Казахстан по-прежнему испытывает дефицит высококвалифицированных кадров. Высокий коэффициент текучести кадров (соотношение выбывших сотрудников к списочной численности работников) наблюдается в сфере ремонта компьютеров и бытовой техники – 17,6%, в области научной и технической деятельности – 8,8%, в области информации и связи – 6,7%, компьютерного программирования – 5,6%, подсчитал Госкомстат. При этом коэффициент замещения уволенных работников вновь принятыми во многих этих сферах составляет 60-69%.
Заменить выбывших работников крайне сложно. За период с января по март 2018 года из страны выбыло 5381 молодых людей. Из них на постоянное место жительство – 2920 человек, по трудовому договору – 68 человек, в связи с учебой – девять человек, по другим причинам – 2384 человек. При этом прибыло только 2330 человек.
Сальдо миграции в Республике Казахстан, в тыс. чел.
Источник: Комитет по статистике Министерства национальной экономики РК, 2018 г.
Казахстан имел отрицательное сальдо миграции с Россией, Беларусью, Германией, США, Израилем, Канадой, а положительное – с Китаем, Монголией, Грузией, Турцией и Ираном. Практически половина уехавших из страны молодых людей являлись высококвалифицированными специалистами: высшее образование имели 1607 человек, среднее специальное – 1079 человек. По мнению Андрея Якунина, чтобы распознать таланты, а также удержать таких ценных людей в условиях дефицита кадров, нужно выстроить целую стратегию.
Покупать чужих или растить своих
В первую очередь талантливых сотрудников нужно привлечь в свою компанию. В ситуации острого дефицита высококвалифицированных работников, казалось бы, проще всего купить готовых специалистов на рынке. Но, по мнению г-на Якунина, если привлечь большое количество сотрудников из конкурирующей компании, это может привести к потере корпоративной идентичности. Допустим, в магазине всегда было в приоритете качественное обслуживание, а с приходом новых специалистов акцент может сместиться в сторону роста объема продаж.
"Есть разные подходы к привлечению талантов: кто-то их покупает, кто-то воспитывает самостоятельно. Думаю, что должен быть какой-то здравый баланс, в зависимости от этапов развития компании и от того, какие задачи перед ней стоят. Молодым компаниям лучше растить своих работников, более развитым компаниям – привлекать людей со стороны. Но нельзя использовать только один способ, нужно их совмещать", – поделился г-н Якунин.
При этом он отметил, что знания и опыт со временем можно приобрести, а вот наладить работу в конкретной команде не всегда удается.
"Иногда люди по каким-то внутренним ценностям совпадают, и их работа становится более эффективной, чем с более опытными кадрами", – заметил он.
Проводить аудит талантов
Данные о человеческом капитале есть далеко не у каждого руководителя. Но такая информация просто необходима, если в компании собираются открыть новые позиции или вводить новые требования к персоналу. По словам г-на Якунина, существуют различные инструменты для проведения аудита талантов. Например, еженедельные мероприятия по оценке результативности менеджерского состава или ежемесячная оценка производительности труда сотрудников.
Кроме того, г-н Якунин советует работодателям время от времени перемещать кадры. По его словам, иногда сотрудник на своем рабочем месте не проявляет каких-то выдающихся успехов, а на новом рабочем месте начинает действовать более эффективно.
"Эта модель развития схожа с жизненным циклом продукта, – провел аналогию г-н Якунин. – Сначала продукт выводят на рынок, затем идет рост продаж. Когда продукт проходит стадию "зрелости", опытные компании его обновляют. Если этого не делать, то идет период стагнации, а затем происходит резкий спад продаж. Так происходит и с человеком: если в его работе нет обновлений, он перестает её качественно выполнять".
Мотивировать сотрудников и искать преемников
По мнению г-на Якунина, для повышения эффективности работы сотрудника его постоянно нужно мотивировать. Молодым специалистам нужно ставить амбициозные задачи, предоставлять гибкий график работы. Для более опытных талантов важен карьерный рост. Мотивация зависит и от категории самой компании.
"Если говорить о стартапе, то там люди могут быть мотивированы одной только идеей и жить сутками в офисе, не получая особо больших денег. Если говорить о большом предприятии, то там должны быть какие-то тарифные сетки, система премий, бонусов. Уникального секрета нет, потому что на каждую мотивацию находится сотрудник, которого она устраивает", – считает г-н Якунин.
При этом он отметил, что ни одна компания не застрахована от того, что талантливые люди могут её покинуть. И работодателям нужно заранее подготовить замену таким кадрам.
"Двадцать лет назад мой первый руководитель сказал, что качество менеджера определяется, в том числе и тем, что он готовит для себя преемника. И это справедливо для многих специальностей. Работник должен готовить себе замену на случай повышения или ухода, а это в свою очередь должно стимулироваться начальством", – резюмировал он.
Справка:
Консалтинговая компания WE Partners специализируется на интегрированном управлении талантами. WE Partners работает в профессиональном альянсе с международной компанией Korn Ferry и компаниями в России, Финляндии, Израиле и Южной Африке.
Римма Гахова
