RU KZ
Пять секретов антикризисных коммуникаций от Михаила Умарова

Пять секретов антикризисных коммуникаций от Михаила Умарова

08:08 08 Октябрь 2019 9773

Пять секретов антикризисных коммуникаций от Михаила Умарова

Автор:

Майра Медеубаева

PR-специалист выделил основные кризисы в PR.

Управляющий партнер агентства Comunica, автор книг «PRописные истины. Почему не все могут сделать очевидное» и «PR в реальном времени», российский специалист Михаил Умаров на площадке VII ежегодной конференции по вопросам развития PR и коммуникаций – PR Forum Astana рассказал об основных секретах антикризисных коммуникаций и поделился советами, как с наименьшими потерями выйти из любой кризисной ситуации.

Кризисы в коммуникациях

Как изменились кризисы за последние десять лет? Если десять лет назад кризисы были по большей части про заводы, пароходы, споры хозяйствующих субъектов, налоговые претензии, разбирательства госорганов, то сейчас широкую общественность это мало интересует. Все это стало повседневной частью нашей жизни. Сейчас на повестке дня сексизм, харассмент, экологические проблемы, расизм, меньшинства. То есть тематика кризисов изменилась. Если раньше кризисными каналами выступали медиа, то сейчас социальные сети. Если раньше это была территория корпоративного PR, то сейчас кризис существует на стыке PR и маркетинга.

По каким основным маркерам можно понять, что хайп перешел в кризис? Когда налицо реальные изменения, например бойкот продукции, люди забирают деньги из отделений банков, акции падают. Когда что-то препятствует нормальному функционированию компании, угрожает жизни людей и приводит к жертвам, влечет финансовые потери, влияет на репутацию, на курс акций. Все это требует незамедлительной реакции сотрудников и характеризуется резким уровнем со стороны СМИ и другой целевой аудитории.

В качестве примера приведу кейс, когда из самолета американской авиакомпании United Airlines силой выволокли пассажира. Эта история произошла в апреле этого года. Компании нужно было срочно перевезти на самолете своих четырех сотрудников. Это был не овербукинг. Как компания решила выйти из ситуации? Сначала людям предложили компенсацию – билет на следующий рейс плюс деньги. Желающих не нашлось, тогда на борту провели лотерею, в результате которой выбор пал на 69-летнего врача, который летел к своему пациенту. Он отказался, но в итоге его выволокла охрана, ситуацию засняли на видео, которое выложили в YouTube. Это привело к большому количеству гневных комментариев в социальных сетях.

Компания сначала попробовала извиниться за овербукинг и неудобства, которые причинила, а вину попыталась перевести на регулятора перевозок. Совершенно ясно, что этого оказалось недостаточно. Когда журналисты обратились в компанию для получения комментария о применении силы, им посоветовали обратиться в полицию Чикаго, полиция перевела запрос в городской департамент авиации, та – в администрацию транспортной авиации, круг замкнулся. Каждая организация не хотела брать ответственность на себя и отвечать на кризисный кейс. В United Airlines поняли, что все достаточно плохо и тот комментарий, который дали, людей не устраивает. Первое извинение стало еще большим поводом для критики. Компания стала объектом шуток, но самое главное, падение капитализации составило 1 млрд долларов. Потребовалось два дня, чтобы глава компании извинился, как положено, за применение силы перед пассажиром, а не за ситуацию с овербукингом.

Мы видим, что неправильный выбор антикризисной стратегии приводит к потерям, и очень важно признать ущерб, который ты нанес, и, исходя из него, выбирать способы извинений и компенсации.

Неготовность к кризису – не оправдание

Что нужно делать, чтобы подготовиться к кризису? Должна быть прописана антикризисная политика, сценарии. Как выработать кризисный сценарий? Каждая компания знает свои основные ключевые риски. У авиакомпаний это падение самолетов и т. д. Компаниям необходимо составить основные риски и прописать под них сценарий. Сейчас любой кризис развивается так быстро, что времени на подготовку нет. Надо честно ответить на вопрос: какие риски – скелеты в шкафу есть у компании, которые могут материализоваться в виде кризиса? Правильный подход в компании, когда большая часть кризисов отрабатывается, когда они не доходят до состояния пожаров. Неправильный подход – тушить пожары, когда все «загорелось». Один из главных подходов звучит так: лучший кризис – это несостоявшийся.

Как кризис влияет на деньги? В качестве примера возьмем кейс сотрудников Омской сырной фабрики, которые купались в молоке на производстве. Сначала случился хайп в соцсетях, потом розничная сеть стала отзывать продукцию и перестала ее закупать, и, наконец, Роспотребнадзор инициировал внеплановую проверку предприятия, в результате чего оно было закрыто. Руководство завода так и не дало правильных формулировок с извинениями. В данном случае мы видим, что ущерб для бизнеса стопроцентный – кризис привел к его закрытию.

Где рождаются кризисы

Мы провели в агентстве небольшое исследование, изучили медиа, которые больше всего влияют на формирование кризиса. Изучили 50 самых заметных кризисных кейсов 2018 года и пришли к выводу, что 18 из них родились в онлайн-СМИ, а дальше по убывающей – социальные сети, Telegram, это сейчас влиятельный ресурс, который сопоставим с онлайн-СМИ по формированию кризисных ситуаций. Также мы видим, что ТВ и радио практически не создают кризисных ситуаций. Скорее они их отражают. Какой вывод из этого следует? Мы используем не те медиа при «тушении пожаров», и второй вывод, который можно сделать: зачастую мы анализируем не те медиа. Если у нас в мониторинге находится список классических медиа, значит, мы не видим всю картину, которая происходит в реальности. Поэтому мы должны мониторить совсем иные медиа. Очень важная часть кризисного менеджмента состоит в том, как вы анализируете.

Также мы провели оценку виральности различных каналов на основе медиалогии и экспертных заключений. По индексу цитируемости на четвертом месте находится канал Mash, на первых местах – информационные агентства. Таким образом, мы видим картину, когда у Telegram-канала цитируемость выше, чем у «Коммерсанта», «Ведомостей» и других ведущих российских изданий.

Какие темы являются триггерами для развития кризисов

Для развития кризисов могут послужить темы сексизма, национализма, расизма, феминизма, меньшинств, патриотизма, политики. С данными темами необходимо очень аккуратно работать и по возможности не прибегать к ним. Например, кейс Reebok. В глобальной рекламной кампании компания запустила слоган «Не стесняйся своей силы». Российская кампания была более смелой. Слоган звучал так: «Пересядь с иглы мужского одобрения на мужское лицо». В комментариях развернулась настоящая война, мужчины обиделись. Как мем, на этом сыграли все бренды, но суть в том, что компания больше потеряла, чем приобрела за счет продвижения темы феминизма, потому что в долгосрочной перспективе ущерб более существенен.

Другой пример – известная американская компания по управлению активами поставила памятник девочке на Уолл-стрит напротив знаменитого быка, как знак борьбы женщин за равноправие. Красивый кейс, но в итоге выяснилось, что данная фирма не доплачивает своим женщинам-сотрудницам, за что получила довольно много поводов для критики. Поэтому хочу подчеркнуть: использование вышеназванных тем делает вас очень уязвимыми. Вы должны быть белее папы римского, для того чтобы идти в сторону феминизма.

Еще один кризисный кейс, когда происходили печальные события в Одессе, руководитель филиала «Яндекса» в Украине Сергей Петренко открыто поддержал сожжение заживо людей в Одессе. 

«Все хорошо. Практически зачистили город от сепаратистов», – так Петренко прокомментировал в социальной сети «Фейсбук» события 2 мая 2014 года. На него обрушилась аудитория с негативными комментариями, руководству пришлось уволить своего украинского коллегу и выпустить официальное заявление, что компания вне политики, она не разделяет высказывания своего украинского менеджера. В итоге менеджер лишился работы, компания – своего руководителя из-за одного высказывания, которое было написано в виде комментария к посту.

Как руководители стреляют себе в ногу

По практике можно отметить, что никто не приносит компании столько кризисных ситуаций, как первые руководители. В качестве примера возьмем кейс главы РосНАНО Анатолия Чубайса, который на предновогоднем корпоративе высказался, что «у нас очень много денег». Позже, комментируя эти слова, Чубайс объяснил их особенностями возраста.

Другая ситуация сложилась после неправильного комментария главы сети магазинов «Магнит» Сергея Галицкого, когда одна фраза руководителя усугубила ситуацию. В магазине в Кронштадте бабушка не заплатила за две пачки масла. Сергей Галицкий написал, что никого не досматривали, случившееся ужасно, но администрация действовала по инструкции, а он тут ни при чем. Совершенно неправильный ответ, который усугубил ситуацию. Это спровоцировало еще больший негатив. В итоге факт пришлось признать, принести извинение, было предъявлено обвинение директору магазина, который в результате был закрыт. В этой ситуации корректным комментарием можно было выйти из ситуации более достойно.

Еще один пример, когда одной фразой посеяли негатив, – это заявление пресс-службы губернатора Амана Тулеева после пожара в торговом центре «Зимняя вишня». Как сообщила пресс-служба администрации, «кортеж Тулеева не приехал, чтобы не затруднять работу спасательных служб в торговом центре». Данная тема вызвала большое недовольство в соцсетях, и большинство комментариев свелось к тому, что он мог пройти пешком.

Самая распространенная ошибка спикеров – когда они начинают отвечать вне рамок собственной компетенции. Отличился бывший губернатор Челябинской области. Следующий случай произошел с депутататом, который лоббировал квоту на российское кино и не смог вспомнить название фильма.

Данные кейсы говорят о том, что никто, как руководители, своим компаниям столько ущерба не приносят.

Можно ли в кризисе использовать креатив

Да, можно. Но это подходит не для всех. В качестве примера можно привести Германа Грефа, который позвонил своей клиентке, которая жаловалась на то, что не могла снять деньги со счета в банке. Когда ситуация разошлась до негатива, ей позвонил Греф, извинился за ситуацию, и банк отправил букет цветов. Это хорошая ситуация, которая превысила негатив – от такой крупной структуры подобного не ждали. Это креативный пример, но не на каждый день.

Еще один кейс, когда в одну из кофеен Starbucks вошли несколько афроамериканцев, которые ничего не заказали, а просто хотели воспользоваться туалетом. Сотрудники кофейни выгнали их, перепалку сняли на видео и выложили в Сеть. Начался хайп: притеснение прав афроамериканцев. Начался бойкот, флешмоб «Не ходим в Starbucks». Как отреагировало руководство? Оно закрыло на один день все свои кофейни в США на тренинг по клиентскому сервису. СМИ посчитали, что это обошлось компании в 20 млн долларов. Но они пошли на это, чтобы показать, как они относятся к клиентам. Данная мера была позитивно воспринята аудиторией. Но на такой креатив может решиться владелец бизнеса или акционер.

К каким выводам можно прийти? В целом кризисов будет только больше, будут возрастать протестные действия клиентов, возможно использование креатива в кризисах, роль лидеров мнений продолжит усиливаться.

Записала Майра Медеубаева