DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 286,33 Brent 36,55
«Нужны законодательные «пряники», чтобы подтолкнуть бизнес к цифровизации»

«Нужны законодательные «пряники», чтобы подтолкнуть бизнес к цифровизации»

Раимбек Баталов рассказал, какой эффект получат малые предприниматели, выводя свой бизнес из тени.

23 Январь 2019 10:57 3872

«Нужны законодательные «пряники», чтобы подтолкнуть бизнес к цифровизации»

Автор:

Елена Тумашова

Общественный деятель, член президиума Национальной палаты предпринимателей «Атамекен» Раимбек Баталов рассказал в «Эксклюзивном интервью» abctv.kz о том, что поможет малому бизнесу больше зарабатывать и становиться более конкурентоспособным. А также поделился мнением, как сделать заемные средства более дешевыми для бизнеса и почему ответственность за развитие МСБ должна лежать не только на Астане, но и на акиматах.

– Раимбек Анварович, длительное время Вы занимаетесь проблемами малого и среднего бизнеса в Казахстане. Какие изменения в этой сфере Вы наблюдаете?

– Малый и средний бизнес за период формирования независимого Казахстана устоялся и имеет достаточно крепкую основу. Немало было сделано для того, чтобы эта основа была. И мы, безусловно, благодарны главе государства, который постоянно акцентирует внимание на развитии малого и среднего бизнеса.

Другой вопрос – с какими проблемами сегодня сталкивается МСБ. Есть и большие проблемы, и мелкие, как в любом бизнесе.

– Какую работу вы проводите для решения проблем МСБ?

– Мы в палате ставим вопрос о более четком понимании сегодняшнего положения малого и среднего бизнеса. По этому поводу провели масштабные исследования, которые подтвердили наше видение проблем МСБ.

Сделано немало, но еще предстоит сделать очень много. Я считаю, что достаточно большую работу палата «Атамекен» провела в части поддержки малого бизнеса. Например, внедрила так называемые скорые помощи. И на региональном уровне руководство постоянно докладывает о том, какое количество предприятий обратилось с проблемами и как эти проблемы решались. Это те случаи, когда бизнес, к сожалению, не смог самостоятельно справиться с теми или иными трудностями: где-то – с правоохранительными органами, где-то – в судебных вопросах, где-то – с другими государственными органами. Статистика оказанной помощи достаточно хорошая. Это был важный период в становлении самой палаты, в завоевании того авторитета, который на сегодняшний день сложился.

Сейчас мы пересматриваем подходы и вообще отношение к малому бизнесу, как в самой палате, так и в тех предлагаемых подходах, которые, как мы считаем, необходимо изменить и в государственных органах.

– Одно из актуальных направлений – цифровизация малого и среднего бизнеса. Расскажите, пожалуйста, подробнее об исследовании, которое вы проводили.

– Исследование действительно было проведено масштабное – думаю, больше чем за 20 лет в Казахстане не делалось работы в таком объеме. Через это исследование прошло более 10000 малых предприятий, было организовано более 40 конференций, где обсуждались проблемы малого бизнеса.

Ключевые задачи нашей работы – понять проблемы, связанные с нахождением малого бизнеса в серой зоне, и разработать комплекс, так сказать, «пряников» для вывода МСБ из тени. Я считаю, что в первую очередь должны быть «пряники», а потом, возможно, определенное усиление администрирования.

Мы разработали пакет предложений, как мотивировать малый бизнес выходить из тени и становиться более эффективным. Это же очевидно: если бизнес ведется по тетрадке, то в реалиях сегодняшнего дня он становится неконкурентоспособным из-за большого количества издержек.

Сравнили предприятия, которые встали на рельсы «цифры», то есть начали работать с учетными системами, онлайн-кассами, POS-терминалами и увеличили объем безналичных платежей, и предприятия, которые продолжают вести свой бизнес по тетрадке. Разница по показателям огромнейшая. Те компании, которые перешли на «цифру», сократили свои издержки на 200%, увеличили доходы на 20-30%. Одним словом, бизнес стал больше зарабатывать, он стал более конкурентоспособным и эффективным. И это самое главное.

Безусловно, есть большие плюсы и для потребителей. Потому что многие уже пользуются приложениями – это дает возможность оплатить товар или услугу любой формой безналичных платежей, подключиться к программе лояльности производителя или дистрибьютера и получить скидки или кешбэки. Более того, сейчас запускаются приложения, через которые потребитель может понять, когда и кем был произведен товар, каковы его составляющие.

Безусловно, когда бизнес цифровизируется и становится более прозрачным, государство также получает огромные плюсы, например понимание на региональном и страновом уровнях, какие продукты и в каком объеме покупаются, увеличение налогов.

Немаловажный вопрос – легализация наемных сотрудников. Я считаю, это одна из ключевых проблем. В исследовании мы сравнили статистику, которую нам предоставили Комитет госдоходов Министерства финансов и Комитет статистики Министерства национальной экономики, и свои полевые данные. По государственной отчетности получается, что в торговой точке числится один наемный сотрудник. Но мы прекрасно понимаем, что таких небольших магазинов, которые имеют одного наемного сотрудника, процентов 10, максимум – 20. Все остальные имеют двух-трех и более сотрудников. А когда статистика показывает, что меньше одного, это говорит о том, что большой пласт людей остается вне социальной защиты государства – без отчислений в ЕНПФ, в Фонд социального медицинского страхования. Это серьезнейшая проблема, которую нужно решать.

– Что вы увидели на местах, когда проводили исследование – что происходит с малым и средним бизнесом в регионах, как он развивается?

– Откровенно говоря, больших новостей в том, что происходит в регионах, для нас не было. Мы, как комитет, который в палате занимается МСБ, четко понимаем сегодняшние проблемы малого и среднего бизнеса.

Самое важное: мы увидели, что предприятия, которые перешли на «цифру», явно стали более эффективными, они стали больше зарабатывать. Мы прочувствовали текущее состояние IT и телекоминфраструктуры. Пять-семь лет назад, когда внедрялись онлайн-кассы, со стороны МСБ было много недовольства, потому что на рынках практически не было обеспечения Интернетом, и это вызывало технические затруднения. Сегодня видим: малый бизнес в целом готов к цифровизации. Многие предприятия, которые так или иначе переходят на «цифру», понимают: потребителю нужны программы лояльности. Покупательная способность казахстанцев не растет, и бизнесу – в первую очередь малому – приходится быть конкурентоспособным, для того чтобы удерживать имеющихся клиентов или привлекать новых. А для этого нужны современные формы обслуживания клиентов.

К сожалению, есть, конечно, и сдерживающие факторы. Прежде всего наличие серого товара на рынке. Через ту же самую барахолку проходит достаточно большой объем товара, полученного, скажем так, не совсем легальным путем, и его вынуждены продавать. Но эта проблема вполне решаема.

Вот почему я говорю, что государственно-частное партнерство – одна из правильных форм, в том числе для выработки политики по выводу бизнеса из тени и по вопросам, связанным с увеличением безналичных платежей. Есть инфраструктурные и законодательные моменты – они зависят от государства. Но есть задачи продвижения и внедрения, их решение зависит от бизнеса и общественных организаций, таких как палата.

Другой момент – важно единое понимание того, что делает государство в законодательной части, в части использования тех или иных возможностей цифровизации по учету товара, маркировке, сейчас это активно обсуждается в правительстве, в бизнес-среде. Мы достаточно глубоко изучили опыт соседних стран – Беларуси и России – и увидели, что они в этом плане продвинулись более профессионально и глубоко. Мировая практика показывает: это работает и в этом есть потребность.

В Казахстане в направлении цифровизации уже сделано много. Изучив и поняв лучшую мировую практику, мы можем доработать видение государства и бизнеса по всем проблемам, связанным с увеличением безналичных платежей и прозрачности компаний.

– Какие препятствия Вы видите в вопросе цифровизации МСБ?

– Препятствий становится все меньше. Пока все еще присутствует нежелание самого малого бизнеса выходить из состояния комфорта. Это главная проблема, но она абсолютно решаемая. С этим нужно работать. Нужно объяснять владельцам предприятий преимущества цифровизации, и это важно делать на законодательном уровне.

Хотя я согласен с нашими чиновниками, которые говорят, что у нас для малого бизнеса, если сравнивать с другими странами, достаточно льготные условия. Но, тем не менее, требуются законодательные «пряники», чтобы подтолкнуть бизнес к цифровизации, и мы такие предложения подготовили.

Еще один важный момент – необходимо мотивировать потребителей требовать фискальные чеки. Предложения, как это сделать, мы тоже дали. Например, можно сделать кабинет налогоплательщика и налоговый кешбэк со стороны государства размером в 1% с безналичного оборота. С тем чтобы человек мог потратить эту сумму на уплату своих налогов на транспорт, имущество, землю. Если таковых не имеется, то чтобы смог перевести сумму кешбэка через налоговый кошелек любому гражданину Казахстана. Можно также использовать механизм лотереи с разыгрыванием не телефонов, кофеварок и чайников, а квартир и машин. И население будет мотивировано требовать фискальные чеки. Необходим комплекс мер.

– Обращаются ли бизнесмены лично к Вам?

– Лично ко мне, откровенно скажу, достаточно сложно обратиться в связи с тем, что я занят своим текущим бизнесом, и не считаю, что это было бы правильным. Но я постоянно контактирую с малым бизнесом не только через общественную деятельность, но и через мой бизнес. В нашей бизнес-модели основная работа в части дистрибуции и продвижения продукции идет именно с малым бизнесом. Поэтому я понимаю малый бизнес и его проблемы, поскольку вижу ситуацию не только «из кабинета», но и на практике.

Что касается палаты, то у нее накопилась достаточная статистика взаимодействия с бизнесом на региональном уровне, и, подчеркиваю, руководство палаты постоянно работает в этом направлении.

Кроме того, есть центры обслуживания предпринимателей, через которые происходит обслуживание бизнеса по вопросам налоговой отчетности, составления бизнес-планов и так далее.

– Вы говорите, что ответственность за развитие МСБ должна лежать также на акиматах, не только на Астане?

– В рамках нашего исследования мы очень тщательно проработали, как говорится, в поле вопрос того, как государство помогает МСБ через местные исполнительные органы. Первое – выяснили, как формируется статистика. Второе – проанализировали, кто в акиматах занимается проблемами малого бизнеса. Третье – какие программы развития малого бизнеса есть в акиматах. И поняли, что требуется кардинальное изменение подходов.

Президент ставит перед госорганами задачи развития малого бизнеса. Но как можно их решать, если у акиматов нет обобщенной статистики? Например, знает ли условно акимат Бостандыкского района Алматы топ-5 видов деятельности малого бизнеса, которые дают ключевые показатели по району: рабочие места, налоговые отчисления, обороты, количество легальных рабочих мест? Возьмем, например, магазины у дома – они дают рабочие места. Каково их количество? Вот такого обобщения, к сожалению, нет. Это первое замечание.

Второе – а сколько специалистов задействовано в акиматах в работе с МСБ? В районном акимате – два-три человека. Далее: каковы внутренние процессы сбора информации, как эти специалисты работают с Департаментом госдоходов, с Комитетом по статистике? В основном все идет «по бумажкам» – позвонил, узнал, записал. Системность отсутствует.

Более того, мы сравнили данные акиматов, Комитета по статистике, других госорганов и данные 2ГИС. Возьмем те же магазины у дома. В Алматы, по данным электронного справочника, количество магазинов у дома ближе к 3000, что абсолютно реально, у акимата, условно говоря, 800, у Управления архитектуры и градостроительства – чуть побольше, у налоговиков – совсем по-другому. Куча мала получается. Реальной картины нет ни у кого. Поэтому говорить о том, что идет реальная помощь малому бизнесу, к сожалению, не приходится.

Теперь программы. Если нет реальной статистики, нет людей, которые этим вопросом занимаются, о каком качестве программ может идти речь? Это все в большей степени, к сожалению, декларативные вещи. И так – в целом по всей системе. Поэтому я и говорю, что все должно зависеть не только от Астаны, но и в первую очередь от местных исполнительных органов, потому что они на местах должны знать реальную картину и помогать малому бизнесу.

Понятно, что аким района акиму района – рознь, у одного – одно видение, у другого – другое. Поэтому мы определенные системные вещи по поддержке приоритетных видов бизнеса в районах прорабатываем. Я считаю, что вот такое изменение в подходах может вывести малый бизнес на совершенно другую ступеньку развития. И это в первую очередь даст устойчивость рабочих мест, стабильность доходов, что очень важно в целом для стабильности в стране.

– Три года назад Вы говорили о том, что «деньги дорогие» для бизнеса. Как за это время изменилась ситуация, по Вашим ощущениям?

– Банкиры говорят: некому давать, бизнес говорит: денег нет, они дорогие, никто их не дает. Опять же, если перейти в плоскость малого бизнеса, мы понимаем, что малый бизнес получает самые высокие и самые тяжелые ставки. Вопрос: почему? Если у бизнеса много рисков, потому что он ведет дела по тетрадке, не может нормально показать отчетность, то понятно, что банк будет на него и провизии создавать, и все риски закладывать в ставки.

Поэтому то, о чем мы сегодня говорим, то, чем занимается сегодня палата – вывод малого бизнеса по эффективности на совершенно другой уровень, в том числе через цифровизацию, – поможет решить вопросы финансирования.

Нацбанк говорит: ликвидность есть, если нужно больше денег, тенге, они будут. Вопрос как раз в минимизации рисков. Я считаю, что основная задача, как палаты, так и государства, в снижении этих рисков.

– Как реагирует малый бизнес на ваши предложения?

– По-разному. И в правительстве по-разному реагируют. Мы встречались с 10 тысячами малых предпринимателей, провели 40 с лишним встреч, на которые приглашали представителей IT-бизнеса, так называемых вендоров (онлайн-кассы, учетные системы, современные формы оплаты – весь этот сервис они предлагают), им это было интересно, и нам тоже. Но первое, что мы увидели: малый бизнес боится этих процессов. Может быть, это связано с недостатком знаний. Может быть, кому-то в силу возраста сложно работать со всеми этими безналичными платежами, учетными системами и прочим. Но что интересно, оказалось, что состояние дискомфорта длится один-три месяца, после наступает понимание – как с мобильным телефоном, не знаешь, как ты раньше без него жил.

Это очень важный момент – сам малый бизнес пока не полностью понимает весь процесс цифровизации. Объяснить его пользу – это наша с государством общая задача, и здесь как раз и нужно ГЧП в части образовательных, обучающих программ и в целом образования.

Второй момент: малый бизнес говорит, вот мы сейчас сделаем у себя облачные учетные системы, а вдруг к нам придут из налоговых органов или финансовой полиции, и если раньше мы показывали только 10% своего оборота, то теперь вынуждены будем показать 100%.

Мы объясняем, что на сегодняшний день основная задача не увеличить налоговые сборы, а сделать бизнес более эффективным. Государство это понимает. По крайней мере, когда мы этот вопрос обсуждаем в правительстве, находим понимание. Налоги – это следующий этап.

В любом случае очевидно, что когда ты принимаешь больше безналичных платежей, включая мобильные платежи, оплату карточками, то ты вынужден эти суммы показывать в своем обороте. И вот здесь очень важно, что ты на «цифре». Потому сдавать налоговую отчетность становится возможным нажатием одной кнопки, и не нужно тратить время на бухгалтеров, накладные и прочее. Эффективность более очевидна.

Общая задача палаты и государства, я считаю, заключается в том, чтобы сделать масштабные обучающие программы. И здесь роль акиматов очень важна. Мы все должны пересмотреть свои подходы. Палата пересматривает подходы и работает над этим серьезно. Мы готовы помочь государству в синхронизации информации и подходов. Но и сам бизнес должен меняться. И еще раз подчеркиваю, немаловажно, чтобы мы, как потребители, также менялись. Мы хотим видеть товары в разных приложениях, в маркетплейсах, чтобы понимать их происхождение и стоимость и где можно купить дешевле. Это сегодняшний день, даже не завтрашний. Нужно соответствовать реалиям дня, и над этим мы очень активно и плотно работаем.

Елена Тумашова

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Как построить карьеру в международной корпорации?

Мифы и реальность: история Михринисо Нигматуллиной.

19 Май 2020 09:41 746

Как построить карьеру в международной корпорации?

Построить карьеру менеджера в крупной корпорации – мечта тысяч талантливых амбициозных людей, но по-настоящему успешными становятся единицы. Как можно проявить себя и выделиться среди других? Эксперт в интернет-маркетинге, e-commerce и продажах Михринисо Нигматуллина стала одной из тех, кому удалось достичь карьерных успехов, и поделилась с читателями впечатлениями от работы в стартапе до мультинациональной компании.

Михринисо, расскажите о первом опыте работы. Где учились? С чего начинали?

Когда я была студенткой факультета государственного управления МГУ, проходила летние стажировки в государственных структурах. Тогда я поняла, что не хочу оставаться в госсекторе – меня больше влекло в менеджмент, продажи, работу с людьми. Поэтому после окончания университета я пришла в американско-русский стартап Grabr на должность product curator. Я изучала популярные на американском рынке товары, которые могли бы заинтересовать российского покупателя, далее мы размещали их на главной странице сайта. Как результат продажи компании росли, в этом была и моя заслуга. Меня очень вдохновляло то, что я видела результат своей работы. Я хотела продолжать развиваться в этом направлении, мне хотелось попасть в крупную международную компанию. Так и получилось, мне удалось попасть в компанию мечты – Procter & Gamble. На дне открытых вакансий в МГУ им. Ломоносова мне удалось узнать больше о компании, и в тот же день я подалась через сайт компании на вакансию. В международных компаниях процесс прохождения интервью достаточно длительный, от трех до шести месяцев, сначала тест на личностные качества, далее на логику и математику, и только потом около трех-четырех собеседований с менеджерами и HR-компанией. Советую тщательно порешать SHL-тесты для успешной подготовки.

Расскажите о первых месяцах в компании? Над каким проектом Вы работали?

Первые полгода я разрабатывала планограммы для крупнейших ритейлеров России – схемы расположения товаров на полках в магазинах. Я поставила себе задачу – сделать такую планограмму, чтобы она максимально была эффективной с точки зрения продаж и ее применили в реальных магазинах. Вместе с дизайнерами P&G я создавала эти материалы на основе исследовательских данных о поведении покупателей. Через менеджеров, которые непосредственно работали с ритейлерами, я влияла на выкладку товара в реальных магазинах. Моя работа воплотилась в жизнь – с бумаги рекомендации перешли на реальные полки. Это подтвердили независимые аудиторы, отчеты из магазинов, фотографии. Во многом успех моей дальнейшей карьеры в компании зависел от того, что мои планограммы были осуществлены и влияли на рост продаж.

Говорят, что в крупных корпорациях сложно продвигаться по карьерной лестнице. И каждое повышение занимает по несколько лет. Что Вы можете сказать об этом?

В моем случае было наоборот. Я стала менеджером по работе с ключевыми клиентами всего после года в должности территориального менеджера. Это был быстрый и успешный промоушен. Если до этого я работала с локальными менеджерами сети гипермаркетов, а теперь напрямую веду переговоры с центральными офисами крупных национальных сетей аптек, как офлайн, так и с e-commerce. Для каждого своего партнера я разрабатывала разные стратегии продаж и интернет-маркетинга. Индивидуальный подход к каждой задаче, детальный анализ проектов – все это отложило отпечаток на результат быстрого развития по карьерной лестнице.

Не все справляются с карьерным ростом, так как появляются совсем другие обязанности и сложности. Как Вам удалось адаптироваться?

К новой роли я подошла с большим энтузиазмом, идеями и стратегией. Я очень хотела получить отличный результат и вкладывала всю себя во все процессы, поэтому быстро адаптировалась. К этому моменту у меня уже был опыт: выстроенная техника продаж, ведения переговоров, а именно работа с возражениями, умение задавать уточняющие вопросы, а также знания о трендах на рынке e-commerce. Умение слышать партнера, его позицию и главные цели – один из главных успехов в ведении бизнеса. Как результат у меня получить выстроить слаженную работу по всем процессам. Я всегда следила за последними трендами на фармацевтическом рынке и в e-commerce, анализировала эффективность промостратегий, маркетинговых запусков, рекламы. Cейчас очень много открытых источников про успешные кейсы таких компаний, как Amazon, Ebay, Alibaba. Какие они используют стратегии, тренды – всегда можно увидеть у них на сайте или в интервью, а также интересная литература: «What They Won't Teach You: How Young Entrepreneurs Can Find Success Outside of The Classroom» by Andre Haucal. В результате за короткий период мне удалось успешно реализовать совместно с заказчиками маркетинговые стратегии в их аптечных сетях, которые основывались на спланированных мной промоакциях, мерчендайзинге, digital-маркетинге и, конечно же, в точном планировании бюджетов и инвестиций. Одним из самых громких проектов в компании, которым я руководила, была работа с одним из моих e-commerce партнеров. Я понимала, что для каждой сферы e-commerce существуют свои стратегии оптимизации, учитывающие особенности ниши и ее целевой аудитории. Проанализировав их, я выделила несколько универсальных рекомендаций, которые помогли нам в оптимизации онлайн-бизнеса и выходе на новый уровень работы. Такие как:

  • Развитие персонализации при помощи e-mail.
  • Актуализация мобильной версии сайта или приложения.
  • Улучшение пользовательского опыта.

В компании очень ценят успех сотрудников, и в качестве вознаграждения за мой вклад в развитие бизнеса я дважды была награждена «Золотой медалью» за лучшие проекты.

Существует миф о крупных корпорациях – все процессы тщательно отлажены, и очень сложно привнести что-то новое, найти новые подходы и выделиться. Так ли это?

Некоторые мифы оказываются правдой, но этот – нет. Будучи еще территориальным менеджером, я договорилась о перевыкладке одной из категорий товаров по уходу за собой по планограмме. Это увеличило трафик магазина, средний чек и выручку гипермаркетов. Я стала первым территориальным менеджером, который сделал такой переворот.

К разработке планограммы для каждого гипермаркета я подходила индивидуально. Для начала я визуально смотрела, как расположен товар, видит ли его покупатель, находит ли он то, что ему нужно. Также анализировала продажи, что влияло на принятие решения. Так, оказалось, что выкладка с товарами для одной из категорий товаров по уходу за собой выглядела совершенно нелогично. Продукция стояла так, что покупатель просто не находил нужную вещь, разворачивался и уходил. Потому что выкладка была по цене, а не по брендам и сегментам. Из-за этого покупателям было сложнее найти нужный товар или выбрать подходящий. И он уходил без покупок.

Каждый гипермаркет отличается от другого. Например, если он находится в благополучном районе, в окружении апартаментов премиум-класса, то и товары, которые видит покупатель сразу после входа в категорию, должны быть премиальные. Я рекомендовала менеджеру такого гипермаркета премиальные продукты ставить на уровне глаз, а товары низкого ценового сегмента переносить вниз.

Также я была инициатором размещения промоутеров в гипермаркетах. Промоутеры могли рекомендовать покупателям, какой продукт им лучше подойдет, познакомить с новинками, тем самым увеличивался средний чек магазина и лояльность к бренду.

О софт-скиллах. Какую роль играют личностные качества и коммуникационные навыки?

Большую роль в карьере сыграла моя стратегия убеждения. Чаще всего я слышала от заказчиков «нет». Но я задавала уточняющие вопросы, понимала, какая из названных причин отказа истинная, и работала только с ней. Это сэкономило мне много времени. Например, когда я предлагала увеличивать ассортимент в том или ином сегменте, менеджер мне отвечал отказом по нескольким причинам. Потому что, во-первых, нет места для размещения на полках, во-вторых, потому что долго реализуется бренд, в-третьих, товар слишком дорогой, его никто не купит. Я уточняла, какая из этих трех причин составляет наибольшее ограничение в принятии решения. Предположим, менеджер отвечал, что больше всего его беспокоит, что товар не будет продаваться. На это я предлагала со своей стороны договориться на тест в нескольких точках продаж и в случае успешных продаж расширить дистрибуцию на большее количество точек. Если в этом случае менеджер соглашался, я понимала, в чем было его истинное возражение, и продолжала дальше вести встречу.

Считается, что направление фармацевтики кардинально отличается от других сфер. Расскажите, в чем была специфика интернет-маркетинга для интернет-аптек?

Очень важно иметь актуальный контент, с видео и полным описанием, размещать самые ходовые SKU (Stock Keeping Unit – идентификатор товарной позиции) на главную страницу сайта, с привлекательной ценой и баннером, а также важно, чтобы товар вашего бренда находился первым, выше, чем остальные бренды категории, в поисковой выдаче,как на сайте, так и в поисковиках. Участие в акциях было немаловажным, но для покупателя интернет-аптек лучше работают стратегии, связанные с импульсной покупкой, чем ценовые промо. Данную стратегию активно используют и в ритейле, когда покупатель заходит на страницу продукта, внизу или справа страницы видит бандл (комплект, состоящий из нескольких товаров): например, при покупке станка и средства для бритья скидка X%. Хорошо работают товары-рекомендации: когда покупатель кладет в корзину товар, сайт предлагает ему купить в дополнение к этому товару что-то из той же категории или с похожим назначением. Скорее всего, покупатель не купил бы это целенаправленно, но вместе с релевантным товаром многие кладут в корзину подобные предложения.

Отлично работает стратегия «купи-получи»: купи электрическую щетку для зубов – получи зубную пасту бесплатно. Так, я предложила заказчику делать основной фокус на бандлы. За счет чего нам удалось поднять продажи в несколько раз относительно прошлого года. Я была одним из первых менеджеров в компании, кто придумал и продал заказчику стратегию продвижения товара на сайте через правильные товары на главной странице при покупке и после покупки в e-mail рассылке.

Вас приглашают на крупнейшие конференции и конкурсы, выступаете на тематических мероприятиях, публикации в СМИ. Как так получилось и что Вам это дает?

Обмен опытом и информацией – это всегда очень крутой нетворкинг. Ты зачастую можешь найти своего единомышленника и вынести из общения много практичной информации. Я хотела разбираться во всех процессах создания и построения бизнеса. Публикации в бизнес-СМИ, приглашение на участие в качестве жюри на масштабные федеральные конкурсы для предпринимателей и стартап-проектов позволили мне разобраться во многих тонкостях и увидеть новые возможности в стартап-индустрии.

Мой опыт и вклад повлияли на выбор стратегии в управлении бизнесом, как выходить на федеральный и международный уровени, какие тренды и тенденции на рынке лучше использовать для достижения своих целей. Как результат эти знания помогли мне построить успешные бизнес-планы для десятков проектов и добиться высоких финансовых показателей.

Фото с конкурса предпринимателей iVolga 2.0 https://ivolgaforum.ru/

Как Вы видите развитие продаж в Интернете сейчас, когда пандемия изменила правила игры?

Безусловно, пандемия коронавируса влияет на бизнес, как, к сожалению, на всю мировую экономику. Но для онлайн-бизнеса это возможность в разы увеличить свою прибыль, если правильно подготовиться и вовремя среагировать.

Сейчас спрос на покупки товаров повседневного спроса через Интернет резко вырос, задержки доставки также увеличились. Расходы на рекламу, в свою очередь, сократились в таких секторах, как развлечения, розничная торговля. Это изменение во многом связано с прекращением работы кинотеатров и других развлекательных офлайн-площадок из-за вируса. Напротив, наблюдается рост использования сетевых мультимедийных услуг по запросу, таких как Amazon Prime, Netflix и Disney+.

Я вижу основные возможности для электронной коммерции во время пандемии коронавируса в нескольких аспектах:

  1. Компаниям следует адаптировать рекламу под текущую ситуацию, что подчеркнет особую выгоду данного продукта во время пандемии. Поэтому стоит увеличивать инвестиции в digital. Главный аргумент – измеримость результатов: количества просмотров, переходов на сайт, онлайн-заказов. В digital вы сможете точно рассчитать стоимость привлечения каждого покупателя.

Прямо сейчас начинайте изучать рынок интернет-маркетинга и установите те KPI, которые покажут эффективность ваших вложений в digital. Потом можно провести несколько пробных кампаний, чтобы протестировать разные инструменты и сверить результаты с ключевыми показателями (и, возможно, их подкорректировать).

  1. Онлайн-подразделения крупных ритейлеров станут основными бенефициарами. Потребители будут переходить на онлайн-покупки, чтобы избежать общественных мест. Такие услуги, как доставка на дом, и такие бренды, как Amazon, будут процветать. Основной плюс для онлайн-бизнеса в том, что покупатели смогут ощутить комфорт и удобство при покупке в онлайне и могут вернуться к этому же процессу снова и после пандемии коронавируса.

Саян Абаев

Коронакризис привел клиентов. Чем же недовольны владельцы ломбардов?

Ломбарды в Казахстане возобновили работу, и возле них уже выстраиваются очереди. Владельцы ломбардов этому обстоятельству не очень рады.

17 Май 2020 11:11 2169

Коронакризис привел клиентов. Чем же недовольны владельцы ломбардов?

Как только ломбардам наряду с банками и микрофинансовыми организациями разрешили начать работу, перед ними тут же образовались очереди. Со стороны это выглядит так, будто обнищавший за время карантина народ несет в ломбард последнее, что есть – драгоценности и технику. Но если разобраться, причин очередей у дверей ломбардов как минимум три...

Кризисный тренд, или час ломбардов наступает

Падение нефти и тенге, пандемия и карантин – все это привело к тому, что клиентов у ломбардов стало больше, по крайней мере, на первых порах после открытия. По словам участников рынка, не в самые тяжкие времена люди рассматривают ломбард как быстрый способ получения денег. А когда большинство компаний приостанавливают производства, переводят сотрудников в неоплачиваемые отпуска, а кое-где сокращают, когда во многих сферах (к примеру, туризм, фитнес, отдых и развлечения) люди лишились дохода вовсе и без ясных перспектив на ближайшее будущее, вполне естественно, что звездный час всех ломбардов наступает.

«В связи с карантином в Алматы уже два месяца не функционируют оптовые и розничные рынки, в том числе знаменитая «барахолка», состоящая из 12 рынков. На каждом из рынков официально работают не менее тысячи человек, еще сложнее выявить количество неофициально трудоустроенных лиц. Продолжающиеся карантинные меры могут только усугубить финансовое положение населения, для которого работа на рынках являлась единственным источником дохода. Ухудшает положение и то, что не у всех имеются сбережения для покрытия расходов, так как для большинства работников, грузчиков, продавцов данная деятельность приносила ежедневный, нестабильный доход», – объясняет Диас Кумарбеков, руководитель департамента прикладных исследований AERS.

На что будут жить эти люди, когда у них закончатся сбережения? По мнению экономиста, мы уже видим, что спрос на кредитование и услуги ломбардов повышается.

«Затяжение экономической стагнации переходит в рецессию и в конечном счете оборачивается снижением реальных доходов населения, что и приводит людей в ломбарды», – подытожил Диас Кумарбеков.

Перешли в режим экономии

Впрочем, ситуация двоякая. И потому очередям в ломбарды есть другое объяснение, можно сказать, прямо противоположное. По мнению экономиста Айдархана Кусаинова, о реальном росте спроса на услуги ломбардов говорить пока рано. В условиях карантина люди были лишены возможности много тратить и перешли в режим экономии.

«Острой потребности в деньгах пока не было – ведь работали только продуктовые магазины», – говорит экономист.

Ломбарды также были закрыты на карантин почти два месяца. А между тем средний срок займа в этих организациях составляет 30 дней, еще месяц длится льготный период, в течение которого заложенное имущество не может быть выставлено на продажу.

«То есть, – объясняет экономист, – многие клиенты ломбардов переживали, что, пока они сидят на карантине, их имущество просто «уйдет». Поэтому, когда появилась возможность, заемщики пытаются выкупать свои вещи».

Спрос на ломбарды был, есть и будет

Третье объяснение очередей – это условия, которые создал Нацбанк для работы ломбардов. Оформление займов теперь занимает в три раза больше времени, чем раньше.

«Ломбарды открылись только неделю как. В тех ломбардах, которые уже прошли учетную регистрацию, есть заметный спад, так как по новым правилам оформление занимает от 30 до 45 минут, тогда как раньше это было минут 5-10. Люди ждут, а потом просто уходят! Мы получаем много возмущений на этот счет», – говорит глава Национальной лиги ломбардов Казахстана Роберт Абзалилов.

По его словам, карантин обнажил достаточно много проблем, в том числе то, что наличие стабильной работы и заработка не может гарантировать достойную жизнь в период пандемии и карантина. При этом банки и микрофинансовые организации стали относиться к заемщикам придирчиво. Ломбарды же остаются самым простым способом получить какие-либо деньги для проживания в сложный период.

Но после скандалов с ломбардами «Гарант 24», «Estate Ломбард» под ударом оказался весь рынок.

«Один из факторов, которые могут поставить крест на легальности рынка ломбардов: процентная ставка вознаграждения. Она такая же, как и в банках второго уровня. Более того, половина ломбардов сами кредитуются либо как физлица, вкладывая в дальнейшем деньги в бизнес, либо как бизнес (хотя БВУ неохотно идут на кредитование ломбардов). Таким образом, выплачивая проценты по кредиту, ломбард на это только и работает, дохода не получает», – объясняет Роберт Абзалилов.

Также участников рынка волнует вопрос закредитованности населения, который сейчас обсуждают в мажилисе.

«По мнению депутатов, закредитованность населения можно снизить путем ограничения доступа к финансовым услугам при доходах ниже минимальной зарплаты и просрочке по кредитам более 30 дней. То есть всем малоимущим хотят закрыть доступ к одному из последних легальных способов получить деньги, заложив свое имущество, без которого они могут прожить и выживут. А если эти предложения будут приняты, то ломбард потеряет 80% своих клиентов. И существование нашего вида бизнеса будет поставлено под вопрос. Но спрос при этом останется, а значит, будут рождаться предложения и строиться новые финансовые пирамиды», – уверен Абзалилов.

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Подписка на новости: