DOW J 24 580,91 Hang Seng 24 266,06
FTSE 100 6 045,69 РТС 1 215,69
KASE 2 324,92 Brent 36,55
У казахстанцев может появиться возможность самим выбрать «Лучший товар Казахстана»

У казахстанцев может появиться возможность самим выбрать «Лучший товар Казахстана»

Выбор победителей конкурса-выставки «Лучший товар Казахстана -2017» путем онлайн-голосования обеспечит большую открытость и прозрачность конкурса, уверены организаторы. 

21 Февраль 2017 09:37 8268

У казахстанцев может появиться возможность самим выбрать «Лучший товар Казахстана»

Автор:

Алина Альбекова

Фото: palata.kz

Национальная палата предпринимателей «Атамекен», которая вот уже третий год является главным организатором конкурса на соискание премии главы государства «Алтын сапа», в рамках которой проходит еще один не менее важный конкурс-выставка «Лучший товар Казахстана», намерена вовлечь в процесс выбора победителей самих потребителей. По словам заместителя председателя правления НПП «Атамекен» Нуржана Альтаева, до этого победителей обоих конкурсов выбирали путем оценки экспертных комиссий. Но все может измениться в ближайшее время. Письмо с предложением определять «лучших из лучших» путем онлайн-голосования уже отправлено в администрацию президента и ждет своего вердикта - ответ должен прийти в течение месяца.

Заместитель директора департамента по вопросам занятости НПП «Атамекен» Салтанат Абдикаримова не отрицает, что онлайн-голосование не всегда объективно. Но уверяет: принцип «один IP-адрес – один голос» будет соблюдаться. Но есть и другой проблемный момент: будут ли потребители голосовать за продукцию производственного назначения, которая предназначена в основном для предприятий?

«Есть какие-то определенные опасения, но мы над этим думаем и работаем. Вполне возможно, что мы выставим на обозрение только товары народного потребления и продовольственные товары, то есть то, что может знать население, за что оно может голосовать. Вполне возможно, что товары производственного назначения будет все-таки оценивать экспертное общество. Наверное, так будет правильнее», – поделилась она своим мнением с abctv.kz.

«Узнаваемость» крупных предприятий и «неузнаваемость» компаний местного значения также могут быть причиной недопониманий. Взять, к примеру, фабрику «Рахат», которая узнаваема во всем Казахстане, и победителя прошлых конкурсов «Алтын сапа» – компанию по изготовлению и продаже молочных изделий «Айс-плюс», которую знают только в актюбинском регионе.

«Я думаю, для тех компаний, которые мы выставим на голосование, в любом случае это будет хорошо, ведь они будут на слуху, о них будут говорить, о них будут читать, чтобы сделать вывод. Я уверена, любое голосование, упоминание в СМИ и соцсетях – это реклама, которая будет только на пользу предприятиям», – уверила Салтанат Абдикаримова.

Отметим, с момента передачи права проведения этих конкурсов в НПП в 2015 году они претерпели значительные изменения. К примеру, экспертные комиссии, которые раньше состояли из чиновников и государственных служащих, теперь состоят еще из общественников, журналистов и экспертов бизнес-ассоциаций. Кроме того, было принято решение, что в конкурсе могут принимать участие только частные предприятия, полностью исключив участие предприятий государственного и квазигосударственного сектора. Основная цель конкурсов – поддержать отечественного производителя и способствовать повышению качества казахстанских товаров и услуг.

Напомним, конкурс на соискание премии президента «Алтын сапа» проводится по трем номинациям: «Лучшее предприятие производственного назначения», «Лучшее предприятие, выпускающее товары для населения» и «Лучшее предприятие, оказывающее услуги». В каждой из этих номинаций вручается по три премии: малому, среднему и крупному бизнесу. Но НПП «Атамекен» были учреждены дополнительные специальные премии, как «Лидер качества», «Лучший инновационный проект», «Лучший индустриальный проект», а также «Лучшее предприятие, выпускающее продовольственные товары или товары в сельскохозяйственной сфере». А вот конкурс-выставка «Лучший товар Казахстана» включает в себя пока только три номинации: «Лучшие товары производственного назначения», «Лучшие товары для населения» и «Лучшие продовольственные товары».

Всего за период существования конкурса «Алтын сапа», по словам Нуржана Альтаева, в нем приняло участие более 1,6 тыс. предприятий, а в конкурсе-выставке «Лучший товар Казахстана», который проводится с 2001 года, свою продукцию представили более 5,6 тыс. компаний.

Сбор заявок на звание лучших в 2017 году, по словам организаторов, уже начался и продлится до 1 июля. Желающие участвовать в конкурсе могут подать заявку, оформленную в соответствии с правилами, прописанными на сайте altynsapa.kz, в региональные палаты предпринимателей, которые есть во всех областных центрах.

«Стать лучшим в своей области, где есть достойная конкуренция, наверное, это, самое весомое подтверждение успеха, лучшая реклама. Хочу обратиться ко всем предпринимателям. Если вы стремитесь получить высокое звание лидера в своей области, в первую очередь, конечно, участвуйте в конкурсах «Алтын сапа» и «Лучший товар Казахстана». Потому что победители этих казахстанских конкурсов получают право участвовать в конкурсе премий за достижения в сфере качества продукции и услуг в СНГ, которые проводятся раз в два года», – рассказал о плюсах участия в рамках брифинга в СЦК Нуржан Альтаев.

По его словам, четверо победителей прошлого года уже изъявили желание участвовать в конкурсе премий СНГ. Это такие предприятия, как АО «Баян Сулу», ТОО «Petroleum», ТОО «Karlskrona LC AB» и ТОО «Ордабасы кус».

Салтанат Абдикаримова в свою очередь отметила: конкурс платный. По ее словам, в среднем цена составляет 2000 евро. Все, как оказалось, зависит от того, к какой категории относится предприятие: с количеством работников до 100 человек, свыше 250 человек, до 1 тыс. человек или свыше 3 тыс. работников. Помимо обязательного взноса, компания-участник обязана оплатить дорогу и проживание экспертам, а также показать им свои предприятия и ознакомить с документами в рамках конкурса.

«Товар туда сам по себе не едет и не выставляется. Участники подают документы, соответствующие отчеты и заявку на конкурс СНГ. У конкурса есть официальный секретариат, который распределяет компании-участников по комиссиям, где с каждой страны представлены по два кандидата. Например, предприятия Казахстана могут приехать проверять эксперты из Молдавии и Белоруссии. Члены комиссий приезжают и смотрят на месте, насколько отчет компании по самооценке деятельности соответствует действительности», – дополнила она.

По мнению Салтанат Абдикаримовой, именно этого сейчас не хватает казахстанскому конкурсу «Алтын сапа».

«Мы изучали опыт международного фонда, у них есть обязательный этап – это выезд на предприятие, то есть проверка на месте. Сейчас в конкурсе «Алтын сапа» этого, к сожалению, не делается, но нужно бы. Мы убедились в том, что очень часто предприятия при  проведении самооценки не всегда адекватно оценивают себя, можно сказать, переоценивают, иногда лукавят. Поэтому выезд на место нужен обязательно. Но предприятие надо оценивать не простым обывательским взглядом, а именно с точки зрения эксперта, это должен делать человек, у которого есть опыт выезда, наработанные часы по определенным стандартизированным бизнес-процессам. Это действительно надо поставить на высокий уровень, чтобы наши победители соответствовали достаточно высоким международным требованиям. Мы уже внесли такие предложения в АП и надеемся, что президент поддержит это предложение», – поделилась с abctv.kz представитель НПП.

Несмотря на то, что после вступления Казахстана в ВТО и ЕЭС перед казахстанскими предприятиями открылись большие возможности по выводу товаров на зарубежные рынки, по словам Нуржана Альтаева, остаются проблемные моменты.

«Сегодня перед казахстанскими предприятиями остро стоит вопрос качества, повышения конкурентоспособности наших предприятий на этих рынках, поскольку понятно, что придется конкурировать с имеющими большую историю, очень большими зарубежными предприятиями. Недаром глава государства в своем послании говорил о необходимости третьей модернизации предприятий Казахстана. За эти годы, реализуя государственную программу форсированной индустриализации, мы создали немало предприятий, но теперь настал тот момент, когда нужно серьезно поработать над конкурентоспособностью», – высказался он.

В заключении Салтанат Абдикаримова поделилась своими мыслями по созданию клуба победителей «Алтын сапа», где они могли бы совершенствовать и шлифовать свои бизнес процессы, делясь друг с другом бизнес-опытом.

Алина Альбекова 

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль Амиржанова, глава VILED Group, крупнейшего игрока на рынке люксовых и премиальных товаров, рассказала об особенностях этого бизнеса в Казахстане, а также о том, почему она не советует новичкам идти в этот сегмент и каким антикризисным планом сегодня вооружились в лакшери-торговле.  

29 Май 2020 14:09 610

Как рынок люксовых и премиальных товаров готовится к постпандемийному кризису?

Айгуль, прежде чем мы с Вами начнем разбирать положение дел в лакшери-сегменте, хотелось бы получить свежую информацию о современном состоянии бизнеса, которым Вы руководите. Известно, к примеру, что стартовые 600 квадратов на четыре магазина сегодня выросли до 17 с лишним тысяч квадратов. Расскажите, пожалуйста, что сегодня представляет из себя компания VILED – в цифрах, тенденциях?

Во-первых, спасибо за то, что владеете столь точной информацией о размере нашего бизнеса. Сегодня наша группа компаний действительно является одним из лидеров розничного рынка Казахстана.

Уточню лишь: мы предлагаем широкий ассортимент качественных товаров, как в премиальном, так и доступном ценовых диапазонах.

40 наших офлайн-магазинов работают в четырех городах Казахстана: Нур-Султане, Алматы, Актобе и Атырау. А благодаря онлайн-площадке viled.kz мы готовы работать с нашими клиентами вне зависимости от их географического местонахождения.

Сейчас VILED сосредоточена на пяти направлениях: ювелирно-часовое, с которого начинался бизнес нашей группы, фешен, парфюмерия/косметика, entertainment и цифровые технологии.

В каждом из этих сегментов мы стремимся работать с глобальными и сильными партнерами, которые позволяют усиливать наши позиции. Так, в ювелирно-часовом направлении это Cartier, Van Cleef & Arpels, Graff, Chopard, Tiffany & Co, в фешен – Gucci, Valentino, Saint Laurent, Dolce&Gabbana, Loro Piana, Brunello Cucinelli, в парфюмерии и косметике – Dior, Chanel, Jo Malone, Bobbi Brown, Kiehl’s. Большинство из более чем 400 брендов представлены у нас эксклюзивно.

И еще о цифрах: с 2003 года CAGR (совокупный среднегодовой темп роста) VILED с учетом девальвационных процессов в стране в тенге составляет 20%, в долларах – 4-5%.

Вы практически всегда делаете акцент на кадровом вопросе, говоря в целом об успехах в бизнесе. Это по-прежнему важно в вашем деле, учитывая повальную автоматизацию, цифровизацию в большинстве бизнес-процессов?

Помимо нашей большой ставки на онлайн и цифровые технологии, мы активно вкладываем в человеческий капитал. Из свежих примеров – тренинговый проект «VILED академия». Тренерами в нем становятся не привлеченные специалисты, а сотрудники наших магазинов. Они будут собирать свои команды и «прокачивать» их в вопросах сервиса, продаж, знания брендов, коллекций. Команды будут соревноваться между собой, у них будет своя «Лига чемпионов». Поэтому, когда мы услышали об инициативе президента о том, что пора ввести лиги в системе казахстанских вузов для поднятия духа конкуренции, то поняли, что движемся в нужном направлении.

Сколько человек сейчас работает в VILED?

Более 600. Не секрет, что последние месяцы были для всех нас непростыми. Однако для компании было принципиально важно, чтобы в карантинный период, когда не работал ни один из магазинов, трудовой коллектив сохранился, а люди продолжили получать заработную плату.

Как в целом оцениваете уровень развития лакшери-сегмента в нашей стране? Насколько полноценно он представлен?

Люксовый сегмент розничного рынка представлен в Казахстане достаточно полноценно. Однако порядка его 90% сосредоточено в двух больших городах – Нур-Султане и Алматы. Практически все основные мировые бренды представлены в стране либо отдельными магазинами, либо достаточно хорошими коллекциями в мультибрендовых бутиках.

Остались буквально один-два бренда, которые еще не имеют официальных точек продаж в Казахстане, но я уверена, в ближайшие два-три года и они зайдут на наш рынок.

Вы пришли в компанию в 2003 году. В каком состоянии была Viled тогда и как компания развивалась последние 17 лет? Какими достижениями вы гордитесь особенно?

В 2003 году VILED представляла собой совершенно небольшую компанию, состоящую из четырех магазинов. Тогда у нас работало всего 30 человек. Но мы вместе с владельцами компании и командой менеджеров сразу же приступили к разработке и активному воплощению планов по развитию. Как результат – даже в кризисные годы мы не прекращали искать возможности для развития, выхода в новые сегменты рынка.

Так, мы были первыми, кто еще в 2005 году начал открывать ювелирно-часовые мономагазины. В 2012 году наша компания открыла магазин Saks Fifth Avenue. Таким образом, Алматы стал вторым городом в Восточной Европе и СНГ, где появился премиальный департмент-стор.

В 2019 мы выступили лидером проекта по открытию лайф-стайл-пространства Talan Gallery, которое поставило Нур-Султан в ряд мировых городов с развитой инфраструктурой розничного рынка.

В период пандемии особую популярность приобрел формат онлайн-продаж. Вы уже сказали, что активно работаете в этом направлении, но, наверняка, в последние месяцы онлайн стал своего рода вакциной от кризиса в торговле?

В эту сторону мы смотрели давно. Однако особенности контрактных обязательств с брендами не позволяли нам реализовывать их продукцию онлайн. В этом году нам удалось убедить партнеров в необходимости торговли через Интернет. Так, весной заработал упомянутый мной ранее онлайн-магазин viled.kz, где представлен практически весь ассортимент наших офлайновых торговых точек. Наша цель – чтобы этот канал продаж приносил до 10-15% выручки компании.

И если еще больше углубиться в ваш вопрос об онлайне, то могу с гордостью сказать, что одно из наших подразделений готовит к выходу на рынок продукт, который позволит не просто совершать покупки в несколько кликов, но он объединит множество цифровых сервисов в одном.

Это первое отечественное суперприложение, которое станет незаменимым инструментом каждого казахстанца для решения всех повседневных нужд, вне зависимости от доходов. С его помощью можно будет не только совершать платежи, покупать билеты или заказывать еду, но и записаться к врачу, вызвать специалиста или сделать покупки в маркетплейсе, работающем по всему Казахстану.

Если вернуться к тенденциям в офлайн-продажах, что Вы можете сказать о том, как поменялся казахстанский покупатель в премиальном сегменте?

Самой важной особенностью покупателя люксовых товаров является то, что он не ограничен географически одной локацией при принятии решения о покупке. Обычно покупатель сейчас сравнивает цены в различных городах мира, ориентируясь на свои планируемые поездки (так было до недавнего времени) и на предложения, доступные онлайн.

Хотела бы отметить, что в последние два года очень явна тенденция, когда при выборе товара клиенты смотрят в смартфон и сравнивают цену в нашем магазине с ценой на интернет-ресурсах. Исследования показывают, что не менее 50% клиентов непосредственно перед принятием решения о покупке ищут подобные изделия в Сети.  

Как Вы оцениваете конкуренцию в лакшери-сегменте, есть ли у вас конкуренты в Казахстане?

К счастью, есть. И они помогают всегда находиться в хорошей форме и тонусе. В общем розничном товарообороте непродовольственных товаров в Казахстане премиальный и люксовый сегменты занимают всего 1-1.5 %. И можете себе представить, какая в этой доле серьезная конкуренция.

Можете ли Вы дать оценку аналогичным рынкам в странах ближнего зарубежья?

В Азербайджане уже сформирован сегмент люксовых и премиальных брендов, но их концентрация с очень высокой конкуренцией наблюдается только в одном городе – Баку.

В Узбекистане и Кыргызстане мы видим потенциал к развитию. По прогнозам, на узбекском рынке ожидается скачок, что вызывает интерес у розничных игроков, в том числе и у нас.

Говоря о рынке России, можно отметить, что по привычкам и поведению потребителей он очень схож с нашим, правда, примерно в 10 раз больше. Кстати, благодаря онлайн-платформам нам удалось получить клиентов и там, но ввиду законодательных ограничений этот процент пока еще очень мал.

Возможно, у наших соседей есть бизнес-модели, к которым можно стремиться или перенимать опыт?

Компании, подобные VILED, существуют по всему миру, однако до сих пор нам удавалось идти по своему пути. За годы работы мы вкладывали усилия в укрепление позиции собственного бренда на международном уровне. На глобальном рынке наша группа компаний известна практически среди всех мировых брендов.

С высоты Вашего опыта что Вы можете посоветовать начинающим предпринимателям, которым также интересен данный сегмент?

Откровенно могу сказать, что в лакшери-бизнесе новичку будет тяжело. В нашем сегменте для начинающего предпринимателя высокий барьер входа и жесткая конкуренция.

Я бы посоветовала обратить внимание на множество других сфер, в первую очередь на производство. Казахстан сейчас, по сути, представляет собой greenfield – широкое поле для деятельности с нуля. Можно пробовать себя в разном.

Не могу не спросить Вас о посткарантинном кризисе во всех сегментах экономики. Как пандемия сказалась на вашем рынке? Есть ли у вас антикризисный план на ближайшие месяцы или годы?

Сейчас для нас наступил очень необычный период, мы впервые за все время нашей работы мыслим не долгосрочными, а более краткосрочными целями. В резко поменявшихся условиях мы разработали стресс-сценарии до конца 2020 года.

При этом уже сейчас мы планируем нашу активность на 2021 год, в частности, через три недели начнем размещать заказы на фешен-товары, которые будем продавать летом 2021 года. Так работает индустрия. Но впервые за долгое время выехать в шоурумы не получится, все заказы будут происходить онлайн.

После карантина планируем отработать полноценных два-три месяца, чтобы увидеть тенденции и понять изменяющиеся или сохраняющиеся привычки наших клиентов. Мы понимаем, что началось непростое время для всего мира. Повсеместно наблюдается снижение выручки, а как следствие – и производства, придется сокращать расходы.

Главное для нас в этом невероятном кризисе – сохранить наши коллективы и торговые точки. Победит тот, у кого хватит запаса прочности и знаний, с кем будет рядом верная и профессиональная команда. После кризиса всегда бывает рост, и надо быть готовым к этому росту.

Какой Вы видите компанию в ближайшие 5-10 лет?

Вижу, что мы лидеры на нашем рынке, при этом мы не локальный, а региональный игрок. Вижу, что мы успешны не только в сегменте люкс и премиум. Вижу себя в окружении людей, которые горды и счастливы работать бок о бок. Чтобы они могли быть уверенными в завтрашнем дне. И все мы жили на качественно новом уровне.

Спасибо большое за беседу, успехов Вам!

Почему нельзя сокращать расходы на коммуникации в кризис

Антикризисная стратегия может спасти бизнес.

28 Май 2020 08:00 918

Почему нельзя сокращать расходы на коммуникации в кризис

Пандемия застала многие сферы бизнеса врасплох. Некоторые компании сокращают расходы на связи с общественностью и маркетинг. О том, почему не стоит этого делать, в интервью Inbusiness.kz рассказала управляющий директор коммуникационного агентства PBN Hill+Knowlton Strategies в Казахстане Инна Ан.

Насколько важно для бизнеса наличие антикризисной стратегии?

Чаще всего антикризисная стратегия является частью коммуникационной стратегии либо ее запрашивают отдельно для того, чтобы подготовиться к конкретным кризисным ситуациям. Любая стратегия строится примерно по одинаковому алгоритму: сначала оценка рисков для компании в конкретной отрасли, стране, в городе в текущих условиях, оценка готовности компании к кризисам, какими ресурсами она обладает, а дальше разработка сценариев работы по наиболее вероятным кризисам и рискам и затем оттачивание мастерства реагирования через тренинги и симуляции.

По Вашему мнению, есть ли различия между кризисами 2008, 2014 годов и сегодняшним?

Я лично захватила в Казахстане отголоски кризиса 2008 года, когда в 2010 году присоединилась к компании. Если говорить с точки зрения готовности компаний к кризисам, то я не вижу большого прогресса. Наши предприниматели как не готовятся в целом к небольшим кризисам, которые касаются их бизнеса, продукции, отрасли, так и не готовятся к большим кризисам. Безусловно, сегодняшняя ситуация с пандемией была совершенно непрогнозируемой. Тем не менее именно с точки зрения проработки антикризисных стратегий и готовности я бы не сказала, что есть огромные отличия.

Что разительно отличает эти кризисы друг от друга – это то, что текущий кризис в принципе не имеет аналогов и прецедентов, все оказались в равных условиях одного глобального кризиса. Еще сегодняшняя ситуация не сравнима с ситуацией 2014 или 2008 года с точки зрения каналов и инструментов взаимодействия с аудиториями – сегодня компании вынуждены быстрее реагировать, они более доступны, близки к потребителям и к ключевым стейкхолдерам. Если в 2008 году про социальные сети можно было ничего не говорить, в то время только появились «ВКонтакте» и «Одноклассники», причем бизнес там не был представлен, то в 2014 году мы видели чуть большую активность со стороны бизнеса и потребителей в Интернете. Стало больше каналов, форматов взаимодействия с аудиторией, которая стала более требовательной и получила больше доступа к компаниям. Сейчас же мы видим огромный спектр каналов и форматов коммуникаций, начиная от уже ставших классическими Instagram и Facebook и заканчивая Tik-Tok, который стремительно ворвался в нашу жизнь. Мы видим, что компании в части работы по этим каналам больше подготовлены. Но я думаю, что эта реакция на кризис через социальные сети не столько проработанная стратегия, сколько накопленный опыт работы в этих каналах и достаточно быстрая адаптация. Поэтому говорить о том, что компании готовы к кризисам и стали разрабатывать серьезные антикризисные планы, нет, скорее всего, это просто реактивная работа на ситуацию.

Почему Вы не рекомендуете снижать расходы на пиар и маркетинг в период кризиса?

Поколение бизнесменов, которые сейчас у руля, прожили несколько кризисов. И в каждый кризис в первую очередь бюджет, который начинают резать, – это то, что касается PR, рекламы, маркетинга. Они считают, что это что-то неосязаемое, и поэтому можно сократить. На самом деле это одна из самых последних статей, которую надо резать. Потому что только коммуникации позволят вам удержать связь с потребителями, заинтересованными сторонами. Не общаясь, не выстраивая коммуникации, не обрабатывая негативные коммуникации с потребителями, не давая четкую последовательную информацию журналистам, вы можете, по сути, разрушить свой бизнес. Есть классическое выражение, что репутация строится годами, а разрушиться может за пять минут. Для того чтобы ее в кризис не потерять, как раз-таки стоит вкладываться в коммуникации и общаться со своими целевыми аудиториями.

Если посмотреть на то, как развиваются коммуникации в последние несколько лет, то мы видим, что общественность никогда ранее не была настолько сильна. Во многом благодаря развитию социальных медиа, когда контент создается 24 часа в сутки, люди находятся на расстоянии вытянутой руки от политиков, бизнесменов, руководителей компаний. Мы все видели, как рушились карьеры политиков и бизнесменов не только на Западе, но уже и в нашей стране из-за волны возмущения или кампании в социальных сетях. Два года назад, когда мы говорили, что все, что вы говорите, пишите, комментируете в социальных сетях, ничего нельзя скрыть, потому что социальные сети – это инструмент, который позволяет общественности за вами следить, призывать к ответу, задавать вопросы и ожидать, что вы будете отвечать на эти вопросы. Благодаря развитию социальных сетей любой кризис легко может выйти за масштабы страны. Еще два года назад нам говорили, что это возможно только на Западе, когда из-за социальных сетей, скандала кто-то потерял должность или компания была вынуждена снять продукт или отменить мероприятие, то сейчас ситуация поменялась – вы видели, достаточно кейсов и у нас. Это глобальная тенденция, и в условиях кризиса особенно важно это учитывать и быть к этому готовыми. Расходы на PR не только не нужно урезать, при возможности нужно увеличивать инвестиции. Если этой возможности нет, то те бюджеты, которые были, нужно сохранить и перераспределить их на актуальные коммуникационные инициативы, чтобы оставаться релевантными повестке дня, удерживать своих клиентов и минимизировать риски развития кризисной ситуации.

Поможет ли компаниям выжить ранее приобретенная лояльность клиентов?

Безусловно. На бытовом примере: в магазине, в который вы ходите пять лет и где вам все нравится, где всегда свежие продукты и отличное обслуживание, внезапно вам один раз нахамили. Вероятность того, что вы их простите и продолжите ходить туда за продуктами, гораздо выше, чем если бы это был магазин, в который вы заходите время от времени. То же самое с большой компанией: наработанная лояльность клиентов – и не только клиентов – очень важна. Мы всегда говорим о том, что к кризису надо готовиться заранее, коммуникации – это не разовая активность, они должны быть основаны на стратегическом подходе, это должна быть постоянная последовательная работа с журналистами, инфлюенсерами, потребителями, отраслевыми ассоциациями и другими стейкхолдерами. Для того чтобы выстроить отношения, недостаточно одного-двух дней, недостаточно провести одно мероприятие – должна быть долгосрочная работа, потому что мы говорим про отношения. Когда у вас есть лояльные партнеры, потребители, клиенты или журналисты, с которыми вы работаете, в случае если вы ошиблись или оказались в кризисной ситуации, вам будет проще из этой ситуации выйти, если будете правильно действовать. Ваш лояльный клиент даже в случае ошибки, скорее всего, не пойдет писать публичные обвинения в социальных сетях, вместо этого он напишет в службу поддержки и даст вам шанс либо исправить ситуацию, чтобы она не развивалась дальше, либо подготовиться к кризису. Приобретенная лояльность играет роль в любой кризисной ситуации, не только в той, в которой мы оказались сейчас.

Как Вы оцениваете конкуренцию на рынке пиар-услуг?

Говорить о нашем рынке достаточно сложно, потому что, с одной стороны, рынок очень маленький, но с другой – он очень разобщенный. Да, есть ассоциации, но у нас нет диалога, открытого обмена опытом, активного отраслевого взаимодействия, как нет единых подходов к коммуникациям и этических стандартов. Поэтому говорить конкуренции, которая бы рождала качественное развитие отрасли, сложно. Плюс качество подготовки специалистов в отечественных университетах по коммуникациям достаточно низкое, существующие программы во многом устарели, а среди преподавателей практически нет практиков.

Майра Медеубаева

Смотрите и читайте inbusiness.kz в :

Подписка на новости: