманбек Шопанов и Азамат Сейтхалиұлы.
Министерства рассматривают стратегию по три раза
По их мнению, процедура согласования и утверждения стратегий развития национальных компаний напоминает челночные бега: документ возвращается на согласование к одним и тем же согласующим по нескольку раз.
Сначала разработанная стратегия развития проходит одобрение правлением нацкомпании. Менеджмент, которому доверили управление компанией, по логике вещей должен не только понимать во всех деталях бизнес компании, но и хорошо ориентироваться в государственных программах развития. И тот факт, что стратегия проходит одобрение правлением, говорит о том, что менеджмент готов выполнить указанные в документе цели.
После одобрения правлением документ направляется в курирующее министерство, а далее – на согласование в министерство нацэкономики и министерство финансов.
Если стратегия соответствует всем необходимым критериям, то из министерств документ уходит на одобрение в совет директоров национальной компании.
"Подчеркнем – именно на одобрение, а не утверждение, поскольку в совете директоров нацкомпании традиционно присутствуют представители курирующего и профильных министерств", – отмечают эксперты.
Как видно, одна лишь процедура согласования достаточно обширна и затрагивает всех необходимых для комплексной оценки согласующих – как со стороны развития самой национальной компании, так и со стороны развития государства и выделенного сектора экономики.
Но по-настоящему бюрократическая машина включается после одобрения стратегии советом директоров, считают аналитики.
Во-первых, совет директоров, как правило, "предварительно" одобряет стратегию, тем самым снимая с себя груз ответственности за достижимость намеченных целей.
Во-вторых, после одобрения советом директоров курирующее министерство формует проект постановления правительства об утверждении стратегии, который повторно направляется в министерства для согласования.
"К сожалению, на этом этапе профильные министерства начинают заново просматривать стратегию развития, возвращая процесс на предыдущий круг. Учитывая, что профильный министр – член совета директоров нацкомпании, получается, что министерства рассматривают один и тот же документ три раза: до совета директоров, на совете директоров и при согласовании постановления Правительства РК", – поясняют авторы материала.
Рис 1. Текущей механизм согласования стратегии
Нацкомпании теряют годы – стратегии устаревают
Аналитики компании отмечают, что такой подход приводит к тому, что процедура согласования и утверждения стратегии развития затягивается на семь-восемь месяцев.
После этого возникает вопрос финансирования стратегии, и он так же подвергается бюрократии.
Так, например, если стратегию начали разрабатывать в начале 2019 года, предварительное утверждение советом директоров произойдет не ранее августа-сентября 2019 года. Средства на реализацию нужно будет предусмотреть в бюджете на 2020 год. Соответствующее постановление может выйти в январе-феврале 2020 года, но поскольку бюджет не скорректирован, финансирование стратегических мероприятий попадет в корректировку во второй половине года.
Временные потери – как минимум год.
Если же процесс согласования постановления правительства затянется – а такой риск весьма вероятен, в бюджете 2020 года не будет мероприятий новой стратегии, и только в бюджет 2021 года можно будет включить финансирование проектов на основании стратегического документа, разработка которого завершилась в 2019 году.
"Насколько актуальными будут эти проекты спустя два года? К тому времени надо будет запускать процесс пересмотра стратегии или подготовки уже нового документа", – считают эксперты.
По их мнению, проблема не только в существенном затягивании срока начала реализации стратегии, но и в фактическом размывании ответственности советов директоров нацхолдингов, которые переносят ответственность на правительство.
"Кроме того, под сомнение ставится компетенция правления компании и членов совета директоров: получается, что они могут не знать стратегические документы более высокого уровня и могут неправильно определить перспективные направления развития их компании", – отмечают авторы.
По их мнению, в такой конструкции нет смысла внедрять корпоративное управление и лучше перейти в режим ручного управления. Это позволит сократить время на принятие стратегически важных решений.
Рис 2. Предлагаемый механизм согласования стратегии
Аналитики предлагают упростить процедуру согласования стратегии развития путем переноса уровня утверждения стратегии развития на уровень совета директоров, органа, который по своей сути ответственен за долгосрочное развитие компании.
"Это позволит в несколько раз сократить процедуру согласования, при этом курирующие и профильные министерства, согласовывая документ до совета директоров, а также являясь членами совета директоров, смогут всесторонне оценить стратегию как с точки зрения развития компании, так и с позиции развития всего государства", – уверены эксперты.
