Ухань. Совсем недавно этот 12-миллионный город был на слуху лишь у экспертов азиатского автопрома и пользовался репутацией "китайского Детройта".
Начало нынешнего года принесло одной из провинций КНР всемирную славу совершенно иного свойства. По злой иронии пандемия, вышедшая из центра китайской автопромышленности, особенно больно ударила именно по предприятиям автопрома. Если в городе-колыбели COVID-19 автозаводы уже восстановили работу на 95%, то шоковые события в глобальном автопроизводстве еще впереди.
Предстоящий рыночный обвал окажется глубже спада времен финансового кризиса двенадцатилетней давности. В этом эксперты единодушны. Рейтинговые агентства ожидают 14%-ного сокращения глобального спроса на автомобили по итогам 2020 года. Boston Consulting Group и IHS пророчат российскому автопрому обвал на 20-50%.
Насколько болезненный удар ждёт предприятия казахстанской автоиндустрии? Ведь в нашем случае карантину предшествовало ослабление национальной валюты, а черные лебеди с нефтяного рынка летят плотным клином.
Эти вопросы мы обсудили с наиболее опытным казахстанским управленцем в секторе автопроизводства, Ержаном Мандиевым. С 2003 по 2013 годы он возглавлял первый в стране автомобильный завод – "АЗИЯ АВТО". Сегодня под руководством Мандиева идет реализация крупнейшего инвестпроекта отрасли: на усть-каменогорской площадке возводят мощности полного цикла, которые призваны вывести локальное автопроизводство на новый технологический уровень.
– Ержан Оразбекович, как отзывается глобальный карантин на состоянии казахстанского автобизнеса?
– Живем в режиме военных сводок. Как все. Ситуация меняется ежедневно.
Если говорить о ретейле, из 19 городов нашей сети сегодня в оффлайне работает лишь столичный автоцентр. И только по предварительной договоренности о встрече. Во избежание скопления посетителей.
Остальные филиалы – в формате дистанционных консультаций. Еще в пяти регионах клиентам доступно техобслуживание. Разумеется, с соблюдением повышенных норм санитарной безопасности – прием и выдача автомобилей происходит на открытых пространствах. Запасные части доставляем курьером. Оплата, конечно же, только в онлайне.
Рассчитываем, что в ближайшее время ЦОНы наладят цифровую постановку автомобилей на учет. Параллельно разрабатываем механизм бесконтактной продажи автомобилей. Вкратце так.
– То есть в ближайшее время машину можно будет приобрести, не взирая на режим ЧС?
– Мы на это рассчитываем. Карантин спровоцировал форсированную цифровизацию авторетейла и сервиса. Благо, у холдинга сильная IT-команда, и новые решения нам удается внедрять предельно оперативно.
– Хорошо. А производство? Какова ситуация на "АЗИЯ АВТО"?
– Конвейер работает. На площади в 33 тысячи квадратных метров мы вполне можем обеспечить безопасность всего коллектива. Тем не менее, решили не рисковать здоровьем сотрудников, и все, кто не связан с производством физически, сегодня работают в удаленном режиме.
– Перебои с поставкой комплектующих уже ощущаются?
– Сбои были. Наши европейские, корейские, российские поставщики прерывали работу и как следствие отгрузку компонентов. Сейчас цепочки поставок по большей части восстановлены. Но уже в мае мы вынуждены будем минимизировать темпы производства. По другой причине. Готовые автомобили нужно куда-то отгружать, а склады при закрытых автоцентрах затоварены.
В этом смысле положение казавтопрома ничем не отличается от ситуации на других рынках. Всё будет зависеть от сроков действия карантина.
Конвейер усть-каменогорского автосборочного завода "АЗИЯ АВТО".
На своем уровне мы тоже прилагаем скромные усилия в борьбе с эпидемией. Передали 80 автомобилей в распоряжение оперативных штабов и волонтерских групп по борьбе с инфекцией. Две сотни наших сотрудников заняты в их работе. Все расходы взяли на себя. Помогаем медикам и простым жителям во всех крупных городах республики. За первый месяц наши добровольцы в сумме проехали более 800 тысяч километров.
– Внушительно. А что происходит сейчас на новой производственной площадке? Стройка остановлена?
– Работы идут. Разумеется, не в полную силу. Но подрядчики сегодня строят для нас железнодорожную ветку по программе ДКБ-2020. Все прочие инженерные коммуникации уже созданы: электросети, водоснажение, автодороги. Их наличием мы обязаны поддержке Правительства.
Что касается объектов, которые мы возводим собственными силами, построен каркас цеха сварки кузовов. Площадь – 24 тысячи квадратов. Идет монтаж корпуса цеха окраски. Этот объект занимает 30 тысяч кв.м. Плюс строительный городок на тысячу рабочих.
– То есть коронакризисный эффект на проекте не сказывается?
– В части строительства пока что нет. В мае планируем возобновить земляные работы. Но вот диалог с поставщиками технологического оборудования у нас сейчас ощутимо затруднен, поскольку их штаб-квартиры расположены в Италии и КНР.
Основной барьер для нас сегодня в другом – вопросы финансирования. Здесь мы сталкиваемся с трудностями. А обвал нефтяных цен, ослабление тенге и остановка рынка их только усугубили.
– О каких капиталовложениях идет речь?
– На сегодня мы инвестировали в проект $74 млн собственных средств.
Для полного завершения строительства требуется еще $90 млн.
– Цифры серьезные…
– Всё относительно. Смотря какова база сравнения... За время работы холдинга мы инвестировали в производство и инфраструктуру почти $518 млн. На этом фоне оптика несколько меняется.
К тому же стоит учитывать, что
в истории казахстанского машиностроения не было проектов подобного масштаба. Это не отдельное предприятие, а полноценный промышленный кластер, который развернется на территории в 732 футбольных поля. Новые мощности позволят производить 30 автомобильных кузовов в час. Уже в первой очереди – 60 тысяч единиц ежегодно. 170 гектар займет технопарк по производству компонентов. В результате мы поднимем уровень локализации до 50% и сможем создать 12 тысяч рабочих мест – с учетом смежников.
Строительный городок АО "АЗИЯ АВТО Казахстан" обеспечивает одновременную работу более чем тысячи рабочих.
– Когда будет отгружена первая партия усть-каменогорских автокузовов?
– По актуальному графику запуск должен был состояться в этом году. Но решение финансовых вопросов затянулось. Поэтому сроки сдвигаются. Мы говорим об этом прямо.
С другой стороны, если трезво оценивать рыночный контекст ближайшего будущего, отсрочку запуска можно назвать большой удачей. Ввод новых мощностей в разгар "идеального шторма" повлёк бы колоссальные финансовые потери. Как если бы мы установили вышку по добыче сланцевой нефти при $10 за баррель. В обоих случаях критичен объем рыночного спроса.
– И каковы новые прогнозные сроки?
– В оптимистическом сценарии мы могли бы запустить мощности сварки-окраски уже в 2021 году. Но будет ли это целесообразно в условиях глобальной рецессии и спада, который ожидает отрасль и казахстанскую экономику в целом? Сколько этот шторм продлится? Вопрос пока открытый. Высота волн и число накатов на горизонте пока не просматриваются. Работаем в эпоху VUCA. Вам как журналисту делового издания, вероятно, известна эта аббревиатура. Если нет – загуглите. Неопределенность – это новая нормальность. Приходится с этим считаться.
Поэтому отставание от графика драматизировать не склонны. Это уже четвертый макроэкономический кризис, который компания переживает вместе со страной с 1998 года. Так что определенные компетенции в области антикризисного управления мы выработать успели.
Оцениваем ситуацию прагматично, исходя из реального положения вещей. Важны ведь не формальные сроки. Важно то, что проект остается конкурентоспособным стратегически. Как только рынок начнет возвращаться в тонус – ускорим темпы строительства.
Строительная площадка автопромышленного кластера АО "АЗИЯ АВТО Казахстан" в г.Усть-Каменогорске.
– На этом моменте предлагаю задержаться, и адресую вам не самый приятный вопрос. За последние годы мы видели немало проектов в казахстанском автопроме, судьба которых сложилась, мягко говоря, не очень удачно. Помним торжественные запуски сборочных линий, которые с большой помпой презентовались чиновникам. Государство возлагало на них серьезные надежды.
Но затем каждая из этих историй как-то тихо исчезала. Обнулялась, как сейчас принято говорить. Без каких-либо пояснений и некрологов. На место одних партнеров и брендов приходили другие.
У казахстанцев, которые платят пошлины и утильсбор при покупке автомобиля, такой ветреный имидж отечественного автопрома вызывает нескрываемое раздражение.
Хотелось бы понять: не окажется ли ваш проект еще одним мыльным пузырем?
– Вопрос совершенно правомерный. Мы с интересом наблюдаем за экспериментами коллег по отрасли. И повторять чужие ошибки, конечно же, не намерены.
Говоря о нашем проекте, я бы выделил четыре точки опоры. Это прежде всего накопленный производственный опыт, отношения с партнерами, востребованный продукт и экспортная инфраструктура.
Теперь подробнее, по пунктам.
У каждого из предприятий казахстанского автобизнеса собственная кредитная история (в широком смысле этого понятия), свой портфель проектов, своя репутация.
Эволюционный путь "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО" предельно внятен и последователен. Компания начала работу в 1992 году как рядовой дилер АВТОВАЗа. Спустя 10 лет "БИПЭК" создает первое в Казахстане автопроизводство. Одновременно разворачивает крупнейшую в республике филиальную сеть. В 2005 году вторым производственным партнером компании становится концерн SKODA, который сегодня входит в состав Volkswagen Group. В 2010-м – завод осваивает выпуск автомобилей KIA.
Каждый из этих проектов холдинга – успешен. Был успешен на старте и успешен сегодня. Суммарно на их долю приходится более трети рынка республики. Партнерство с каждым из перечисленных автогигантов носит крепкий характер и продолжается по сей день.
Единственным исключением стал бренд Chevrolet, совместно с которым завод выпускал автомобили с 2007 года. Этот продуктивный союз просуществовал более 10 лет. Но недавно мы вынуждены были прервать сотрудничество, поскольку линейка американской марки утратила прежнюю конкурентоспособность. Жаль. Но бизнес есть бизнес.
Повторюсь, мы знаем цену партнерских отношений и беспорядочных связей себе не позволяем. Сегодня мы строим мощности полного цикла в содружестве с тем же партнером, с которым компания начинала свой путь 28 лет назад. Войдя в состав альянса Renault-Nissan-Mitsubishi, АВТОВАЗ пережил радикальную трансформацию. Теперь это эффективная компания международного уровня. Производитель №1 на рынке России.
Новая линейка моделей LADA разработана на базе технологических решений Renault-Nissan. Благодаря этому LADA сохраняет за собой абсолютное лидерство на рынках ЕАЭС, включая Казахстан. В нашей стране это по-прежнему самый продаваемый автомобильный бренд. Линейка АВТОВАЗа доступна в цене и легка в обслуживании – факт общеизвестный. А с недавних пор модели АВТОВАЗа приобрели европейский дизайн и уровень комфорта.
Что не менее важно, АВТОВАЗ является абсолютным рекордсменом по уровню локализации. По отдельным моделям она превышает 90%. В условиях всё менее стабильных курсов рубля и тенге это означает, что
цена LADA в наименьшей степени будет зависеть от будущих валютных колебаний, а также стоимости импортных компонентов. В новой реальности это важнейшее стратегическое преимущество.
Вот почему в качестве базового продукта строящегося производственного комплекса выбраны автомобили LADA. Доступный "народный" автомобиль с чемпионской рыночной долей, лучшим потенциалом локализации и "страховкой" от валютных рисков.
Это не значит, что по мере эволюции линейки Renault-Nissan-Mitsubishi и АВТОВАЗа мы не увидим на конвейере других продуктов альянса. Глобализацию не остановить, и, вероятнее всего, в портфеле альянса останутся лишь кроссплатформенные модели. Кроме того, Renault-Nissan-Mitsubishi – бессменный лидер рынка электромобилей. Tesla Motors догнал альянс в объемах сбыта лишь в 2019 году. Нюанс в том, что Renault-Nissan-Mitsubishi предлагает рынку не премиальные EV, а доступные автомобили на электрической тяге.
Наш партнер позволит проекту идти в авангарде глобальных технологических трендов. Если казахстанцы предъявят спрос на экологичный транспорт – мы ответим на него. Первый электромобиль в истории Казахстана, KIA Soul EV, сошел с конвейера "АЗИЯ АВТО" еще 5 лет назад. В тестовом режиме.
Еще один принципиальный аспект. Renault-Nissan-Mitsubishi участвует в нашем проекте в статусе полноценного акционера.
Это придает конструкции дополнительную устойчивость. В большинстве CKD-проектов технологический партнер – вольная птица. В любой момент она может выпорхнуть из контуров рынка и территории отдельного предприятия. Такого рода примеры вы приводили сами.
Наш случай иной.
Renault-Nissan-Mitsubishi как партнер участвует в капитале акционерного общества, глубоко вовлечен и активно инвестирует в проект интеллектуальные, технологические и маркетинговые ресурсы. А это бесценно, если речь идет об автомобильном концерне №1 на планете.
Отсюда вытекает четвертый элемент стратегической модели нашего проекта. А именно – доступ на экспортные рынки. Прежде всего, рынок России. Альянс заинтересован в загрузке мощностей, которые создаются с его непосредственным участием. Поэтому предоставляет нам возможность опоры на два рынка – как минимум.
Сегодня собственная сервисно-сбытовая сеть "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО" насчитывает 44 автоцентра в 31 городе. Их общая площадь – 142 тысячи квадратных метров. Подобным ресурсом не обладает ни один из игроков на рынках обеих стран. Почти половина автоцентров – на территории РФ. Основная часть расположена в Сибири и Зауралье. Потребителей в этих регионах рентабельнее снабжать автомобилями, выпущенными на усть-каменогорском конвейере. "Транспортное плечо" короче.
Именно так выглядит фундамент нашего проекта. Но изложенными мной деталями стратегия АО "АЗИЯ АВТО Казахстан", конечно, не исчерпывается. На обсуждение всех аспектов у нас с вами ушли бы не одни сутки. Но если у кого-то есть желание ознакомиться с проектом подробнее, мы с удовольствием поделимся информацией. Включая отчеты независимых экспертных институтов.
Я ведь лицо заинтересованное, аффилированное. Верить мне на слово вы совершенно не обязаны. А вот независимые эксперты несут если не юридическую, то репутационную ответственность за достоверность оценок. Их в нашем проекте немало. Создание масштабного промышленного комплекса невозможно без привлечения внешних консультантов, с одной стороны, и независимой экспертизы, с другой. Необходимыми компетенциями в нашем случае обладают лишь компании международного уровня. Причем каждая из них имеет узкую специализацию.
Скажем, инженерный концепт для нас разрабатывала компания Tebodin. Это один из европейских лидеров в области промышленного проектирования. В её портфеле проекты автозаводов Audi, BMW, Nissan, Volkswagen, Toyota, Volvo, Renault.
Рыночные перспективы в рамках аудита маркетинга на предпроектном этапе оценил для нас PwC (PriceWaterhouseCoopers).
К первичному техническому аудиту была привлечена известная германская компания Drees & Sommer. Её специалисты проверили "АЗИЯ АВТО Казахстан" на обеспеченность энергоресурсами, экологическую безопасность, релевантность выбора поставщиков, обоснованность логистических схем и сотни других неочевидных факторов.
Daimler, Lamborghini, Audi, BMW – небольшая часть списка автопроизводителей, которые пользовались экспертизой Drees & Sommer в течение полувека.
Финансово-технический контроль, уже в фазе реализации проекта, шаг за шагом, осуществляет швейцарская компания SGS. В этой специализации у них 142-летний опыт…
Технико-экономическое обоснование и проектно-сметная документация, разумеется, подверглись государственной экспертизе одноименного уполномоченного органа в Казахстане. Это по умолчанию.
Отдельно мы удовлетворены тем фактом, что проект "АЗИЯ АВТО Казахстан" преодолел проверку старейшего и наиболее авторитетного на постсоветском пространстве отраслевого института – НАМИ. Его специалисты оценили производственный комплекс на соответствие требованиям ЕЭК. Наш проект – единственный в Казахстане был аудирован экспертами НАМИ.
Профессионалам очевидно, что уклад взаимоотношений внутри Евразийского союза как организации (по историческим меркам созданной буквально вчера) находится на ранней стадии формирования. Поэтому разночтения в трактовке межгосударственных соглашений неизбежны. И весомое слово здесь будет принадлежать отраслевым экспертам. Более авторитетного экспертного института в автомобилестроительной отрасли на территории бывшего союза не существует.
Специалисты НАМИ провели комплексную проверку соответствия нашего проекта требованиям решений №72 и 87 Высшего совета ЕАЭС. Именно эти документы регламентируют применение режима промсборки.
– В переводе с юридического языка речь идет о правах доступа на рынки Евразийского союза и применении отраслевых льгот.
Я верно трактую?
– Да, прежде всего подразумеваются эти нормы.
Как видите, наш проект развивается под чутким надзором самых разных экспертных институтов. Мы сами способствуем их вовлечению в процесс, поскольку каждая непредвзятая оценка позволяет нам перепроверить риски и детализировать стратегию. У нас нет скелетов в шкафах и цехах. Скрывать нам нечего. Поэтому всегда рады диалогу и обмену опытом – с профессионалами, блогерами и просто покупателями наших автомобилей, не равнодушными к судьбе отрасли.
Предприятия, которые являются объектами государственной поддержки, должны быть предельно открыты перед обществом. На развитие автопрома государство направляет деньги, принадлежащие всем казахстанцам. А значит, граждане имеют право знать, как расходуются ресурсы страны.
По крайней мере, наша позиция такова. И за каждый тенге не прямой государственной помощи – налоговые, таможенные льготы, инфраструктура – мы готовы отчитаться. Что регулярно и делаем.
– Это, безусловно, подкупает. Но давайте вернемся к поднятой вами теме освоения российского рынка… Есть мнение, что акционер холдинга "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО" Анатолий Балушкин просто-напросто выводит активы в Россию.
– Как говорится, спасибо за вопрос…
Что я могу сказать. Эти домыслы слышим не первый год. С тех самых пор, как начали осваивать российский рынок и стали там заметным игроком.
Докладываю. С Анатолием Михайловичем мы работаем в одной команде на протяжении двух десятилетий. Не хотелось бы всуе употреблять такое понятие, как патриотизм – слово это слишком затерто сегодня. Но, говоря прямо, мне известно не так много людей, приверженных интересам нашей страны на практике – не на словах. Анатолий Михайлович – именно такой человек. И все, кто лично знаком с Балушкиным, прекрасно это знают.
Сделаем еще один шаг назад, в недавнюю историю. Балушкин де-факто дал старт развитию отечественного автопроизводства. В начале двухтысячных сама идея появления автопрома в Казахстане – выглядела дико, даже в глазах его ближайших соратников. И ресурсов на крупный промышленный проект по сути не было – в приватизационных схемах компания не участвовала, госсредств не привлекала.
Но к счастью, проект был поддержан Первым Президентом. В ноябре 2000 года Касым-Жомарт Кемелевич Токаев, занимавший тогда пост Премьера, подписал постановление Правительства о создании автосборочного производства в Усть-Каменогорске.
В 2002 году Первый Президент РК Нурсултан Назарбаев посетил цеха строящегося автосборочного завода "АЗИЯ АВТО". Планами по развитию предприятия с ним поделился основатель холдинга "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО" Анатолий Балушкин.
Так возникло словосочетание "казахстанский автопром", а за ним – реальные мощности, продукция, специалисты.
На базе созданного производства Балушкин построил холдинг, который сегодня входит в двадцатку крупнейших частных компаний страны. Построил с нуля.
Этот холдинг известен далеко за пределами республики. Уважаем крупнейшими мировыми автоконцернами первой пятерки.
Этот прочный и технологичный бизнес создал Балушкин. В Казахстане. Не в России.
– Но Ваша сеть автоцентров на российском рынке продает сегодня почти столько же автомобилей, сколько в Казахстане.
– Всё верно.
Давайте по порядку.
Разберемся, с какой целью государство вменяет производителям обязательства по развитию мощностей? Для чего заключаются соглашения о промсборке, специнвестконтракты? Чтобы проставить галочки в отраслевых отчетах? Ленточки разрезать под телекамерами? Проложить "тропу показа" для высокопоставленных гостей?
Нет. Формальные обязательства инвесторы берут с тем, чтобы создавать реальные производственные мощности, реальные рабочие места, выпускать востребованную рынком продукцию.
Идём дальше. Каково главное условие успешности инвестиций в производстве?
Ответ: загрузка мощностей.
Доля нашего холдинга в казахстанском автопроме за весь период существования отрасли – 72%. Конвейер "АЗИЯ АВТО" выпустил 168 тысяч автомобилей.
– Сколько это в деньгах?
– $2,9 млрд за 18 лет работы.
Семь из десяти отечественных машин сделаны в Усть-Каменогорске. По объемам и доле мы первые в отрасли. Прежде всего, за счет популярной линейки моделей. Но – внутренний рынок республики по-прежнему ограничен. Приходится это признать.
Повышение технологического передела требует объемов. Если ты продаешь и выпускаешь меньше 40-60 тысяч машин в год, сварка, окраска кузова, выпуск компонентов – ниже порога рентабельности. Ты работаешь в убыток. Локализация невозможна.
Попробуйте найти на карте мирового автопрома заводы, работающие в режиме сварки-окраски, ниже этой проектной мощности. Их не существует.
Есть еще один аспект. Продукцию "карликового" производства не пустят на рынки стран ЕАЭС и СНГ. Действующие межгосударственные соглашения не позволят.
– Но тем не менее заводы, где варят и красят кузов, в Казахстане есть.
– Да, оборудование на отдельных предприятиях есть. Но сколько кузовов с его помощью окрашено?
– Это вы мне скажите.
– Около 6 тысяч единиц за всю историю.
– Не густо.
– Согласен. Отсюда вопрос: есть ли смысл инвестировать десятки миллионов условных единиц в сварку-окраску при таких объемах сбыта? Особенно, если деньги заемные. И тем более, если деньги государственные.
Думаю, ответ очевиден.
Если говорить о стратегии нашего холдинга, мы сначала взвешиваем все риски – рыночные, технологические, институциональные. Только затем действуем. Во многом по этой причине наши мощности сварки и окраски не были введены в период кризиса 2014-2016 года.
– Но тот кризис уже позади…
– Какие-то отрасли восстановились. Но не наша. Автомобильный рынок после удара девальвации 2015 года подняться не успел. В 2013 году при $109 за баррель продажи в Казахстане достигли исторического максимума – 163 тысячи машин. Что было дальше? В 2015-2017 году мы видели нефтяные цены между $30 и 50.
В контексте казахстанской экономики сырьевая выручка – прямой эквивалент емкости спроса на автомобили. Думаю, это всем понятно. Плюс слабый рубль спровоцировал поток серого импорта из России. В результате официальный авторынок в 2016 году схлопнулся до 44 тысяч единиц. То есть почти четырехкратно относительно "тучного" 2013 года.
С 2017 года начался робкий восстановительный рост. V-образного отскока не произошло. 2019 год казахстанские дилеры завершили с результатом 71,4 тысячи новых автомобилей.
– Проще говоря, рынок не дошел даже до середины пути, если говорить о восстановлении до уровня 2013 года.
– Именно так.
Казахстанский рынок, безусловно, будет расти. Сомнений в этом нет. Рост автомобилизации даже при нынешних душевых доходах гарантирован. Но сегодня, в моменте, масштабов рынка недостаточно для резкого наращивания локализации.
Выход? Расширение географии сбыта. Именно этим мы занялись пять лет назад. Благо, развитие ЕАЭС открыло такую возможность.
Наши партнеры – альянс Renault-Nissan-Mitsubishi и АВТОВАЗ –предоставили доступ на российский рынок и позволили нам приобрести сеть автоцентров в 12 городах РФ. Эти активы стали частью холдинга "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО".
Но здания и оборудование это еще не бизнес.
За 28 лет развития авторетейла на родине, в Казахстане, мы приобрели неплохой опыт и компетенции. По крайней мере все эти годы прочно держим статус компании №1 по объемам продаж и доле: 43% всех легковых машин, реализованных на рынке с начала двухтысячных (включая импорт), жители республики купили именно в сети "БИПЭК АВТО".
Опираясь на казахстанский бэкграунд, мы смогли построить самую успешную дилерскую сеть наиболее популярного бренда на самом крупном рынке Евразийского союза.
Такова наша формула лидерства на внешнем рынке…
Сегодня российский бизнес холдинга это самостоятельный дивизион из 19 автоцентров. Он финансово самодостаточен и независим от казахстанской сбытовой сети. Годовой оборот превышает $180 млн. Уже на третий год работы мы заняли первую строчку в списке российских дилеров LADA. С 2017 года наша сеть – абсолютный лидер по объемам продаж среди партнеров АВТОВАЗа. При том, что на рынке РФ, на секундочку, работают 302 (!) дилера LADA.
Скажем, на очень непростом рынке Санкт-Петербурга мы занимаем 45% сбыта марки. Мы, казахстанская компания. Со стопроцентно казахстанской структурой собственности. Наш российский дивизион юридически целиком принадлежит АО "БИПЭК АВТО Казахстан".
На три автоцентра холдинга в г.Санкт-Петербурге приходится 45% продаж бренда LADA в регионе.
Во главе российской сети – гражданин Казахстана, мой коллега Айдар Мендыбаев. Даже в наименовании юридического лица четко обозначена наша идентичность – ООО "АЗИЯ АВТО Усть-Каменогорск".
Не всем это нравится. Случаются казусы. В одном из городов Сибири даже потребовали убрать указатель нашего автоцентра. Мол, вы не в Усть-Каменогорске, держитесь скромнее.
Но мы своих корней не стесняемся.
Мы – казахстанская компания, работающая сегодня на двух рынках.
В переводе на язык производственных инвестиций нами создана инфраструктура сбыта на экспортном рынке. Внешняя сеть это важнейший плацдарм, которым не обладает ни один из игроков казахстанского автопрома. Мы говорим об этом прямо. Здесь действительно есть чем гордиться: мы пришли на чужой рынок и в рекордные сроки заняли место компании №1 в своем сегменте.
На секунду представьте, что компании-лидеры в каждой из отраслей казахстанской экономики повторят наш скромный опыт и освоят возможности евразийской интеграции. Ландшафт казахстанского бизнеса преобразится.
– Каких вложений потребовала ваша российская экспансия?
– Суммарные инвестиции на сегодня – $72 млн.
– Это сказалось на развитии сети автоцентров в Казахстане? Всё-таки приличный отток ресурсов.
– Определенного напряжения и концентрации потоков российское направление, конечно, потребовало. Но масштаб инвестиций на "домашнем поле" и за рубежом всё-таки разный. В казахстанскую сеть мы вложили втрое больше – $209 млн.
Причем это только продажи и сервис – без учета логистики. Ведь работу сети сегодня обслуживает армада из 320 железнодорожных вагонов, 87 автовозов и 24 фур. Это наш собственный подвижной состав. Плюс логистический терминал в Усть-Каменогорске на 5 тысяч автомобилей. В эту инфраструктуру холдинг вложил $59,7 млн.
– То есть инвестиции в казахстанские активы остаются приоритетом?
– Иные стратегии никогда не рассматривались. Ни менеджментом, ни акционерами. Управляющие структуры холдинга, его производственное ядро находятся в Усть-Каменогорске. И если вагоны и автовозы можно перегнать куда угодно, то тысячи тонн бетона и металла на двух наших промышленных площадках это недвижимые активы. Поэтому диванные домыслы на этот счет ничего, кроме недоумения не вызывают.
Но если у кого-то остаются сомнения, могу добавить, что движение капитала – вещь легко проверяемая. В нашем случае – в пару кликов. У "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО" очень ясная структура собственности и корпоративного управления. АО "АЗИЯ АВТО" на протяжении полутора десятилетий является публичной компанией. Её отчетность ежеквартально публикуется на сайте KASE (Казахстанской фондовой биржи). И в отечественном автобизнесе мы – единственный игрок такого уровня прозрачности. Второго нет.
Любой желающий может прямо сейчас изучить движение средств завода. Все финансовые показатели в открытом доступе. Кроме того, мы регулярно проходим добровольный аудит в компаниях "большой четверки". Нас проверяют PwC и BDO.
Только с 2001 года холдинг направил в бюджет республики $511 млн в виде налогов.
Цифры называю в валюте по понятным причинам – курс за два десятилетия серьезно менялся.
Эти показатели подтверждаются отчетностью. Они аудированы независимыми институтами и проверены налоговым ведомством.
В азартные игры с государством мы никогда не вступали. Не в наших правилах. Налоговое законодательство и корпоративное право неукоснительно соблюдаем. Сон крепче. А главное – зачем подвергать себя риску, если твой бизнес успешен и здоров с финансовой точки зрения?
Я думаю, вы можете представить, какое количество проверок со стороны надзорных органов мы пережили за 28 лет работы. Для нас это никогда не было проблемой. Напротив, мы считаем, что
крупный бизнес должен быть подотчётен. Государству и обществу.
Это норма.
Если в случае малых предпринимателей на многие вещи можно закрывать глаза, то отраслеобразующие гиганты должны быть на особом контроле. Слишком высоки риски. За спиной крупного бизнеса многотысячные коллективы и устойчивость экономики на макроуровне.
Сохранили бы мы отраслевое лидерство, не растеряли бы технологических партнеров за два десятилетия, если бы рисовали какие-то сомнительные финансовые и налоговые схемы? Думаю, вряд ли.
– Прежде чем закрыть эту тему – еще один вопрос. Ходят слухи, что недавно БИПЭК приобрел "непрофильные активы" в Сочи, напрямую не связанные с автобизнесом.
– Это как раз не слухи. Компании действительно принадлежит небольшой санаторий на черноморском побережье. Там проходит часть образовательных сессий нашего корпоративного университета. Сотрудники слетаются из 31 города Казахстана и России, где мы работаем. Большинство бизнес-тренеров тоже привлекаем с российского рынка. Поэтому логистически зачастую удобнее встретиться именно там.
Кроме того, лучшие работники холдинга проводят в Сочи свой отпуск по символической цене, субсидируемой компанией. Это один из принципов нашей социальной политики.
Если вы считаете такие рекреационные площадки "непрофильным активом" – хорошо, давайте воспользуемся этим термином.
В Казахстане у нас три таких "непрофильных" актива. Все на востоке. Первый – горнолыжный курорт "Нуртау". Ежегодно он принимает 35 тысяч гостей. Второй – бальнеологический курорт "Рахмановские ключи". Там за последние три года прошли лечение 30 тысяч человек. Оба созданы с нуля. И третье это база отдыха на берегу Бухтарминского водохранилища. Там ежегодно отдыхает более тысячи посетителей.
В сумме холдинг инвестировал в эти объекты $44 млн. Они были созданы прежде всего для нужд коллектива. До 80% стоимости пребывания в них субсидируется компанией. В целом средние социальные затраты на одного работника у нас превышают сегодня 1,2 млн тенге в год. И отдых в собственных "здравницах" – лишь один из элементов соцпакета.
Скажем, обучение в корпоративном "Центре развития ребенка" тоже оплачивается холдингом. Он задуман исключительно для детей сотрудников и обходится родителям в символические 100 тенге в месяц. Хотя в это современное дошкольное учреждение нами инвестировано $7,9 млн.
Мы всегда стремились к тому, чтобы построить самодостаточную "экосистему": производство, ретейл, логистика, строительный блок, обучение, социальное обеспечение. При этом важно сберечь человеческое измерение бизнеса.
Очень многие сотрудники в нашей команде со студенческой скамьи – "АЗИЯ АВТО" тесно сотрудничает с ВУЗами. На заводе много лет работает филиал кафедры Восточно-Казахстанского техуниверситета. Недавно заводчане приступили к разработкам в сфере big data, вместе с ВКГУ. Это другой крупнейший ВУЗ региона.
У нас весомая доля сотрудников, которые в команде с первых шагов становления холдинга. По сути мы тяготеем к японской модели пожизненного найма. В коллективе уже сложились свои династии. Это работает на сплоченность команды надежнее любых тимбилдингов.
Вообще многие принципы японской бизнес-философии нам всегда были близки. Методики кайдзен на "АЗИЯ АВТО" мы начали внедрять еще в 2005 году. Поэтому, когда аудиторы в сфере качества с японским бэкграундом (скажем, специалисты Renault-Nissan-Mitsubishi), приступают к знакомству с нашим производственным менеджментом, они остаются приятно удивлены.
– Вернемся к разговору о перспективах отрасли и её месте в структуре казахстанской экономики. На прошлой неделе нефтяные фьючерсы впервые в истории торговались по отрицательным ценам. Понятно, что от разговоров о развитии несырьевого сектора давно пора переходить к делу. На ваш взгляд, автопром мог бы стать "новой нефтью" казахстанской экономики?
– Нет, шапкозакидательские прогнозы мне совсем не близки. Как и идея создания "национального автомобильного бренда".
Но – перед нами опыт Мексики, Бразилии, Таиланда, Индонезии, Ирана. Все эти экономики объединяет высочайшая зависимость от нефтяных доходов. Все они исторически не специализировались на автопроме, как мы хорошо понимаем. Однако сумели войти в двадцатку крупнейших мировых автопроизводителей.
Что мешает нам?
– Хороший вопрос.
– Либо Казахстан перейдет в разряд экономик-дауншифтеров на фоне падения сырьевых цен. Либо мы совершим прорыв в отраслях, которые прежде не относились к традиционной специализации отечественной промышленности.
Еще несколько десятилетий назад Корея, Китай были отсталыми аграрными экономиками. Сегодня мы равняемся на их опыт в развитии автопромышленности и покупаем их автомобили. Ну согласитесь, у Казахстана более выгодные стартовые позиции.
Позволю себе перечислить несколько набивших оскомину терминов: импортозамещение, экспортоорентированность, мультипликативный эффект, индустрия 4.0, производительность, инновационные технологии… Все эти затертые в нашем информпространстве понятия давно превратились в мантры. Если на прямоту, в восприятии казахстанцев они себя дискредитировали. Но в случае автомобильного производства им можно вернуть реальное, прикладное измерение. Если очистить их от шелухи дешевого информационного шума и прекратить господдержку бутафорских проектов.
– Поподробнее…
– На пике своей формы автомобильный рынок Казахстана достигал емкости $4 млрд в год. Неплохой потенциал импортозамещения, как считаете? Ведь даже сегодня доля импорта равна 35%. Это много. А уровень добавленной стоимости в продукции отечественных автозаводов пока невысок. Иными словами, потенциал роста внушителен.
Рядом с нами рынок сбыта, десятикратно превышающий наш собственный. Привилегированные возможности доступа на этот рынок, благодаря ЕАЭС, вполне досягаемы. Наш холдинг, как мы выяснили, уже работает на этом рынке и уже договорился о поставках казахстанских машин. Это к вопросу экспортного потенциала.
На одно рабочее место в автопроме приходится до 11 работников на предприятиях-смежниках. Тот самый мультипликативный эффект. Наше новое производство в Усть-Каменогорске еще на этапе стройки обросло локальными предприятиями малого бизнеса, которые производят материалы, монтируют инженерные сети, кормят наш коллектив. Многих этих бизнесов до старта проекта просто не существовало. Сегодня это новые рабочие места.
Строительная площадка цеха сварки автомобильных кузовов площадью 24 000 кв.м.
Что касается производительности, действующий конвейер "АЗИЯ АВТО" – бессменный лидер казахстанской промышленности по этому показателю. Мы давно опережаем целевые значения профильных госпрограмм.
В 2019 году нам удалось дополнительно поднять производительность до 46,5 млн тенге на одного работника.
Это принципиально важный индикатор. И в конечном счёте именно он предопределяет благосостояние наших работников. Выше эффективность – выше доходы. В феврале заработная плата заводчан была индексирована на 20%. Сегодня её среднее значение – 266 тыс. тенге. Почти вдвое выше, чем соответствующий показатель по предприятиям Восточного Казахстана.
– За счет чего это достигается?
– Для крупносерийных предприятий автоиндустрии это норма. В отрасли высочайший уровень автоматизации и цифровизации. На "АЗИЯ АВТО" сегодня не осталось ни одного не оцифрованного процесса. 90% автомобилей оснащается сервисом connected car. Сегодня мы развиваем на его основе проект обработки "больших данных".
В наших цехах только высококлассное оборудование от технологических партнеров с мировым именем. В него инвестировано более $51 млн.
Помножьте этот производственный базис на линейку востребованных продуктов – LADA, KIA, Skoda – и сильные рыночные позиции. Получите высокую производительность. С запуском строящихся мощностей мы, безусловно, выйдем на новый порядок цифр и новый уровень технологической эффективности.
Требуются лишь агрессивные инструменты отраслевого развития. Те же, что применялись в Корее, Китае и по всей Юго-Восточной Азии.
– Если конкретнее…
– "Длинные деньги" на финансирование производственных проектов, налоговые, таможенные льготы, экспортные субсидии, поддержка потребителя в виде доступных кредитов. Ничего нового. Хорошо известные механизмы. Все они предусмотрены казахстанскими госпрограммами.
Но важно обеспечить их реализацию достаточным объемом ресурсов – заправить эту машину топливом. Сегодня многие инструменты существуют в "спящем режиме": решения приняты, программы написаны, финансирования нет.
Плюс важно установить стабильные, предсказуемые правила игры в долгосрочном горизонте, на 10-15 лет. Не должно быть "любимчиков". Равные условия. Для всех.
– Сейчас горячо обсуждаются меры антикризисной госпомощи "системообразующим" предприятиям. Вы рассчитываете на ее получение?
Мы привыкли опираться на собственные силы. На помощь извне ставку не делаем. Не рассчитываем, что нам кто-то поможет в столь сложной ситуации. Ресурсы государства ограничены. Но и мешать нашей работе, мы надеемся, тоже никто не станет. В текущей ситуации это уже можно расценивать как поддержку. Важно, чтобы на фоне общей нервозности не возникали искусственные барьеры в работе бизнеса.
Напомню, что в ближайшее время истекают сроки соглашений о промышленной сборке между правительством Казахстана и отечественными автопроизводителями. Предприятиям отрасли предстоит сообща решать, как будут формализованы отношения с государством на новом этапе. Рассчитываем, что этот диалог будет открытым и предельно конструктивным. Ведь интересы у нас общие.
Заодно было бы уместно подвести промежуточные итоги и скрупулезно проанализировать, насколько эффективно каждый из участников отрасли распорядился льготами, предоставленными государством.
Куда были направлены средства? Что за оборудование приобретено? Используется ли оно в действительности? Насколько де-факто (не на бумаге) вырос уровень локализации? Достигнуты ли плановые объемы выпуска? Какую отдачу получил бюджет в виде налогов? Есть ли потенциал рыночного роста у каждого из проектов?
– Да, вопросов к предприятиям отечественного автопрома накопилось немало.
– И ответы на них – гласные, публичные, компетентные – уверен, заинтересуют всех казахстанцев. Не только профильные ведомства и узких специалистов. Могут вскрыться неприятные "сюрпризы".
Другое дело, что период пандемии и глобальной рецессии – не самый подходящий для жестких решений, если таковые потребуются. За каждой из компаний отрасли стоят сотни работников. Только в нашем холдинге трудится больше 5 тысяч человек. За отраслями и предприятиями важно видеть живых людей. Людей, которые оказались сегодня в очень непростой ситуации.
И если эти коллективы на фоне глобальных шоков и рыночного спада не вписались в те или иные бюрократические формулы, надо дать им выжить сегодня. А решения по итогам разбора полетов принимать чуть позже – когда стихнет буря.
За почти три десятилетия страна преодолела не один кризис. Нам повезло – у руля нашего корабля всё это время стоял сильный лидер, готовый брать на себя ответственность. Уверен, нынешней команде удастся уберечь страну от наиболее травматичных сценариев развития событий в экономике. И крупный бизнес станет в этом деле главной опорой. По крайней мере, за холдинг "БИПЭК АВТО – АЗИЯ АВТО" я могу поручиться.
Саян Абаев
