Арслан Айнакулов – один из совладельцев ресторана Take Eat Easy. В кейсе партнеров – различные проекты в Нур-Султане в сфере общепита. Однако новый проект по части запуска и ведения стал одним из самых рисковых. О том, как живет сегодня ресторанный бизнес и насколько серьезно доставка еды на дом может заменить привычное живое общение в кафе и ресторанах, – об этом Арслан Айнакулов рассказал в интервью нашему изданию.
Арслан, мы сегодня с Вами говорим о ресторанном бизнесе на примере развития Take Eat Easy. Какой путь Вам и Вашим партнерам пришлось пройти и какой полученный опыт Вы вложили в развитие Take Eat Easy?
Если говорить о текущем нашем проекте Take Eat Easy, нам понадобилось больше двух лет, чтобы выстроить структуру, наладить взаимодействие и осознать простой принцип: "каждый должен делать то, что он лучше всего умеет". Изначально помещение арендовали для сети бургерных, но, начав анализировать локацию, мы приняли решение уходить в высокий сегмент гостей, использовать лучшие продукты на рынке, сделать акцент на атмосфере и сервисе и давать определенной аудитории, живущей в Highvill, тот продукт, за которым они обычно летают в Европу. Стратегия сработала, подправляем тактику. Если бы получилось наоборот, было бы тяжелее. На словах все просто – в ресторане нужна хорошая команда, вкусные блюда, дисциплина, четкая система учета товаров и денег. Но на практике это огромный труд всей команды. Мы учимся до сих пор и, наверное, будем учиться еще долго. Общепит – это бизнес деталей. Здесь могут даже самые мелкие просчеты и недочеты убить лучшую систему. Зачем быстрое приготовление, если блюдо невкусное? Зачем вкусное блюдо, если его несут 40 минут? Зачем красивый интерьер, если в один из дней не убрали в каком-нибудь углу мусор? Зачем большие продажи, если высокий фудкост и не организован закуп? Зачем крутая команда, если нет дисциплины? Зачем опираться на настоящее, если не защищено юридически будущее? И еще сотня таких примеров. Ресторан должен быть гармоничным.
Вот, наверное, поэтому Вы часто называете Take Eat Easy "творческим объединением", а не традиционной компанией... Как Вы распределяете обязанности среди партнеров?
Мы – группа рестораторов. Руслан и Аина Байдаулетовы, Мухамед Ахатов и я весь год пробовали разные комбинации, и пока самая эффективная структура получилась следующая: есть две главные группы управления. Везде четкое распределение обязанностей и вертикальное управление. Всякие красивые гипотезы по построению бирюзовой компании, делегированию результата и прочее мы не смогли внедрить. В первой группе мы с партнерами. Каждый ответственен по своему фронту за конечный результат, также формирует систему, по которой будет действовать вторая группа. Распределение следующее: операционные вопросы и персонал, маркетинг и развитие, финансы и юридические вопросы. Во второй группе наш менеджмент, туда входят менеджеры, шеф-повар, бренд-бармен и бухгалтер. Все они выполняют функцию исполнительного органа. Действуют в рамках выстроенной системы.
Давайте определим все плюсы и минусы ресторанного бизнеса. Наверняка, Вы для себя определяли все преимущества и риски перед запуском? И почему, кстати, именно на этом секторе Вы остановились, были ли другие варианты, бизнес-идеи?
Сложно четко разделить, часто плюсы оказываются минусами и наоборот. Поэтому просто напишу особенно важные аспекты в нашем бизнесе:
- Требуется капитал. Для старта нужен внушительный капитал. И, как правило, размер вложений пропорционален будущим доходам. То есть если вы хотите сэкономить на ремонте, оборудовании или вентиляции – это потом может сильно ограничить оборот или принести дополнительные расходы.
- Источники капитала. Капитал должен окупаться, средняя окупаемость в общепите – три-четыре года. Что тоже гораздо выше других бизнес моделей. Капитал также придется откуда-то брать и возвращать, есть три классических источника. 1. Вкладывать свои деньги, что мало кто может. 2. Найти инвестора, но, к сожалению, сейчас это сделать стало немного сложнее. 3. Заем, кредит. Тут нужен залог недвижимости, и перед банком вы обязуетесь все риски нести лично, как физлицо.
- Высокие риски. В общепите нужно учитывать ряд факторов риска. Первую половину можно избежать на опыте, вторую половину – на везении. Риск может быть связан с неправильной локацией, неправильным подсчетом сметы, неправильно подобранным персоналом, неверно определенной целевой аудиторией. К слову, все эти ошибки мы с командой совершили.
- Сложная экономика. Рентабельность в общепите, как правило, варьируется с 5% до 25%. И успех часто зависит не только от увеличения оборота, а от жесткого и эффективного распределения финансов. Поэтому в общепите нельзя не считать.
- Учет продуктов. Именно в общепите, помимо стандартных финансовых и бухгалтерских операций, самое важное – это достоверное ведение калькуляции, ревизий, складского учета, движения товаров.
- Человеческий фактор. Общепит – это в первую очередь люди, которые делают сотни действий каждый день. Поэтому практически каждый сотрудник ресторана, будь это повар, официант или бухгалтер, может повлиять на общий результат.
- Воровство. К сожалению, это главный враг общепита. Мы пострадали от этого внушительно. Воровства (на этапе стройки, выбора поставщика, закупа, движения товаров, расчетов гостей и т. д.) можно избежать лишь при жестком контроле.
- Системный бизнес. Общепит требует системных внедрений на каждом этапе. И, если вы хотите расти дальше, нужно суметь сначала выстроить работающую систему.
Очень обстоятельно и доходчиво. Спасибо! Давайте перейдем к не менее актуальной сегодня теме выживания в карантин. Какой пандемия была и остается для Вашего бизнеса? Какие выводы сделали для себя?
При введении карантина мы, конечно, упали в продажах, так как были ориентированы полностью на работу с залом. Доставка у нас занимала порядка 3-5% от общих продаж. Но ситуацию нужно было принять и работать с тем, что имеем. Каждый день буквально вели ручное управление бизнесом, первое время практически каждые несколько часов поступала информация, и мы быстро принимали решение. Утвердили финансовый план на время ЧС, стали суперэффективными, все силы пустили на доставку. Буквально за несколько дней запустили сайт, адаптировали меню под доставку, ввели жесткий учет финансов, мощнейший маркетинг, внедрили кешбэк-систему и СМС-систему, по которой делаем опрос и замеряем NPS – индекс счастья клиента. Благо маркетинг – один из лучших наших навыков. В результате мы подняли продажи доставки в среднем в 10 раз. Что, конечно, позволило нам не только выжить, но и отточить систему, поднять эффективность по всем фронтам и сплотиться как команда. Во время карантина мы работали, пожалуй, даже больше, чем до. Продумывая выход из карантина, мы утвердили новый финансовый план. К счастью, благодаря нашей активности, когда все остальные, условно говоря, "спали", мы нарастили новую и удержали старую базу гостей. И сейчас опережаем свой план в полтора раза. В первые выходные с момента возобновления работы зала мы поставили рекорд по продажам за все время работы заведения. Даже в праздничные дни бывало меньше.
Как адаптируетесь к новым санитарным правилам в период карантина? Насколько это затратно?
Мы социально ответственное заведение, об этом знают все гости и партнеры. К примеру, курьерам разных агрегаторов мы поставили воду в парадной. Поэтому в первую очередь мы думаем о здоровье гостей. В ущерб своим доходам мы разъединили столы до 1,5 м друг от друга и не разрешаем садиться за одним столом более четверым людям. Приобрели тепловизор, три раза в день ведем учет температуры сотрудников, сшили на заказ маски всей команде и часто дарим гостям, на входе и в зоне санузла стоят антисептики. К сожалению, таких простых и на самом деле не сильно дорогих мер придерживается далеко не каждый общепит. Для нас репутация дороже всего. А еще мы, пожалуй, первые в Казахстане (возможно, в СНГ) сделали настоящее бесконтактное меню. Сначала думали делать одноразовые меню – поел и выкинул. Но пошли еще дальше, сейчас гость берет только свой личный телефон, наводит на QR-код, прикрепленный к столу, и у него открывается сайт с нашим меню. Выбирает блюда и показывает официанту. Официант дальше консультирует. Это просто в использовании, и для нас это оказалось также просто во внедрении. "Позаимствовали" эту идею у мишленовского ресторана Noma в Дании, больше не видели, чтобы кто-то использовал. Хотя смотрим за рынком постоянно. В мае нам ровно год. За это время мы заработали имя, высокие рейтинги и отзывы гостей и выстроили десятки процессов внутри. Но, конечно, работы впереди еще очень много.
Арслан, какие рестораны, по-Вашему, выстоят в непростое посткарантинное время? На что нужно делать акцент, чтобы выжить?
Я точно знаю, что все не выживут, потому что кому-то аренду не скостят, кто-то уйдет в депрессию и закроется, у кого-то есть долговая нагрузка, и он не сможет договориться с банками, произойдет кассовый разрыв, мы все это хорошо понимаем. Повторюсь, абсолютно все точно не выживут, до 20%, думаю, закроются. Все еще зависит от того, когда полноценно закончится карантин. Если для ресторанов это произойдет в течение июня – это хорошо. Мы откроем наши двери, придут гости, и мы все будем делать для того, чтобы им было комфортно. Если нет, мы будем вынуждены адаптироваться под новые реалии. Скорее всего, после карантина будет массовое сокращение потребительского спроса. Потому что многие казахстанцы несколько месяцев сидят без зарплаты, некоторые успели привить себе привычку питаться дома. Они научились вкусно готовить и теперь будут предпочитать домашнюю еду. Но мы ведь все равно социальные люди. Мы хотим быть в обществе, и понятно, что если раньше мы хотели "выйти в люди" два раза в неделю, то теперь это будет один раз.
Сегодня представители разных секторов бизнеса обращаются к государству за помощью. Рассматриваете ли Вы для себя такие меры и в каком формате Вы бы могли говорить о сотрудничестве с государством?
До начала карантина ходили в фонд "Даму", узнавали по финансированию, которое нужно еще постараться получить. Рассмотрение занимает около двух месяцев, я ходил в два банка, там были, на мой взгляд, жесткие условия, например то, что мы не можем обеспечить – залог, чтобы получить деньги под хорошие проценты, от 8,5% до 13%. Что касается других форм поддержки, также еще до карантина ввели мораторий по налогам для малого бизнеса и сейчас ввели отсрочки по зарплатным налогам. У нас сумма выплат – около 300 тысяч тенге в месяц, мы лучше сейчас отдадим эти деньги поставщикам и сотрудникам. Также есть отсрочка по коммунальным платежам. И, конечно, 42 500 тенге получили практически все, кого мы вынужденно отправляли в отпуск. К слову, сейчас все вернулись на рабочие места. И МЗП помогла этим семьям. У нас суммарно около 60 человек работают, и перед каждым мы несем ответственность, а когда государство разделяет с нами эту ответственность, давление уже не такое сильное.
Спасибо за беседу, успехов в бизнесе!
Мадина Ерик
