Сфера торговли в Казахстане является чудесным местом, где произведенные в стране и импортированные товары при выставлении на полки существенно прибавляют в цене на 20-30% без видимых затрат. О том, какой потенциал в снижении расходов и выходе из серой зоны имеется у "магазинов у дома", в интервью inbusiness.kz рассказал глава Ассоциации мини-маркетов Бауржан Нуркенов.
– Бауржан, расскажите о своем жизненном опыте, как Вы решили прийти в торговлю?
– Я в бизнес пришел, проработав на госслужбе, в квазигосударственном секторе, и поэтому вижу ситуацию не только со стороны бизнеса, но я могу ее увидеть с разных углов – и как потребитель, клиент, так и со стороны государства. То, что я продвигаю сейчас, – это не только с позиции ассоциации, малого бизнеса. Это решение, наверное, больше государственного уровня, которое позволило бы выйти малым бизнесам на новый уровень. У меня есть опыт работы в торговой сети "Наш маркет", где мы выстраивали бизнес-процессы сети "магазинов у дома" и налаживали эффективный сбыт в столице через сеть небольших магазинов с использованием единого облачного ИТ-решения.
Недавно был на встрече в министерстве торговли и интеграции на обсуждении новой концепции государственной программы развития торговой политики на 2021-2025 годы. Мы ее всю изучили, и там было очень много объективной критики этой концепции. По-моему, основная критика была, что государство в лице торгового ведомства до сих пор не понимает, не видит корневые проблемы внутренней торговли. Как? Если ты не видишь проблему, то ты не можешь предложить решения, получается. Мы указали на основную проблему внутренней торговли, а ведь она вообще двигатель развития внешней торговли на экспорт. Если у тебя бренда нет в стране, то продавать за рубежом нечего. А в действующей редакции концепции одна из основных задач – это выход на внешние рынки, экспорт. И мы объясняем: мы сначала должны внутренней торговли понять проблемы, усилить внутренний рынок и потом двигаться в сторону развития экспорта.
По-моему, основные проблемы внутренней торговли – это то, что у нас нет как такового еще системного ритейла. Есть большое количество маленьких магазинов-одиночек. Они работают в несистемном, теневом секторе экономики, и это тоже объяснимо. Мы разговаривали с вице-министром, и я у него спросил: "Вы не задумывались, почему они в тени находятся?" А бизнес просто находится в безвыходном положении. Сейчас внесли изменения в налоговую систему, так закрутили там, должны быть ЭСФ (ЭСФ – электронная счет-фактура), личный кабинет, фактически в каждом магазине должен быть бухгалтер, если все в белую делать. Но это невозможно, на таком обороте, вы представляете, у нас 2,5 тыс. магазинов в Астане – у нас нужно 2,5 тыс. бухгалтеров, чтобы обслуживать их. Это целая армия бухгалтеров!
– Самим же трудно вести весь учет.
– Да, но там калькуляция простая, на их маржинальности им хватает, чтобы работал сам хозяин магазина, его близкий родственник и один-два кассира с неофициальной зарплатой по 100-120 тыс. тенге, которую тоже они не показывают. Они мало того что фискал не пробивают, они и зарплаты в конвертах платят. Потому что там под 36-37% соцотчисления. Если 120 тыс. тенге мини-маркет платит на руки, то он еще должен государству 40 тыс. тенге заплатить в налогах.
– С начала года то, что ввели налоговые послабления на три года, планку НДС снизили, – это как-то повлияло?
– Однозначно планку НДС нельзя понижать. Это приведет к тому, что маленькие магазины точно не будут показывать свои обороты. Это вид бизнеса, где обороты большие, а вот маржинальность минимальная. Соответственно, ты показываешь все обороты магазина, то очень быстро выводишь бизнес на НДС, а это еще большие затраты, так как бухгалтерский учет усложняется. Понижение планки НДС никак не помогут вывести бизнес из серой зоны, а скорее наоборот.
– Такой потолок без НДС мало совсем.
– Это вообще мало, это копейки. Это, получается, в день валовые продажи не должны превышать 100 тыс. тенге в день в одном магазине. А это очень маленькая выручка, которая не позволяет содержать персонал, платить аренду и другие платежи. Если предприниматель будет показывать все обороты, то однозначно выйдет на НДС, а к этому собственники маленьких магазинов в массе своей не готовы.
– Обычно в среднем сколько дневной оборот составляет у мини-маркетов?
– 250-300 тысяч тенге в среднем, чтобы мини-маркет какие-то свои расходы закрывал, на плаву держался.
– А какая средняя наценка в магазине?
– В среднем наценка составляет 20-30% в зависимости от локации – на правом берегу столицы поменьше наценка, на левом берегу повыше. Но держать в штате еще одного бухгалтера магазину нереально. Тогда он просто изначально банкрот тогда будет. Ты должен содержать бухгалтера, под 40% платить соцотчисления, договора со всеми поставщиками заключить, все это делать, скорее всего, по безналу больше всего.
Цена от поставщиков тоже становится выше, если магазин работает официально по договору. А значит, придется и наценку сокращать, ведь покупатель смотрит на ценник и ищет товары, где выгоднее. Поставщики у нас тоже, если честно, сами заинтересованы работать в серую. Потому что для них это возможность скрыть кое-какие моменты, поэтому они заинтересованы в том, чтобы у нас 2,5 тыс. магазинов в серой зоне находились, а это фактически 70% ритейла в столице.
– В обороте все меньше становится физической мелочи, все больше приходится расплачиваться карточкой, на больших комиссионных от бизнеса в результате все больше зарабатывают банки. Это не помогает в свет вывести все?
– Если это оплата через POS-терминал, то да, магазину приходится делиться с банком частью своей и так малой наценки. Вроде бы банк берет 3% от суммы платежа, но у предпринимателя 20% наценка. Простыми математическими расчетами мы понимаем, что 18% от своей маржи магазин отдает банку… А что остается бизнесу? А ведь еще есть и налоги!
Поэтому многие магазины начали использовать перевод через kaspi.kz, но здесь опять же серая зона, так как это, по сути, переводы между физлицами. Но это позволяет бизнесу выживать и не платить банкам эти драконовские проценты. Вы где видели, чтобы фискальный чек в маленьком магазине давали? Именно фискальный, а не то, что распечатывается внутренней учетной системой на принтере…
– Я его не требую, и я думаю, что МСБ должны быть освобождены от налогов.
– Да, но речь не об этом. Чем чревата серая зона, если говорить о развитии торговли в Казахстане? Ты не можешь проверить вал, сколько вообще, какие товары проводятся. Здесь контрафакт, уход от налогов, коррупционная зона. Это как раковая опухоль, и мы ее не диагностируем, а все, что проходит в серую, – это нездоровое. Если кто-то, воспитанный на принципах честности, захочет зайти на этот рынок, сделать все как положено, поставит фискальный аппарат, пробивает чеки, через полгода выходит на НДС, начинает его платить, все время соцотчисления платил, а рядом магазин находится, который все это время работал в серой зоне, и здесь недобросовестная конкуренция будет, так как цены в этом "сером" магазине будут выгоднее, да и прибыли будет оставаться больше. Это самая большая проблема, когда у нас малый бизнес живет по принципу "налоги платят лохи".
Потому что все пытаются как-то выйти, не платить налоги, и я их понимаю. Как только они выйдут в белую зону – это бесперспективно, а где нет добросовестной конкуренции – нет системного ритейла, сбыта продукции, товаропроводящей системы. А это все влияет, соответственно, на развитие торговых марок, брендов. Когда здесь бардак, сверху ничего расти не будет. Мы должны базу, фундамент сделать устойчивыми, а это когда все прозрачно, законно, когда все работают по единым правилам. Вот сейчас освободили бы от НДС – надо было изменить его порог не до 30, а 100 млн тенге, тогда бы все работали в белую. Ну и наказывать, если фискальные чеки не дают – надо наказывать.
– Город у нас маленький, если налоговики захотят, то они всех проверят. Один раз проверку сделали, если не пробивают, то штраф. С другой стороны, базары тоже должны все в белую работать.
– Сейчас так устроена система, что любой магазин у дома можно обанкротить, просто переведя его на 100% белый режим работы. При этом я прекрасно пониманию, что все должны работать в белую, чтобы мы развивали системный ритейл, а без него дальнейшее развитие всего остального не получится – отечественных производителей, экспорта, правильной логистической схемы. Важно создать для малого бизнеса возможности работать в белую и быть прибыльными. Мы долго думали, как это реализовать, и нашли вариант. Это однозначно кооперация, создание выгодных закупочных цен и снижение расходов на операционную деятельность каждого отдельно взятого магазина. Этот проект активно продвигает наша Ассоциация мини-маркетов Казахстана. Но для реализации данного проекта однозначно нужна поддержка государства.
– Выстраивать системную работу магазинов – это же дорого, да и специалистов в этой сфере мало на рынке.
– Вот, чтобы системно выстроить бизнес, нужно определенное количество сотрудников. Мы как-то пытались сократить, но не получалось у нас, все равно это минимальное количество административного персонала – 15 человек. А чтобы 15 человек прокормить, должно быть более 10 магазинов в сети. Соответственно, если ты хочешь масштабироваться в другой регион, то ты должен сначала офис там открыть и только потом магазин открывать. Причем не сразу 10 магазинов будешь открывать, а один-два-три, тестировать, и вот, когда три работают нормально, ты только потом масштабируешься.
– По цене могут мини-маркеты конкурировать с базарами и супермаркетами?
– Могут конкурировать, но, чтобы мини-маркеты могли получать выгодные закупочные цены на товары и условия – процент от банка по оплате за транзакции и другие услуги, им нужна кооперация, но сами они скооперироваться не смогут, невозможно.
– С фермерами или производителями?
– Я сейчас говорю о кооперации магазинов, хотя и фермерам, и производителям важно объединяться для развития и масштабирования. Потому что они везде малыши, которым нужны рост и поддержка.
– Вы предлагаете, чтобы мини-маркеты объединялись и вместе закупки делали?
– Верно, и делать это надо системно, с учетом современных технологий, а не просто разовые меры по какой-то товарной группе. Закупки должны быть системными по всем товарным позициям магазина. Просто сделать оптовые цены на овощи в оптово-распределительных центрах (ОРЦ) недостаточно.
– Хорошо, вот у вас Ассоциация мини-маркетов, финансирование должно быть на членских взносах или госсубсидиях. Но в итоге получается так, что вы предлагаете создать какое-то ядро, через которое ИТ-решение будет проходить и где будет общий закуп производиться. Какая-то часть из этих 2,5 тыс. мини-маркетов в Астане, все не будут участвовать по-любому. Какие у вас цены будут, льготы, может быть, при объемах больших по логистике будет легче развозить. Это можете объяснить, что вы предлагаете для Астаны?
– У нас сейчас в рамках концепции государственной программы продвигается идея ОРЦ. Можно сделать так, чтобы закупочный союз, допустим, из 100 магазинов у дома, входящих в него на добровольных началах, устанавливает в эту сеть магазинов единую систему автоматизации, товароучета, автозаказа и начинает вести переговоры с поставщиками от имени этих магазинов. На ОРЦ ведут переговоры на то, чтобы товар шел с центра на охваченные мини-маркеты, то есть поставщики, а лучше сразу производители, выходя напрямую, привозят в оптово-распределительные центры товары, со 100 магазинов ежедневно идет система автозаказа, и здесь формируется консолидированный груз.
Чтобы вы знали, сейчас на один магазин 30-40 поставок товаров идет в день. Предприниматель фактически только и занимается приемкой товара и заказом на следующее утро, постоянно. А сколько грузовиков доставляет буквально по одной коробочке в магазин, а это все нагрузка на транспортные системы города.
– У меня такое впечатление по магазинам у дома, что они очень плохо планируют закупки или не работают с поставщиками. Например, часто я хочу купить в мини-маркете рядом куриное мясо, а его нет уже после обеда – разобрали, хотя с утра привезли. Поставщики недорабатывают, а в итоге приходится в другой магазин идти, брать курицу иного производителя. Как будет автозаказ работать, если планирования нормального нет у мини-маркетов?
– Представьте, что вы владелец магазина и администратор в одном лице. Ваш день начинается с семи утра. Первые поставщики, которые приезжают к вам, – это молочка и хлеб. В среднем магазине у дома порядка 100 кв. м, там где-то 2-2,5 тыс. наименований товаров.
Как происходят поставки? Приехала машина-грузовичок, принесли они хлеб, вам дали акт приемки, вы подписали – сколько вы хлеба приняли. Поставщик смотрит, сколько еще товара надо будет привезти на следующий день. Вы еще им должны деньги заплатить наличными, вы же работаете в серую. Это занимает у вас примерно 15 минут – пока поставщик придет, разложит или вы разложите. И это только один вид хлеба. А у вас производителей хлеба должно быть где-то два-три. Один лепешки привозит, другой – батоны, третий – какие-то пряники с другим видом хлеба.
Теперь молочка, сигареты и многое другое. И так 30-40 раз за день… Конечно же, легко упустить момент и не заметить снижение запаса по какой-то товарной категории. Да и поставщики не могут каждый день привозить товар маленьким магазинам. Поэтому вопрос планирования запасов – это невыполнимая задача для магазина. А если у него даже товароучетной системы нет, то это просто нереальная задача.
– Но это же экономически невыгодно, такое количество поставщиков.
– Вот почему я говорю, что нам нужен закупочный союз. Вот если вы один магазин, то вы не сможете договориться, чтобы к вам привозили в удобное для вас время. Магазины вынуждены подстраиваться под график доставки дистрибьютора, при этом некоторые привозят товар в магазин раз в неделю. Вот как тут обеспечить для покупателя стабильный ассортимент?
– Если я коммерсант и у меня уже есть действующий магазин, что Вы мне можете предложить?
– Представим, что закупочный союз уже работает. Во-первых, цена поставщика у нас ниже на 20-30%, потому что мы теперь работаем напрямую со многими производителями. Во-вторых, вы получаете консолидированную поставку в удобном для вашего магазина графике, чтобы поддерживать стабильный ассортимент. Это может быть ежедневная поставка, что позволяет вам значительно оптимизировать оборотные средства. В-третьих, наша автоматизация мониторит ваши продажи и делает автозаказ, а это значительно экономит рабочее время. Вы можете смотреть уже готовый заказ и вносить корректировки при необходимости. В-четвертых, вы можете пользоваться услугами специалистов на условиях аутсорсинга: техобслуживание оборудования, бухгалтерия, служба безопасности, юристы, операционный менеджер, маркетинг и мерчендайзинг. В-пятых, мы берем на себя большую часть вашей операционной деятельности, связанной с поставщиками, переговоры ведут специалисты. В-шестых, вы можете использовать возможности единой системы лояльности и предоставлять вашим клиентам бонусные карты. В-седьмых, вы сможете снижать расходы на услуги и тарифы, которые использует каждый магазин. Опять же за счет увеличения закупочной силы в рамках союза. Например, совместный оптовый закуп электричества, интернет-услуг и даже вывоз мусора. Все это позволяет значительно экономить постоянные расходы, а значит, увеличивает прибыльность бизнеса.
– На какие статьи расходов вы будете просить поддержку у государства?
– На ИТ и на офис, поддержание работы. 15 человек минимум должно в нем работать на весь город, этого достаточно вполне.
– Вы не боитесь, что антимонопольный комитет обвинит вас в координации действий на рынке?
– Монополии в кооперации нет. Это невозможно, ведь мы говорим об объединении мини-маркетов с целью выживания их бизнеса и перехода в новый формат. Этот формат работы помогает малому бизнесу развиваться и эффективно конкурировать с другими форматами торговли.
– Тогда все будет в белую, больше налогов платить придется.
– Абсолютно верно. Эта модель выгодна всем – и предпринимателям, и покупателям, и отечественным товаропроизводителям, и государству.
– Таким образом, вы государству можете сказать, что выводите из тени магазины, они заплатят больше налогов, а вы нам дайте субсидии для этого.
– Да, сейчас вы в начале нам помогите, но когда вся эта система заработает, то налогов только по Нур-Султану магазины на 15 млрд тенге ежегодно больше будут платить. Вместе с тем вся эта структура обойдется гораздо дешевле.
– Во сколько в год вы оцениваете затраты на проектный офис?
– Немного. Он должен работать в себестоимость. Это должна быть некоммерческая структура.
– Вы хотите в каждом регионе такой сделать?
– Конечно, это ведь проблема везде по Казахстану. Нужно сделать "пилот" в столице, посмотреть, протестировать. И, как мы все бизнес-процессы сделаем правильно, модель можно будет масштабировать по всему Казахстану. Эта система может работать по всей стране, она позволит просто ожить нашему рынку.
Данияр Сериков
