Своим видением успешности ресторанного бизнеса и создания устойчивой бизнес-модели поделился президент и сооснователь ресторанного холдинга "Тигрус" Хенрик Винтер. Об этом сообщает корреспондент Inbusiness.kz.
За 30 лет жизни в России Хенрик Винтер открыл 14 ресторанов по СНГ, включая Казахстан. Несмотря на большое количество кризисов, сеть его ресторанов продолжает работать.
"В России много кризисов, и сейчас мы проходим очередной (…). Выручка наших ресторанов за время пандемии увеличилась на 30-35%. Несмотря на множество сложностей, мы не почувствовали кризиса, что говорит о том, что даже в сложный период бизнесу можно процветать и развиваться. Я хочу с вами поделиться тем, как мы это делаем", – сказал Хенрик Винтер.
Выручка многих ресторанов сильно упала во время пандемии. Регулирование расходов бизнеса – одна из сложных задач. В достижении определенных результатов Хенрику Винтеру помогло следование определенным принципам.
По словам специалиста, лучший способ процветания во время кризиса – это предварительная подготовка к нему. В течение 10 лет Хенрик Винтер управляет своим бизнесом так, как будто он ежедневно находится в глубоком кризисе. Такое отношение к делу позволяет не расслабляться и фокусироваться на оптимизации и создании оптимальной бизнес модели.
"При наступлении кризиса мы к нему готовы. Хуже всего, когда в этот момент бизнес приходится перестраивать. Быстро это сделать невозможно. Перестройка и налаживание бизнеса занимает года. Это долгий процесс. Поэтому если до кризиса ваш бизнес работал плохо, то в течение кризиса он перестанет работать вообще", – объяснил специалист.
Что значит готовность бизнеса к кризису? По словам Хенрика Винтера, это комплексный подход, который со временем превращается в философию компании. Например, в его холдинге руководствуются пятью ценностями:
- Качество во всем (качество – доступность)
"В каждом вопросе мы стараемся достичь и увеличить качество того, что мы делаем. Мы не смотрим на то, во сколько нам это обойдется, мы смотрим на то, насколько нам это увеличит качество", – сказал он.
- Положительные эмоции (фокус на восхищение)
Помимо вкусной еды, один из главных поводов, почему люди приходят в рестораны – эмоции. Рестораны Хенрика Винтера нацелены на людей, желающих провести время в комфортной и уютной обстановке, получая при этом приятные эмоции. Они не направлены на то, чтобы быстро заглушить голод.
"Значит, основной продукт, который я продаю, – это эмоции, и я должен уметь их производить. Производить эмоции сложно, но интересно. Это конкурентное преимущество, которое невозможно повторить. Соседний ресторан может готовить вкусную еду, делать хороший декор, но эмоциональный импульс, который почувствует гость, сделать сложно. Здесь требуется комплексный подход, когда цель встроена в каждое решение, принимаемое в рамках бизнеса", – добавляет он.
Также культура и взаимодействие между сотрудниками рождаются в момент их наслаждения работой. По словам специалиста, задача работодателей – делать все, чтобы их сотрудники были наполнены положительными эмоциями от работы.
"Конечно, это правильный подбор кадров, постоянное обучение. Мы не набираем людей на работу, мы набираем их, чтобы они могли построить у нас карьеру. От человека я ожидаю только то, чтобы у него были желание и возможности. Все остальное – мои задачи. Я должен дать ему понимание того, что мне нужно", – сказал он.
- Эффективность (управлять тем, что можешь измерить)
Эффективность – это правильная IT-система. Нельзя управлять тем, что ты не можешь измерить. Нужно следить за KPI.
- Развитие (франчайзинг корпоративный)
Корпоративная культура бизнеса Хенрика производит уникальный продукт.
- Забота о природе (развитие эконаправлений)
Рестораны предпринимателя экологически направлены. Работают без пластика и доставляют еду только в бумажной и картонной упаковке.
"Эти ценности не просто слова. Они транслируются в каждом вопросе, решаемом в компании. Они живут в рамках нашей корпоративной культуры. Когда строится большой бизнес, есть тенденция его бюрократизации. Это куча бумаг, которые никто не читает. А если кто-то читает, то не будет вспоминать, а если вспоминает, то не будет воплощать. Конечно, такой материал должен где-то присутствовать, но он не должен быть основной структурой для бизнеса", – говорит он.
Если у компании существуют основные принципы, которые становятся ее компасом, то это дает возможность сотрудникам решать вопросы любого уровня наравне с руководством.
В завершение Хенрик Винтер добавил, что устойчивая бизнес-модель позволяет укрепить позиции на рынке во время кризиса. К ней он отнес следующее:
- Создание пула локаций для будущего роста.
- Укрепление команды.
- Проведение обучений.
- Фокус на общении с гостями.
Мария Галушко
